愛華網(wǎng)?? MBO就是打工的人把老板擠走，自己當(dāng)老板，所以，MBO深受企業(yè)中高級(jí)打工仔的歡迎。恒源祥是上市公司萬(wàn)象股份的下屬公司，后來(lái)上海世茂投資成為萬(wàn)象股份的第一大股東。世茂投資一入股，就為恒源祥聘任了新的總經(jīng)理，劉瑞旗被降為副總經(jīng)理，面臨被邊緣化的危險(xiǎn)。對(duì)于挽救了恒源祥并領(lǐng)導(dǎo)恒源祥發(fā)展壯大的劉瑞旗來(lái)說，顯然是不公平的。正如劉瑞旗在1991年在上海碰壁之后，才在無(wú)錫找到更合適的合作伙伴一樣，戰(zhàn)術(shù)上的挫折有時(shí)為戰(zhàn)略上的更大勝利提供了條件。世茂投資的入主也為劉瑞旗提供了MBO的機(jī)會(huì)，因?yàn)槭烂顿Y作為專業(yè)化的地產(chǎn)商，對(duì)萬(wàn)象股份原有的非地產(chǎn)項(xiàng)目缺乏興趣，因此有意將恒源祥等非核心業(yè)務(wù)從上市公司剝離出去。面對(duì)這個(gè)機(jī)遇，劉瑞旗啟動(dòng)了MBO計(jì)劃，他設(shè)計(jì)的MBO方案是：先委托黃浦區(qū)國(guó)資局下屬的新世界集團(tuán)從萬(wàn)象股份收購(gòu)恒源祥，再由劉瑞旗原價(jià)購(gòu)入，而劉瑞旗的收購(gòu)資金來(lái)自于恒源祥戰(zhàn)略聯(lián)盟中致富的戰(zhàn)略伙伴的借款。對(duì)這些戰(zhàn)略伙伴來(lái)說，借款給劉瑞旗無(wú)疑是一筆很好的投資，當(dāng)劉瑞旗入主恒源祥之后，他們得到的回報(bào)不會(huì)局限于一點(diǎn)利息，這又是一個(gè)雙贏的合作。2001年1月9日，新世界集團(tuán)與萬(wàn)象股份簽訂轉(zhuǎn)讓恒源祥品牌以及7家相關(guān)子公司的協(xié)議，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為9200萬(wàn)元。2001年2月23日，劉瑞祺注冊(cè)成立恒源祥投資發(fā)展有限公司，與其戰(zhàn)略合作伙伴一起，以9200萬(wàn)元收購(gòu)賬面價(jià)值只有4000多萬(wàn)元的恒源祥品牌及7家相關(guān)子公司。收購(gòu)?fù)瓿珊螅瑒⑷痨鞒钟泻阍聪?1%的股份，3位合作伙伴占39%，黃浦區(qū)國(guó)資局占10%。此后，劉瑞旗繼續(xù)收購(gòu)黃浦區(qū)國(guó)資局持有的恒源祥股份，比例增至61%。恒源祥的MBO使得國(guó)有資產(chǎn)100%退出，民營(yíng)股東以現(xiàn)金一次性支付，而且新公司很快就還清了MBO所籌資金，公司發(fā)展穩(wěn)健，品牌得以持續(xù)。恒源祥的MBO無(wú)疑是MBO中的杰作。
恒源祥MBO模式具有不可復(fù)制的特點(diǎn)。（1）恒源祥是一家“小企業(yè)”，符合當(dāng)時(shí)“抓大放小”的指導(dǎo)原則，如果劉瑞旗領(lǐng)導(dǎo)的是上海汽車公司的話，他就不會(huì)有MBO的機(jī)會(huì)；（2）劉瑞旗在恒源祥的發(fā)展中起了舉足輕重的關(guān)鍵作用，由他來(lái)MBO，能夠得到各方的認(rèn)可和支持；（3）如果不讓劉瑞旗來(lái)MBO，其他人或其他機(jī)構(gòu)收購(gòu)恒源祥之后，不一定能讓恒源祥還像以前那樣成功；（4）劉瑞旗憑借自己在戰(zhàn)略伙伴群體中的歷史地位，以及未來(lái)恒源祥老板的地位，能夠使戰(zhàn)略伙伴樂于借款、敢于借款。最后，我們?cè)僭敿?xì)地談一談恒源祥MBO成功的第三點(diǎn)，即“如果不讓劉瑞旗來(lái)MBO，其他人或其他機(jī)構(gòu)收購(gòu)恒源祥之后，不一定能讓恒源祥還像以前那樣成功”，這一點(diǎn)對(duì)劉瑞旗的成功收購(gòu)有重要影響。一個(gè)成功的企業(yè)家要想做到“不可替代”，不僅要依靠其經(jīng)營(yíng)管理能力，還要依靠微妙的內(nèi)部人事安排和一定程度的“管理混亂”——不能太亂，太亂了，自己也會(huì)駕馭不住的，企業(yè)也會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。這必然會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范，因?yàn)橐坏┮?guī)范了，就容易“被替代”。如果企業(yè)家沒有給企業(yè)帶來(lái)利益而這么做了，性質(zhì)就變了，這時(shí)，我們更應(yīng)該將批評(píng)的矛頭對(duì)準(zhǔn)整個(gè)機(jī)制，因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制除了“不會(huì)激勵(lì)”這個(gè)缺點(diǎn)外，還有一個(gè)缺點(diǎn)就是不會(huì)監(jiān)督。在激勵(lì)和監(jiān)督乏力的情況下，MBO就變得尤其重要，由那些將企業(yè)帶向成功的高層管理人員來(lái)MBO，是所有不好的方案中相對(duì)最合理的方案。如果能夠順利完成MBO，就應(yīng)該立即改善內(nèi)部管理，使管理規(guī)范化，由“人治”向“法治”過渡，這樣，管理團(tuán)隊(duì)的整體水平也提高了，授權(quán)也增加了；如果不能MBO，那誰(shuí)來(lái)接手日子都不會(huì)好過。我們看到很多成功企業(yè)在更換主要領(lǐng)導(dǎo)人后，業(yè)績(jī)突然一落千丈，原因就在于此。除非組織部門派一個(gè)“能力高出很多”的人去接手一個(gè)成功企業(yè)，但是企業(yè)家資源是稀缺資源，不是什么人都能管理好企業(yè)的。
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