愛華網(wǎng)荷蘭皇家殼牌集團(tuán)（Royal Dutch /Shell Group of Companies），又譯“蜆殼”，是目前世界第一大石油公司，總部位于荷蘭海牙，由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合并組成。它是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產(chǎn)商，同時也是全球最大的汽車燃油和潤滑油零售商。它亦為液化天然氣行業(yè)的先驅(qū)，并在融資、管理和經(jīng)營方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。業(yè)務(wù)遍及全球140個國家，雇員近9萬人，油、氣產(chǎn)量分別占世界總產(chǎn)量的3%和3.5%。作為荷蘭最大的工業(yè)公司，其在2012年《財富》雜志世界500強(qiáng)中名列第1位。2014年3月19日，國際能源巨頭殼牌的發(fā)言人宣布，已在2014年1月決定退出共同開發(fā)烏克蘭黑海Skifska海上氣田的談判。
殼牌公司殼牌集團(tuán)是世界上最大的能源企業(yè)之一，成立于1907年,一直由皇家荷蘭石油公司占60%股份。目前，殼牌集團(tuán)的業(yè)務(wù)已遍布全球130多個國家，雇員總數(shù)近10萬人。殼牌在中國的目標(biāo)是成為中國的國際合作伙伴，為中國提供清潔和可持續(xù)發(fā)展的能源解決方案。至今大陸的投資已逾15億美元， 擁有20多家獨(dú)資/合資企業(yè)，雇員人數(shù)近千人。
殼牌致力于可持續(xù)發(fā)展，以對社會負(fù)責(zé)任的態(tài)度提供清潔能源。目前，集團(tuán)有五大核心業(yè)務(wù)，分別是勘探和生產(chǎn)、油品、天然氣和電力、化工、可再生能源。集團(tuán)下屬各公司都是獨(dú)立運(yùn)作，但是遵循相同的經(jīng)營宗旨，這保證了它們在經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會方面的表現(xiàn)都達(dá)到同樣的高水準(zhǔn)。
殼牌_殼牌公司 -公司介紹
荷蘭皇家／殼牌集團(tuán)公司，簡稱殼牌公司，其組建始于1907年殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易有限公司與荷蘭皇家石油公司股權(quán)的合
殼牌公司并。此后，該集團(tuán)逐漸成為世界主要的國際石油公司，業(yè)務(wù)遍及大約130個國家，合作伙伴非常廣泛。它是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產(chǎn)商，在30多個國家的50多個煉油廠中擁有權(quán)益，而且是石油化工、公路運(yùn)輸燃料(約5萬個加油站遍布全球)、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。同時它還是液化天然氣行業(yè)的先驅(qū)，并在全球各地大型項目的融資、管理和經(jīng)營方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。該集團(tuán)1999年銷 售總收入達(dá)1497億美元，利潤為85.8億美元。它在全球任何地方都把健康、安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)及遵守集團(tuán)的經(jīng)營宗旨放在首要地位，并注重當(dāng)?shù)貑T工的培訓(xùn)和發(fā)展。
荷蘭皇家／殼牌集團(tuán)在中國的經(jīng)營歷史已長達(dá)一個多世紀(jì)，現(xiàn)正在發(fā)展一體化的石油、燃?xì)夂突I(yè)務(wù)。在中國國內(nèi)(不包括香港)的實(shí)際和協(xié)議投資額接近10億美元，擁有1500名雇員。它是中國最大的國際石油股權(quán)生產(chǎn)商和最大的原油及其產(chǎn)品貿(mào)易商之一。
目前， 殼牌集團(tuán)的業(yè)務(wù)已遍布全球130多個國家，雇員總數(shù)近10萬人。殼牌在中國的目標(biāo)是成為中國的國際合作伙伴，為中國提供清潔和可持續(xù)發(fā)展的能源解決方案。至今大陸的投資已逾15億美元， 擁有20多家獨(dú)資/合資企業(yè)，雇員人數(shù)近千人。
殼牌_殼牌公司 -公司業(yè)務(wù)
殼牌致力于可持續(xù)發(fā)展，以對社會負(fù)責(zé)任的態(tài)度提供清潔能源。目前，集團(tuán)有五大核心業(yè)務(wù)，分別是勘探和生產(chǎn)、油品、天然氣和電力、化工、可再生能源。集團(tuán)下屬各公司都是獨(dú)立運(yùn)作，但是遵循相同的經(jīng)營宗旨，這保證了它們在經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會方面的表現(xiàn)都達(dá)到同樣的高水準(zhǔn)。
石油的勘探和生產(chǎn)：殼牌集團(tuán)是世界上最大的石油勘探和生產(chǎn)企業(yè)，在全球50多個國家從事石油的勘探和生產(chǎn)活動，擁有最先進(jìn)的技術(shù)，每天的石油產(chǎn)量超過200萬桶，在35個國家擁有55個石油精煉廠的股權(quán)，生產(chǎn)能力從34萬8千桶/日(荷蘭PERNIS)到一萬桶/日不等。天然氣的開采和輸送：殼牌集團(tuán)是世界主要的天然氣生產(chǎn)和經(jīng)銷商。年銷售天然氣超過650億立方米，僅次于世界最大的天然氣生產(chǎn)國和出口國－俄羅斯。
煤的開采和提?。簹づ萍瘓F(tuán)是在70年代進(jìn)入煤炭工業(yè)領(lǐng)域的。現(xiàn)在，該集團(tuán)每年銷售的煤約5000萬噸。殼牌集團(tuán)與中國煤炭進(jìn)出口總公司簽訂了從山西省安太堡煤礦購煤的長期協(xié)議，每年約100萬噸。
化工品的生產(chǎn)：以銷售額計算，殼牌集團(tuán)的化工業(yè)務(wù)是世界十大化工公司之一。殼牌集團(tuán)是世界上最大的石油化工和清潔劑中介產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，也是主要的溶劑供應(yīng)商和乙烯氧化物及其衍生物生產(chǎn)商。集團(tuán)公司生產(chǎn)幾百種化工產(chǎn)品。聚合物－－其中包括熱塑料、樹脂、人造橡膠－－約占總業(yè)務(wù)的三分之一。50％以上的化工產(chǎn)品是在歐洲銷售，在美國的銷售約占三分之一。
再生能源的開發(fā)： 這是殼牌集團(tuán)近年來新開發(fā)的領(lǐng)域，主要包括林業(yè)及太陽能的開發(fā)。是由集團(tuán)下屬的非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門（NTB）負(fù)責(zé)，該部門是為了拓展集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍在70年代成立的。其業(yè)務(wù)范圍包括生物業(yè)務(wù)（如微生物繁殖），替代能源技術(shù)和新材料等方面。
