愛華網(wǎng)Six Sigma和TQM全面質(zhì)量管理的區(qū)別是什么?我們很多時(shí)候都會(huì)被問道:"看起來六個(gè)西格瑪和我們以前的TQM沒有什么本質(zhì)上的差別, 那為什么還需要做六個(gè)西格瑪?" 誠(chéng)然, Six Sigma和TQM在很多方面是相似的, 同時(shí), 在各自使用的工具方面,大部分的工具都是一樣的. 兩者也都強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn), TQM的PDSA和Six Sigma的DMAIC也是基本類似.
那么, 真正的區(qū)別在哪里呢? 其實(shí)最大區(qū)別在于兩者之間在推動(dòng)方面的不同, 六個(gè)西格瑪非常注重從上往下的推動(dòng), 最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與和重視, 強(qiáng)調(diào)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目和公司戰(zhàn)略和客戶質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的緊密聯(lián)系, 強(qiáng)調(diào)對(duì)公司財(cái)務(wù)效益的貢獻(xiàn).將項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益和公司的利潤(rùn)掛鉤. 而這些都是區(qū)別于TQM最大的地方. 也是Motorola, Allied Signal和GE公司成功實(shí)踐六個(gè)西格瑪?shù)脑?.
Six Sigma能否在小公司實(shí)行?
六個(gè)西格瑪并非適合于任何公司, 但是六個(gè)西格瑪成功與否, 和公司規(guī)模的大小沒有關(guān)系, 對(duì)于小公司而言, 在推動(dòng)六個(gè)西格瑪方面, 可以更多的借助于咨詢顧問公司的力量而非內(nèi)部的黑帶資源, 取得更快更直接的效果.我們希望引入六個(gè)西格瑪, 并準(zhǔn)備派員工參加六個(gè)西格瑪綠帶公開課程, 這樣的方法可以嗎?
我們不建議以參加公開課程的方法來啟動(dòng)六個(gè)西格瑪, 這也是我們?cè)谑欠裉峁┕_課程上非常謹(jǐn)慎的原因. 我們認(rèn)為, 成功的推動(dòng)六個(gè)西格瑪需要以下幾點(diǎn):管理層的支持
培訓(xùn) 資源的配備 - 內(nèi)部資源和外部資源 持續(xù)不斷的溝通 嚴(yán)格的項(xiàng)目批準(zhǔn)和審核等 而外部公開課程的方式, 在很多時(shí)候只能起到培訓(xùn)的作用, 而對(duì)于其他方面的要求, 難以解決. 我們建議的方式是由咨詢顧問公司, 根據(jù)您公司的要求和實(shí)際情況, 制訂出合乎實(shí)際需要的方案和計(jì)劃, 以實(shí)現(xiàn)真正的效果.如何在公司內(nèi)部選擇和培訓(xùn)黑帶?
您可以從公司內(nèi)部挑選有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工經(jīng)過培訓(xùn)和輔導(dǎo), 成為您公司的黑帶. 這些員工應(yīng)當(dāng)是有一定的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ), 具備相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)技巧和潛力.六西格瑪?shù)臍v史和起源是什么樣?
Six Sigma最初的起源是從Motorola公司. 在1980年代和1990年代的初期, 摩托羅拉公司和其他相當(dāng)多的美國(guó)和歐洲公司一樣, 面臨的是日本公司的不斷的蠶食過去由美國(guó)和歐洲公司所占據(jù)的市場(chǎng)主導(dǎo)地位. 而這當(dāng)中, 最重要的原因是日本人可以提供質(zhì)量更加優(yōu)良的產(chǎn)品.在1987年, 在Motorola的通信部門, Six Sigma作為一個(gè)新的對(duì)質(zhì)量進(jìn)行突破性改進(jìn)的方法誕生了. 六西格瑪對(duì)于Motorola來說是一個(gè)持續(xù)的將自己的表現(xiàn)和客戶的要求進(jìn)行比較, 并以六西格瑪?shù)娜毕萋蕿楦倪M(jìn)目標(biāo)的雄心勃勃的革命性的方法.
在Motorola當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)Bob Galvin的支持下, 六西格瑪很快在整個(gè)Motorola內(nèi)部推動(dòng)開來, 從1987年到1997年, Motorola通過六西格瑪獲得了140億美元的財(cái)務(wù)效益. 整個(gè)公司從1980年代的岌岌可危重新成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者.
在1990年代的初期, Allied Signal公司(在1999年合并Honeywell合并后公司改名為Honeywell)引入了Six Sigma, 董事長(zhǎng)Larry Bossidy, 在1995年將這套方法介紹給了GE的董事長(zhǎng)Jack Welch.
到今天, 已經(jīng)有許多公司意識(shí)到Six Sigma的革命性和富有成效的質(zhì)量改進(jìn)和公司文化變革方面的益處, 并開始推動(dòng)六西格瑪, 他們包括: 3M, Black & Decker, Citibank, Dupont, Dow Chemical, Federal Express, Goodyear, Home Depot, Johnson & Johnson, Kodak, LG, Seagate, Samsung等等.
現(xiàn)在有哪間公司是一間Six Sigma的公司?
這個(gè)問題也被經(jīng)常問到. 我們的回答是沒有任何一間公司可以說已經(jīng)是Six Sigma的公司. 即使是Jack Welch在1995年年底稱GE要在2000年成為六西格瑪?shù)墓? 到今天, GE也并不已經(jīng)是一個(gè)六西格瑪?shù)墓?其中的原因是: 首先六西格瑪?shù)谋憩F(xiàn)是和客戶的要求想比較的, 當(dāng)今天你在滿足客戶的某個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)上達(dá)到六西格瑪?shù)乃綍r(shí), 明天的客戶可能會(huì)對(duì)你有更嚴(yán)格的要求和更多更新的要求, 你需要重新努力才能回到六西格瑪?shù)谋憩F(xiàn).
其次, 即使你在客戶所有關(guān)鍵點(diǎn)和公司內(nèi)部的所有關(guān)鍵流程上都已經(jīng)是六個(gè)西格瑪?shù)乃? 由于無法找到整個(gè)公司的的表現(xiàn)和各個(gè)流程和質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的表現(xiàn)的函數(shù)關(guān)系, 仍然無法判斷你是否就已經(jīng)是六西格瑪?shù)墓? 而只能說我們?cè)跐M足客戶的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)和關(guān)鍵流程上是六西格瑪?shù)谋憩F(xiàn)了.
所以我們說:六西格瑪并不是一個(gè)我們要到達(dá)的地方, 而是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的方向
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