殼牌_殼牌公司 -集團(tuán)結(jié)構(gòu)
母公司皇家荷蘭石油公司和殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司是股票公開上市的公司。他們本身并不是集團(tuán)的成員，不參與經(jīng)營活動?；始液商m石油公司擁有集團(tuán)60％的股權(quán)，殼牌運(yùn)輸貿(mào)易有限公司擁有集團(tuán)40％的股權(quán)。整個集團(tuán)由控股公司、服務(wù)公司和營業(yè)公司組成。兩家母公司下屬的荷蘭殼牌石油有限公司和英國殼牌石油有限公司持有服務(wù)公司的全部股權(quán)，并且直接或間接地持有集團(tuán)在營業(yè)公司的所有股權(quán)。集團(tuán)控股公司獲得這些股份產(chǎn)生的股息，繼而向母公司支付股息。
殼牌_殼牌公司 -社會與業(yè)績
在開展業(yè)務(wù)的所有國家中, 殼牌都會在運(yùn)營地區(qū)和國家層面上進(jìn)行社會投資，致力于成為一個優(yōu)秀企業(yè)公民。
殼牌公司環(huán)境
和更多的人分享我們的環(huán)保承諾
安全
遵守，干預(yù)，尊重我們的鄰居
教育
培養(yǎng)社會的未來
員工志愿者
用真心和知識回饋社會
能力建設(shè)
授人以漁
其它項目
為其他社會公益事業(yè)出一份力
殼牌_殼牌公司 -殼牌與賽車
殼牌分別與法拉利車隊在一級方程式錦標(biāo)賽中，與杜卡迪?科思在世界超級摩托車競標(biāo)賽中，與奧迪車隊在24小時Le Mans大賽中的成功技術(shù)合作，有力地帶動了殼牌公路汽車產(chǎn)品的開發(fā)。
企業(yè)文化
殼牌_殼牌公司 -我們的價值觀
殼牌在全球100多個國家都運(yùn)用統(tǒng)一的價值觀、原則和指導(dǎo)方針開展業(yè)務(wù)。
殼牌公司這些價值觀貫徹于全球統(tǒng)一的四項核心政策之中，也通過這些政策得以體現(xiàn)。
其中一項核心政策指導(dǎo)著我們業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，這就是在全球所有殼牌公司實(shí)施的商業(yè)原則。此外的三項政策是：
- 可持續(xù)發(fā)展：致力于可持續(xù)發(fā)展的承諾，意味著我們做任何事情都必須考慮如何在經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境影響之間取得平衡，在短期需要和長期需要之間取得平衡，所有殼牌公司的計劃都必須以此為基礎(chǔ)；
- 健康、安全與環(huán)境；
- 多元化。
我們對以下五個方面承擔(dān)責(zé)任：
- 股東
- 客戶
- 員工
- 與殼牌有業(yè)務(wù)往來者
- 社會
殼牌_殼牌公司 -殼牌員工
殼牌的人才標(biāo)準(zhǔn)
首先，他是不是有能力工作，并且能夠完成工作任務(wù)。這是殼牌聘人的一個前提。所以一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必須開始真正地工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。當(dāng)然公司不會把他放在那里不管，而是隨時觀測他的工作表現(xiàn)，并及時給予建議和輔導(dǎo)，在必要的時候進(jìn)行適時培訓(xùn)，使他從思想和技術(shù)方面完全武裝好，做好他的工作，并順利進(jìn)入到下一個臺階。
其次是他的價值觀是不是跟公司匹配，是不是與時代匹配。這是軟性的方面，包括對公司的經(jīng)營準(zhǔn)則是否認(rèn)同，對安全、環(huán)境、健康等方面的要求是不是有足夠的關(guān)注，并且身體力行。還有很重要的一點(diǎn)，就是在觀念上他一定要不停地去學(xué)習(xí)新的東西。因?yàn)檫@個世界變化太快，我們對員工的要求也在不斷地變化和增長，如果他停止學(xué)習(xí)，可能就會落伍。所以我們要求在觀念上他一定要不停地堅持學(xué)習(xí)。
殼牌的招聘考核
主要有三個環(huán)節(jié)。第一步是學(xué)生填寫應(yīng)聘表，公司進(jìn)行初步篩選。殼牌的招聘表格對ＣＡＲ設(shè)計，它也是面試內(nèi)容的素材，通過學(xué)生在校的學(xué)業(yè)及其它活動初步選出潛質(zhì)較高的人群，據(jù)介紹，８０－９０％的應(yīng)聘者在這一關(guān)就被淘汰了。
第二個步驟是５０分鐘的結(jié)構(gòu)化面試。在面試中考官會就預(yù)先確定的幾個方面進(jìn)行提問，考察應(yīng)聘者分析的解決問題的綜合能力，應(yīng)聘者決定是否繼續(xù)應(yīng)聘，公司決定是否推薦至評估中心，這一關(guān)一般的通過率為２５％。
通過結(jié)構(gòu)化面試的人會進(jìn)入評估中心。接受為期一天的測試。其內(nèi)容包括：小組討論（由６－８名應(yīng)聘者獨(dú)立探討一個商業(yè)議題）、議案（就一個議題做一個陳述并接受質(zhì)詢）、商業(yè)模擬（處理成批的業(yè)務(wù)）、面試（主要針對分析力）。測試的結(jié)果交由公司最資深的經(jīng)理進(jìn)行評估。經(jīng)過評估中心這一關(guān)，就基本可以確定了。
殼牌招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個工作，因?yàn)闅づ葡Ｍ诠敬_確實(shí)實(shí)是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個事業(yè)目標(biāo)。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理、甚至董事的位置。公司有一套機(jī)制支持員工實(shí)現(xiàn)這些愿望。從個人角度來說，員工自己首先要有愿望和主動性。公司在網(wǎng)上有一個內(nèi)部的公開招聘系統(tǒng)，公布公司內(nèi)部的所有空缺，只要認(rèn)為自己有時間和精力，每個人都可以去應(yīng)聘、競爭。這需要員工很大的主動性和勇氣，敢于去嘗試，豐富自己的知識和閱歷，獲得自己的事業(yè)機(jī)會。
發(fā)現(xiàn)我未來的老板
殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)我未來的老板”的態(tài)度來實(shí)施招聘的。殼牌希望招到的人才將來能管理我們的公司，那么什么樣的人有可能是未來的老板呢？有三個衡量指標(biāo)：成就欲以及成就能力；人際關(guān)系能力；分析能力。
分析和思維能力如何，包括你對細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對之進(jìn)行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明，ＩＱ高，思維能力就強(qiáng)。很多技術(shù)專才ＩＱ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。
人際關(guān)系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生１＋１＞２的效果。一個人人緣好絕不是殼牌所說的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能把不同意見綜合，然后得到一個大家都比較滿意的結(jié)果；是不是能說服他人，同時說服自己；在一個小團(tuán)隊里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人（不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助）……這里的人際關(guān)系同時也包括了團(tuán)隊之間的關(guān)系。
成就欲是一個人事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就能力。你是不是能清楚設(shè)立自己的目標(biāo)，然后一步一步有的放矢地去完成；在實(shí)現(xiàn)過程中的心理素質(zhì)，比如堅持與意志力、決斷力，面對壓力時是否能夠堅持得住，能在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，請跟我走，并能夠說服大家。當(dāng)然除了腦子方非常強(qiáng)靈活之外，還要精力充沛，因?yàn)橹挥羞@樣才可能最終完成自己的事業(yè)。有人覺得只要自己兢兢業(yè)業(yè)工作就是成就能力好，不是這樣的。努力工作≠成就能力。因?yàn)楦冻龅呐Γ灰欢ㄓ行?。你要有勇氣、有能力并且聰明地完成你的目?biāo)。
殼牌從來不說需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以殼牌不介意員工是從何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點(diǎn)更亮一點(diǎn)。殼牌聘人看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么東西。
在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績效評估和提高占據(jù)非常重要的位置?？冃гu估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長。經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。
各部門每年還要做一個全部門的業(yè)績衡量，在個人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認(rèn)識他們在過去一年中到底表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長和獎金區(qū)分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那么好的人來說也是一個促進(jìn)，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別。
殼牌_殼牌公司 -員工關(guān)系和組織文化
其目的在于形成全公司一個統(tǒng)一的價值觀念。一個公司想做大，成為一個跨國性公司、一個集團(tuán)公司，最主要的標(biāo)志是，全公司無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。
做得很好的很多國內(nèi)公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，您感覺完全是一種不同的管理風(fēng)格。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格不同，導(dǎo)致了一個公司在一個地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團(tuán)公司，不是一個品牌。所以，統(tǒng)一就意味著管理風(fēng)格的統(tǒng)一，員工行為方式的統(tǒng)一，對外是一個統(tǒng)一的形象，代表一個品牌。
具體工作包括：內(nèi)部信息溝通、員工集體活動、協(xié)助績效改進(jìn)、員工意見調(diào)查(通過反映員工意見，促進(jìn)組織變革、組織發(fā)展)。
殼牌_殼牌公司 -殼牌中國
殼牌在中國的歷史
殼牌在中國發(fā)展業(yè)務(wù)，已超過一百多年。
在十九世紀(jì)90年代初，殼牌運(yùn)輸貿(mào)易有限公司的始創(chuàng)人馬科?森默和森姆?森默兄弟，便已開始把煤油輸入中國，并在香港、上海、廣州和廈門建立油庫。
1894年，森默兄弟已用散裝油輪運(yùn)送煤油到上海。同年，荷蘭皇家石油公司開始進(jìn)"Crown"牌煤油到中國。(當(dāng)時內(nèi)地稱這"Crown"的品牌為僧帽牌；在香港則稱寶蓋牌)
殼牌運(yùn)輸貿(mào)易有限公司與荷蘭皇家石油公司原是競爭對手。1903年，兩家公司合作經(jīng)營遠(yuǎn)東的業(yè)務(wù)，在倫敦成立亞細(xì)亞火油公司。
亞細(xì)亞火油公司分別於1906年及1908年在香港及上海成立辦事處。1913年，兩個辦事處分別成為亞細(xì)亞火油(華南)有限公司和亞細(xì)亞火油(華北)有限公司的總辦事處。
1907年，荷蘭皇家與殼牌運(yùn)輸合并業(yè)務(wù)，成立荷蘭皇家/殼牌集團(tuán)。但當(dāng)時公司在中國的業(yè)務(wù)仍通過亞細(xì)亞火油公司的名義經(jīng)營。
至二次大戰(zhàn)前，殼牌在中國設(shè)立了超過50間附屬公司，在約20個省份經(jīng)營1000個經(jīng)銷處。大戰(zhàn)期間，所有設(shè)備給日軍占據(jù)，并嚴(yán)重破壞，一切經(jīng)營活動停頓。
戰(zhàn)后，殼牌的重建工作迅速進(jìn)行。當(dāng)中華人民共和國于1949年成立時，殼牌已雇有員工超過1000人，其中包括35名外籍員工和4名華籍經(jīng)理。
1950年后，殼牌繼續(xù)在中國發(fā)展，并成為當(dāng)時唯一一間留在中國經(jīng)營的西方油公司。殼牌在上海的總辦事處獲準(zhǔn)保留，直至1966年，該辦事處才結(jié)束。
與此同時，殼牌在香港的石油和化工產(chǎn)品的業(yè)務(wù)一直保持領(lǐng)先地位。
1970、71年，殼牌獲邀參加廣州交易會。1980年，殼牌在北京建立辦事處，積極開展化工產(chǎn)品貿(mào)易。1983年，殼牌先后與?？松凸炯胺评账故凸竞献?，開始在南中國海進(jìn)行石油勘探工作。
殼牌與中國政府合作
隨著中國「對外開放政策」的實(shí)施，殼牌先後于1985年及1987年在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)設(shè)立了兩個合資油庫。此後，殼牌在中國更加積極投資，目前，已在多個省市發(fā)展廣泛的業(yè)務(wù)。
殼牌在中國大陸的宗旨是提供長期可持續(xù)的清潔能源方案，并幫助中國減輕目前嚴(yán)重的環(huán)境污染問題。
中國政府正在努力改善環(huán)境狀況和提高燃煤工業(yè)的效率，并為滿足未來的能源需求，利用各種形式的清潔能源促進(jìn)能源構(gòu)成多樣化。
殼牌在這些領(lǐng)域的重點(diǎn)是天然氣和可再生能源、煤炭利用新方法，并在能源效率和技術(shù)方案方面提供咨詢服務(wù)。
在燃料、潤滑油、瀝青和化工業(yè)務(wù)方面，我們均提供最先進(jìn)的技術(shù)和環(huán)保措施，致力于可持續(xù)發(fā)展。
殼牌所有的五大核心業(yè)務(wù)在中國都有發(fā)展：勘探和生產(chǎn)，天然氣及發(fā)電，油品，化工和可再生能源。
殼牌在中國的發(fā)展非常迅速，到2006年年底，殼牌在中國的總投資約40億美元，是在中國進(jìn)行投資的最大的國際能源公司之一。
殼牌在中國的業(yè)務(wù)目標(biāo)是幫助中國解決能源領(lǐng)域里需要優(yōu)先解決的重大問題，包括能源安全與供給、環(huán)境保護(hù)和能源效率，并在國內(nèi)外與中國企業(yè)和客戶建立良好的、互惠互利的合作伙伴有關(guān)系。
這意味著殼牌將支持中國政府為加強(qiáng)煤炭及其相關(guān)行業(yè)環(huán)保表現(xiàn)和能源效率所做出的努力，以可持續(xù)的方式為快速增長的經(jīng)濟(jì)提供清潔能源。
殼牌在中國成立了30多家全資或合資公司，員工總?cè)藬?shù)近7,000人，其中97%以上是中國籍員工。殼牌與中國的三大能源――中石油、中石化和中海油――建立了合作關(guān)系。
殼牌是一家全球化的綜合型能源公司。
我們勘探、生產(chǎn)并煉制石油；同時還開發(fā)天然氣資源；殼牌喜力潤滑油和法拉利車隊在一級方程式比賽中共創(chuàng)輝煌戰(zhàn)績；46，000多家殼牌加油站遍布全球；我們的電力業(yè)務(wù)不斷成長；化工產(chǎn)品不斷多元化；我們還是可再生能源領(lǐng)域的積極開拓者…
殼牌的五大核心業(yè)務(wù)目前在中國都有長足發(fā)展。
殼牌在中國的主要業(yè)務(wù)包括：
在廣東省建立了總投資達(dá)43億美元的南海石化項目（殼牌占50%的股份）
長北天然氣項目
在江蘇成立的油品零售合資企業(yè)，要建立500座加油站
2006年收購統(tǒng)一石化
2006年收購科氏材料中國（香港）有限公司
杭州天然氣合資公司
在南海進(jìn)行的石油勘探和生產(chǎn)
煤氣化項目
氣制油和煤制油
殼牌_殼牌公司 -全球化戰(zhàn)略
在大約五十個國家里勘探石油天然氣，在三十四個國家里提煉石油，把石油銷往100多個國家。這樣，一個地方發(fā)生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響。在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保產(chǎn)獲得高額利潤。否則便馬上撤走。
產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少越出熟悉的行業(yè)范圍。此結(jié)構(gòu)極易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生產(chǎn)、提煉、銷售以及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢。
應(yīng)變力強(qiáng)是公司成功的關(guān)鍵。公司密切注視世界各地政治、經(jīng)濟(jì)形式的變化，以及對國際石油市場的影響，并隨時準(zhǔn)備應(yīng)付一切不測。公司經(jīng)常向各地分公司灌輸危機(jī)意識，分公司每年都要舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的演習(xí)。殼牌船隊會隨時遇到突如其來的模擬意外。這種能力給公司帶來了巨大益處。例如，海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場造成了巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習(xí)中摸出一套應(yīng)付危機(jī)的辦法，所以沒有受到致命的創(chuàng)傷。
殼牌重視研究開發(fā)采油投資。這是由于污染帶來的風(fēng)險不斷增大，在深海和在北極鉆井使采油成本不斷上升等因素決定的。同時公司采用先進(jìn)技術(shù)，改進(jìn)設(shè)備，減少生產(chǎn)人員的生命危險，還降低了鉆井費(fèi)用。目前，殼牌在世界的研究機(jī)構(gòu)達(dá)16個，研究人員達(dá)6900人。安全和環(huán)保問題是各研究所綜合研究課題中的重要部分。殼牌的勘探和生產(chǎn)公司在全世界４５多個國家有勘探和生產(chǎn)活動，每天總計生產(chǎn)400多萬桶原油和４億多立方米天然氣，其中殼牌的份額約占半數(shù)。殼牌的油品業(yè)務(wù)包括全球油品的運(yùn)輸、貿(mào)易、煉油和經(jīng)銷。殼牌在50個煉油廠有股權(quán)，并在航煤、潤滑油和加油站業(yè)務(wù)方面居世界領(lǐng)先地位，全球加油站總數(shù)約有5萬個。殼牌的承諾是為客戶提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
最近化工業(yè)務(wù)重新定位集中發(fā)展具有世界規(guī)模的大項目，包括殼牌已經(jīng)或能夠?qū)崿F(xiàn)全球領(lǐng)先地位的主要化工結(jié)構(gòu)單元。殼牌集團(tuán)的目標(biāo)是發(fā)展其在亞洲的化工地位，使之與殼牌在美國和歐洲地位相匹敵。殼牌天然氣公司每年銷售800多億立方米天然氣，并在20多個國家有天然氣權(quán)益（一般是通過與當(dāng)?shù)卣蚱渌凸竞腺Y的方式）。世界上某些主要天然氣市場大量依靠進(jìn)口天然氣，供應(yīng)方式或采用液化天然氣或通過長距離管道運(yùn)輸。殼牌在三個世界主要液化天然氣工廠（文萊、馬來西亞和澳大利亞）與一些正在建設(shè)中的液化天然氣工廠（尼日利亞和阿曼）有權(quán)益，并在歐洲、美國和其他地區(qū)的主要天然氣管輸公司有權(quán)益。1996年起殼牌開始拓展發(fā)電業(yè)務(wù)的權(quán)益，主要是通過在英國、墨西哥、菲律賓、哥倫比亞、中國和巴西等國正在運(yùn)轉(zhuǎn)和建設(shè)中總計發(fā)電能力為3百32萬千瓦的電廠中擁有權(quán)益，并計劃在另外6百68萬千瓦的發(fā)電廠中擁有權(quán)益。可再生能源是殼牌的第五大核心業(yè)務(wù)，殼牌有20年左右的造林業(yè)經(jīng)驗(yàn)，70年代起就開始進(jìn)行太陽能發(fā)電研究。殼牌在今后5年中將投資5億多美元發(fā)展可再生能源，初期集中發(fā)展太陽能發(fā)電、生物質(zhì)能和造林業(yè)，同時目前還在開發(fā)面向市場的風(fēng)力發(fā)電項目。
為適應(yīng)旨在提高殼牌經(jīng)營業(yè)績的改革，殼牌同時加強(qiáng)了對遵守集團(tuán)經(jīng)營宗旨和實(shí)行嚴(yán)格的健康、安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的承諾，并且現(xiàn)在還將這種承諾延伸到可持續(xù)能源的發(fā)展。盡管目前全球各大石油公司合并風(fēng)潮迭起，殼牌采取的種種舉措將繼續(xù)牢固地保持自己在國際石油工業(yè)界的領(lǐng)先地位。
荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來根據(jù)市場前景和競爭能力定出各經(jīng)營單位的位置。市場前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等，無吸引力3類，并用贏利能力、市場增長率。市場質(zhì)量和法規(guī)形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。
由矩陣可看出，對落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。這里必須指出，由那些矩形組成的區(qū)域并未精確地加以限制。該公司的經(jīng)驗(yàn)是：
（1）各區(qū)域的形狀是不規(guī)則的；
（2）區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化；
（3）在某些情況下，區(qū)域之間允許重迭。
處于矩陣中不同位置的擬議戰(zhàn)略可概括如下：
（1） 領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域產(chǎn)品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。
（2） 不斷強(qiáng)化。應(yīng)通過分配更多的資源，努力使該區(qū)域產(chǎn)品向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）移動。
（3） 加速發(fā)展或撤退。該區(qū)域產(chǎn)品應(yīng)成為公司未來的高速飛船。不過，只應(yīng)選出其中最有前途的少數(shù)產(chǎn)品加速發(fā)展，余者放棄。
（4） 發(fā)展。這個區(qū)域中的產(chǎn)品一般會遇到2~4個強(qiáng)有力的競爭對手，因此，沒有一個公司處于領(lǐng)先地位。可行戰(zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展。
（5） 密切關(guān)注。該區(qū)域產(chǎn)品通常都有為數(shù)眾多的競爭者。可行戰(zhàn)略是使其能帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進(jìn)一步投資。
（6）分期撤退。這些區(qū)域應(yīng)采取的戰(zhàn)略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經(jīng)營部門。
（7）資金源泉?？尚袘?zhàn)略是只花極少投資于未來的擴(kuò)展，而將其作為其他快速發(fā)展的經(jīng)營部門的資金來源。
（8）不再投資。所應(yīng)采取的戰(zhàn)略是盡快清算，將其資金轉(zhuǎn)移到更有利的經(jīng)營部門。
他們的先進(jìn)的管理方法主要是在以下幾個方面:
安全手冊
采用EP--5500勘探與生產(chǎn)安全手冊SP--5500安全手冊是為下屬公司和所雇請的承包商而制定的。這個手冊體現(xiàn)了殼牌公司的HSE管理的政策、原則和做法。要求下屬作業(yè)公司和承包商在施工設(shè)計和作業(yè)過程中的HSE管理標(biāo)準(zhǔn)寫成文件時,要把公司總部的SP--5500手冊建議作為一個指導(dǎo)原則。下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)或建議, 凡不符合手冊中的具體建議和做法,都應(yīng)加以更新和修改,目的是能有效地加強(qiáng)和增進(jìn)人身安全和環(huán)境保護(hù)。
EP--5500手冊的范圍
這套手冊主要向勘探與生產(chǎn)作業(yè)公司管理部門的安全顧問和專業(yè)人員提出了一整套的指導(dǎo)原則和意見。其中包括:
管理部門的體制;包括培訓(xùn)、審查、承包人安全、工程安全及鼓勵職工參與HSE的指導(dǎo)原則;
介紹具體的工程項目;包括對所有的新工程項目,都應(yīng)采用其范圍;(3)提出作業(yè)方面的指導(dǎo)原則;其中包括勘探、鉆井、維修、運(yùn)輸和物資裝備,以及消防的指導(dǎo)原則和要求。
主要特點(diǎn)
殼牌公司HSE管理的主要特點(diǎn)顯示在11條原則上,這11條原則為:HSE管理的具體保證;
HSE管理的政策;
HSE是行業(yè)管理的責(zé)任;
有效的HSE培訓(xùn);
能勝任的HSE傾向;
通俗易懂的HSE高標(biāo)準(zhǔn);
測定HSE實(shí)施情況的技術(shù);
HSE標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐的檢驗(yàn);
現(xiàn)實(shí)可行的HSE目標(biāo)管理;
人員傷害和事故的徹底調(diào)查與跟蹤;
有效的HSE鼓勵和交流。
殼牌的HSE政策
殼牌認(rèn)為HSE的政策是HSE規(guī)劃中心不可少的組成部分。要求其政策做到簡明易懂;同時適用于每個人;分發(fā)到每個人并要張貼;下屬承包商都應(yīng)根據(jù)自己的具體情況制定自己的HSE政策。強(qiáng)調(diào)必須有下列的政策。
預(yù)防發(fā)生各種人身傷害;
HSE是業(yè)務(wù)經(jīng)理的責(zé)任;
HSE目標(biāo)同其它經(jīng)營目標(biāo)一樣,具有同樣的重要意義;
建立一個安全和健康的工作營地(基地);
保證有效的安全、健康訓(xùn)練;
培養(yǎng)HSE的興趣和熱情;
對HSE要承擔(dān)個人責(zé)任;
對環(huán)境要給予應(yīng)有的重視。
殼牌集團(tuán)的HSE管理組織
管理組織
殼牌集團(tuán)考慮到技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險和法律責(zé)任這三個主要因素而采取HSE措施,提出必須要舍得花費(fèi)人力和財力來預(yù)防事故的發(fā)生,這是明智的做法。為了做到地震作業(yè)行之有效的HSE管理,必須制定一個明確的計劃和建立一個必不可少的管理機(jī)構(gòu),應(yīng)把其看作是承擔(dān)法律責(zé)任,也是技術(shù)上不可缺少的條件和所承擔(dān)的商業(yè)風(fēng)險。這個組織的管理任務(wù)有四個方面:(1)通過野外觀察看來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險,如進(jìn)行安全觀察;醫(yī)療和職業(yè)保健評價;環(huán)境評價和審查;事故和事件報告;HSE檢查報告;地方類型統(tǒng)計報告等等。
(2)通過HSE委員會去制定管理層的正確措施和政策。這個委員會應(yīng)包括:
殼牌公司和承包商的高級管理人員;
指定一個協(xié)調(diào)員來執(zhí)行委員會的決議和建議。
(3)通過協(xié)調(diào)員(如直升南等駕駛、 醫(yī)療顧問或醫(yī)生)與有關(guān)部門共同執(zhí)行的行動計劃,這些計劃包括;
發(fā)展或更新工藝過程;
供應(yīng)或更換個人防護(hù)用品(用具);
制定和改進(jìn)培訓(xùn)計劃。
(4)檢查結(jié)果,對事故或事件進(jìn)行審查,根據(jù)統(tǒng)計數(shù)分析發(fā)展趨勢,派安全管理小組去進(jìn)行全面的現(xiàn)場檢查。地震隊安全審查工作可由殼牌公司派醫(yī)務(wù)、 環(huán)保顧問專家來完成。程序?yàn)楝F(xiàn)場檢查/審查事故/事故分析安全委員會會議業(yè)務(wù)管理員安全會議組長/組員安全會議發(fā)現(xiàn)危險
制定政策
實(shí)施和修改
檢查結(jié)果。
殼牌公司的HSE責(zé)任
殼牌公司認(rèn)為;不安全的作業(yè)及其由此引起的傷亡事故或職業(yè)病的責(zé)任,在于從主管人員到各級負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。全體職工都應(yīng)該知道他們對HSE所產(chǎn)生的具體作用和所負(fù)的責(zé)任。 要求以上各項要求必須在任務(wù)上和對他們的業(yè)績期望中寫的清清楚楚。要適當(dāng)?shù)乜紤]到每位經(jīng)理和負(fù)責(zé)人對HSE的態(tài)度和表現(xiàn)。(1)經(jīng)理和負(fù)責(zé)人對HSE責(zé)任；
向下屬發(fā)出指示，并明確HSE目標(biāo)和目的；
必須采取相應(yīng)的措施加以執(zhí)行;
提供各種資源,如設(shè)備、培訓(xùn)、人力、財力等。
檢查和監(jiān)督這些指示和落實(shí)情況;⑤堅持進(jìn)行監(jiān)視,記錄和審查。
2)管理部門包括公司管理部門和工地管理部門。管理人員包括現(xiàn)場管理人員和所有員工。
他們的任務(wù)主要是;
1)提出意見或建議;
2)協(xié)調(diào)和監(jiān)督。這些部門所聘請的HSE顧問,應(yīng)當(dāng)是受過充分訓(xùn)練和有經(jīng)驗(yàn)的人來擔(dān)任;
公司管理部門的職責(zé);
1)制定HSE政策和重點(diǎn);
2)明確執(zhí)行范圍;
3)提供人力、財力和物力資源;
4)監(jiān)督落實(shí)執(zhí)行情況;
工地管理部門的職責(zé);
1)規(guī)定具體的實(shí)施辦法;
2)選擇目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施步驟;
3)檢查和組織人力、物力、財力和培訓(xùn);
現(xiàn)場管理人員的職責(zé);
1)對HSE進(jìn)行鼓勵、動員和交流;
2)執(zhí)行現(xiàn)場監(jiān)督檢查;
3)貫徹執(zhí)行安全規(guī)程和為員工樹立榜樣。
員工的職責(zé);
1)執(zhí)行HSE管理規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn);
2)了解不安全因素事故;
3)向上面提出改進(jìn)意見。
HSE規(guī)劃和目標(biāo)
(1)提出的HSE規(guī)劃和目標(biāo)必須是合理,可以達(dá)到的適當(dāng)?shù)摹?br>(2)一個好的HSE管理部門其目標(biāo)是:
實(shí)現(xiàn)和保持事故頻率、嚴(yán)重程度和費(fèi)用應(yīng)是向下發(fā)展的趨勢;
盡量減少對環(huán)境的影響;
盡量減少職業(yè)和對健康的危害。
(3)公司加強(qiáng)安全規(guī)劃時,應(yīng)對生產(chǎn)事故、財產(chǎn)損失和停工損失要有明確的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法應(yīng)盡可能用數(shù)字表示,其內(nèi)容:
HSE會議的頻率和次數(shù);
檢查和審查的頻率和次數(shù);
編導(dǎo)或?qū)彶榈墓に囈?guī)程文件及完成的進(jìn)度表。
(4)制定規(guī)劃的要求:
為落實(shí)HSE規(guī)劃的詳細(xì)方法,每個部門都應(yīng)編寫一份局面的時間表;
各部門的HSE規(guī)劃與殼牌公司的HSE總體規(guī)劃相一致。
HSE的
業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)
(1)HSE規(guī)劃中最重要的因素是: 明確規(guī)定的期望所作出的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和管理部門應(yīng)有明確的表現(xiàn)。好堅持達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)通常寫成指導(dǎo)原則和步驟去強(qiáng)調(diào)如何完成任務(wù)。其中多數(shù)是技術(shù)方面的,但也必須包括HSE方面的內(nèi)容,這些內(nèi)容必須切實(shí)可靠,并隨時得到執(zhí)行者的補(bǔ)充。使它們能夠被人們所接受和執(zhí)行。(2)HSE管理部門如果沒建立審查制度或制度執(zhí)行得很差,則往往使HSE計劃失敗或無效。
(3)殼牌石油集團(tuán)把野外停工時間列為"事件",把"事件"的出現(xiàn)頻率作為檢驗(yàn)HSE實(shí)施情況的一個重要尺度,這也是殼牌所有工傷統(tǒng)計數(shù)字的基礎(chǔ)。他們認(rèn)為:即使對一些小作業(yè)公司,在短時間內(nèi)完成地震作業(yè)任務(wù),情況也往往如此。殼牌還認(rèn)為;一個更加靈敏的顯示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、醫(yī)療案件、死亡事故案件加上差點(diǎn)發(fā)生的事件都要記錄下來,并成為一個慣例的做法。我們應(yīng)把工作重點(diǎn)放在基礎(chǔ),即放在不安全做法上,就是直接努力預(yù)防事故的發(fā)生。檢查不安全的行為和條件是一個費(fèi)力的重要階段,因?yàn)槿魏魏饬考夹g(shù)的主要目的都要通過消除事故來提高安全性能。不管危險性類型和特點(diǎn)如何, 只要采用行為或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情況下用兩種手段去同時采用也是可以的。行為手段包括培訓(xùn)、挑選和強(qiáng)制執(zhí)行等作法。工程手段重點(diǎn)應(yīng)放在工作場所和生產(chǎn)實(shí)踐中進(jìn)行技術(shù)政策來消除不安全因素。如機(jī)器設(shè)備的維護(hù)和改進(jìn)防護(hù)措施等。一般處理短期內(nèi)的不安全因素應(yīng)采用行為手段去實(shí)施?？傊?為了保持有效的HSE規(guī)劃的成功,必須用行為或工程手段去作出不懈的努力。
建立"HSE規(guī)劃"的內(nèi)部
審查制度
殼牌認(rèn)為要作出各種努力來提高HSE規(guī)劃的效果,就必須配備檢測設(shè)備和人員,而且應(yīng)制定一套審查程度,以便能夠及時監(jiān)督HSE建議的執(zhí)行情況, 應(yīng)該指定一個行動小組協(xié)調(diào)和貫徹執(zhí)行這些建議。管理人員在觀察地震作業(yè)時應(yīng)注意審查人的不安全行為和案件。檢查施工人員在做什么和如何去做的;檢查勞保存用品的穿戴和工具使用情況;檢查設(shè)備一般的施工現(xiàn)場等。填寫"安全檢查表"即是一傷現(xiàn)場觀察的備忘錄, 在檢查時要填寫職業(yè)健康表,這些都是一種強(qiáng)有力的手段。如果管理部門或管理人員忽視上述一些作法將會帶來消極的效果。事故或事件的管理
殼牌公司要求吸取每個事故的教訓(xùn)都應(yīng)該讓全體職工知道。管理部門應(yīng)對事故迅速報告、反饋和交流等作出行動。在調(diào)查事故、事件時從中吸取教訓(xùn),把重點(diǎn)放在查明基本原因,并廣為宣傳,讓每個人都知道這些事故或事件的教訓(xùn)。調(diào)查時要求必須徹底和深入,以便找出更深一層的根據(jù)。 用事故或三角圖形的方法是對事故進(jìn)行深入分析的手段。
HSE的
鼓勵和交流
HSE管理規(guī)劃成功必須要取決于有關(guān)各方的積極參與和交談。如果靠現(xiàn)以下三種情況, 說明可能鼓勵與交談方面存在著問題:一是安全性能指標(biāo)未顯示出穩(wěn)步的改善;二是工作人員不了解或不關(guān)心HSE;三是工作人員不能自由和積極地發(fā)表意見, 或者不能經(jīng)常地提出改進(jìn)工作方法意見和建議。 因此要采取如書面通知、報告、業(yè)務(wù)通訊、提高活動、獎勵等辦法,鼓勵大家關(guān)心HSE。想方設(shè)法消除不安全因素及行為;
要求職工為HSE做出貢獻(xiàn);
參與并保證執(zhí)行HSE規(guī)劃;
解決大家關(guān)心的事情和出現(xiàn)的問題。
HSE的
公司培訓(xùn)
(1)最重要HSE培訓(xùn)是對新雇員和承包商進(jìn)行誘導(dǎo)式培訓(xùn),要求對新來的人員都必須參加。(2)實(shí)踐證明培訓(xùn)職工進(jìn)行急救,能使工傷事故率降低。
(3)應(yīng)該把具體的安全培訓(xùn)納入規(guī)劃之中。培訓(xùn)要安排得當(dāng),并使行為與完成任務(wù)相結(jié)合。(4)公司和承包商的業(yè)務(wù)經(jīng)理必須接受HSE管理技能的培訓(xùn),這是十分必要的。
員工是名牌企業(yè)中一個很重要的因素。一個現(xiàn)代企業(yè)如何通過人力資源管理手段，來建立企業(yè)的團(tuán)隊精神和發(fā)揮企業(yè)的凝聚力? 殼牌是這樣做的：
[編輯]一、人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略管理
具體講要考慮以下幾項工作：
(一)一個企業(yè)需要四類人力資源：
1．企業(yè)家型的人才。企業(yè)家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業(yè)。比如說,一個小學(xué)畢業(yè)的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業(yè)，去做一個他現(xiàn)在的能力根本達(dá)不到的領(lǐng)域，這樣的人才就是企業(yè)家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關(guān)系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業(yè)有用的人，那伯不認(rèn)識，也要設(shè)法認(rèn)識他，和他建立關(guān)系。這樣的人具有企業(yè)家精神。
2．職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人能充分利用現(xiàn)有資源，最大程度使其發(fā)揮作用。可能他是一個博士畢業(yè)生，他知道這個技術(shù)怎么去研制，怎么去開發(fā)。他能在自己力所能及的范圍內(nèi)做出成績。這是他和企業(yè)家最大的區(qū)別。
3．專業(yè)技術(shù)人員。他是一個能夠出色完成專業(yè)工作的人，包括工程技術(shù)人員、管理人員、執(zhí)行人員。
4．最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。
(二)確定關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關(guān)鍵崗位，哪些人是關(guān)鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關(guān)鍵人員并沒有承擔(dān)關(guān)鍵的崗位，但這種人很有潛質(zhì)，也許這樣的人是經(jīng)理人才的后備人選，或者是具有企業(yè)家精神的人。那么從現(xiàn)在起就要重視他，對他制訂特別的培養(yǎng)計劃。
(三)促進(jìn)企業(yè)的變革和管理發(fā)展。人力資源部門負(fù)責(zé)這項工作的人，應(yīng)經(jīng)?？紤]一下，企業(yè)目前面臨的外部環(huán)境是什么，它會發(fā)展成什么，今后長期發(fā)展的挑戰(zhàn)是什么。同時要不斷去創(chuàng)新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發(fā)展。
(四)通過人力資源規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)賂管理，把人力資源納入到企業(yè)的整個經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨(dú)立的人事部門，一個執(zhí)行部門。
從這方面講，國內(nèi)企業(yè)大都面臨著幾大挑戰(zhàn)：
1．發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)家繼承人。國內(nèi)做得好的公司大都經(jīng)過一個新的領(lǐng)導(dǎo)人、新的企業(yè)家的開拓創(chuàng)造。但如何從核心領(lǐng)域拓展到相關(guān)領(lǐng)域，從1個億發(fā)展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業(yè)家，擁有企業(yè)家精神，能超脫企業(yè)現(xiàn)在擁有的資源，去創(chuàng)造更大的事業(yè)。
2．建立一種有計劃的良好的內(nèi)部培訓(xùn)、選拔機(jī)制。通過實(shí)踐、通過工作，來判斷企業(yè)內(nèi)部員工是否真正具有這種潛質(zhì)，然后真正把他培養(yǎng)成企業(yè)的接班人。
3．建立強(qiáng)大的專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人隊伍。
一些企業(yè)過于看重從內(nèi)部培養(yǎng)，從國內(nèi)企業(yè)招；為什么不能吸引外企的經(jīng)理人才呢? 由于東南亞金融危機(jī)，全世界經(jīng)濟(jì)比較蕭條，對中國經(jīng)濟(jì)也產(chǎn)生了很大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓(xùn)計劃。但是根據(jù)目前情況，可能短期內(nèi)有一個平緩的發(fā)展，所以，很多人才沒有得到企業(yè)預(yù)期承諾的那種職位的機(jī)會。這對國內(nèi)的企業(yè)來說是一個契機(jī)。所以，企業(yè)應(yīng)抓住這一契機(jī)，給他們更多的機(jī)會去嘗試、去創(chuàng)造。
另外，對大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理人的培養(yǎng)，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯(lián)合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學(xué)生都有一個特殊的培養(yǎng)計劃，每年從畢業(yè)生中挑選，不是看專業(yè)，看的是潛能(管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能)，通過一個特殊的培養(yǎng)計劃，三年或五年培養(yǎng)到一個經(jīng)理層次。
4．應(yīng)更多地培養(yǎng)自己的專業(yè)人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業(yè)年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。
5．大學(xué)生的招聘、培養(yǎng)、保留計劃。大學(xué)生是企業(yè)發(fā)展壯大的一個很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經(jīng)驗(yàn)，但他們的創(chuàng)造性、思維的開拓性非常強(qiáng)，如果有一個好的培養(yǎng)計劃，對企業(yè)的發(fā)展將有很大的促進(jìn)作用。
在人力資源戰(zhàn)略管理中，還要特別強(qiáng)調(diào)組織變革和管理發(fā)展。
第一,組織發(fā)展全球化日趨加強(qiáng)?，F(xiàn)在很多大企業(yè)已超越國界，甚至有人說在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，世界的劃分不是國家而是企業(yè)。企業(yè)跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經(jīng)營越來越強(qiáng)。但企業(yè)在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。
第二，技術(shù)發(fā)展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉(zhuǎn)變?yōu)槿晡迥暌粋€周期。
第三，組織之間的合并、重組、協(xié)作、參股時有發(fā)生。1997-1998年，全球制藥、化工、電子、金融業(yè)等很多大公司都進(jìn)行了重組合并。企業(yè)在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動和機(jī)構(gòu)的調(diào)整。
第四，企業(yè)為適應(yīng)更迅猛的經(jīng)營環(huán)境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調(diào)整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調(diào)整企業(yè)的適應(yīng)性。 所以，適應(yīng)環(huán)境變化，最主要的方法是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地更新管理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式，系統(tǒng)地創(chuàng)新管理模式、管理系統(tǒng)。
最后談一下在人力資源規(guī)劃中，如何將人力資源管理納入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
1．人力資源負(fù)責(zé)人直接報告總經(jīng)理，真正參與企業(yè)經(jīng)營和重大決策。同時人力資源部門應(yīng)將工作重點(diǎn)放到人力規(guī)劃、招聘、薪資福利、培訓(xùn)等專業(yè)化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發(fā)工資、管后勤等。
2．建立團(tuán)隊合作精神，開創(chuàng)一種創(chuàng)造性的工作氣氛，真正激發(fā)員工的興趣、想法及創(chuàng)造性。
3．人力資源部要負(fù)責(zé)把公司目標(biāo)傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業(yè)發(fā)展成50個億，您不僅要告訴他這一目標(biāo)，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^產(chǎn)業(yè)調(diào)整或收購或技術(shù)革新等手段實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰(zhàn)略，他才會為您的企業(yè)凝聚在一起。
殼牌_殼牌公司 -大事記
2010年8月12日，公司宣布在中國的首個潤滑油技術(shù)服務(wù)中心。于2011年5月投入使用，將為中國汽車、船舶、機(jī)械、電力等領(lǐng)域提供全面的潤滑解決方桉，并成為殼牌集團(tuán)在潤滑應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域的重要研究基地。
殼牌（中國）有限公司2011年8月與天津開發(fā)區(qū)簽署投資合作備忘錄，擬在天津南港工業(yè)區(qū)投資建設(shè)潤滑油生產(chǎn)、倉儲項目。 南港工業(yè)區(qū)潤滑油生產(chǎn)項目預(yù)計投資1億美元，將建設(shè)年產(chǎn)30萬噸潤滑油生產(chǎn)線，計劃于2012年開始建設(shè)，2013年建成投產(chǎn)。全部建成后預(yù)計可實(shí)現(xiàn)年銷售收入50億元.
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