愛華網(wǎng)???? 要解決人才匱乏的困境，無(wú)非開源與節(jié)流。所謂節(jié)流，是防止流失，既是對(duì)現(xiàn)有存量的持續(xù)保有，也是對(duì)已有業(yè)務(wù)延續(xù)的基礎(chǔ)，但從發(fā)展的眼光來(lái)看，僅僅通過(guò)改善薪酬、福利等途徑保持存量已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。瞄準(zhǔn)人才增量，就需要關(guān)注如何“開源”。源從何來(lái)？?jī)?nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘？ 吉姆8226;柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中的研究案例表明，那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在業(yè)績(jī)相對(duì)較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學(xué)的教授約瑟夫8226;鮑爾也有類似的結(jié)論，他在長(zhǎng)達(dá)40多年對(duì)美國(guó)企業(yè)CEO的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對(duì)企業(yè)的回報(bào)上，內(nèi)部人表現(xiàn)得比外部人更好（見表13）。表13樣本公司的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)回報(bào)（公司值減去標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)值）平均值（%） 中值（%） 觀察數(shù)CEO來(lái)自內(nèi)部繼任者 148 -015 1214 CEO來(lái)自外部繼任者 -028 -309 600資料來(lái)源：標(biāo)準(zhǔn)普爾公司會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)；企業(yè)圖書公司董事會(huì)分析數(shù)據(jù)庫(kù)。 雖然數(shù)字來(lái)源于對(duì)CEO的研究，但任何空降到各個(gè)層級(jí)的管理者都會(huì)面臨他們所遇到的很多挑戰(zhàn)，我們有理由相信，任用內(nèi)部人才是今天成功企業(yè)的關(guān)鍵特征之一。 盡管董事會(huì)成員認(rèn)可內(nèi)部繼任計(jì)劃的價(jià)值，但約瑟夫8226;鮑爾發(fā)現(xiàn)，居然60%的企業(yè)根本就沒有高層的繼任計(jì)劃，更不用說(shuō)普通管理者。更要命的是，那些已經(jīng)建立了繼任計(jì)劃的企業(yè)當(dāng)中，超過(guò)2/3的董事會(huì)成員對(duì)現(xiàn)行的繼任計(jì)劃方案感到不滿意，認(rèn)為它們既沒有對(duì)培養(yǎng)接班人投入足夠多的時(shí)間和精力，也沒有形成一套完整的體系快速培養(yǎng)出各個(gè)層級(jí)的接班人。 既然培養(yǎng)內(nèi)部接班人是突破人才瓶頸的關(guān)鍵，那么高瞻遠(yuǎn)矚的公司又采取了什么樣的“萬(wàn)靈丹”來(lái)解決這一困境呢？100年前，馬克斯8226;韋伯明確提出，“那些組織之所以能夠取得持續(xù)成功，并不是因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的非凡魅力所致，而是因?yàn)檫@些組織能夠系統(tǒng)化地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力?！?p>圖15人才培養(yǎng)體系的CARD模型我們希望這就是卓越企業(yè)的“人才秘籍”。為了驗(yàn)證這一思路，我們?cè)谶^(guò)去的咨詢實(shí)踐中不斷對(duì)這一主題進(jìn)行嘗試和突破，并在理論研究的基礎(chǔ)上把韋伯提出的“系統(tǒng)化地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力”歸結(jié)為四個(gè)核心模塊（見圖15）：標(biāo)準(zhǔn)體系(competency,C)、評(píng)價(jià)體系(assessment,A)、盤點(diǎn)體系(talent review,R)和發(fā)展體系(development,D)。CEO要打出你的王牌（CARD），才能贏得未來(lái)。 (1)標(biāo)準(zhǔn)體系。人才培養(yǎng)首先要解決的是人才標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，什么樣的人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？在企業(yè)里，滿足什么樣標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為人才？這些標(biāo)準(zhǔn)都將隨著企業(yè)戰(zhàn)略重心的變化不斷調(diào)整，比如國(guó)內(nèi)不少制造型企業(yè)過(guò)去依靠高生產(chǎn)效率、低成本取得成功，現(xiàn)在依靠?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)贏得競(jìng)爭(zhēng)，而未來(lái)要為客戶提供全面的服務(wù)才能持續(xù)領(lǐng)先。這些戰(zhàn)略模式的變化對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的思想、行為、能力的要求也有很大不同：原來(lái)是高效的管理者，強(qiáng)調(diào)控制、規(guī)則、流程、專業(yè)化，他們相對(duì)保守；未來(lái)要成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，強(qiáng)調(diào)愿景引領(lǐng)、創(chuàng)新、系統(tǒng)、變革、全球視野，他們坦誠(chéng)而開放。 領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)只是該體系的一部分，它還包括專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，例如銷售人員的能力標(biāo)準(zhǔn)，以及一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的特殊標(biāo)準(zhǔn)，如國(guó)際化人才、高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)。 (2)評(píng)價(jià)體系。在明確標(biāo)準(zhǔn)之后，如果組織要回答“企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀（績(jī)效、素質(zhì)、潛力）怎樣”，就需要建立評(píng)價(jià)體系。該體系常常會(huì)涉及一系列的工具，從簡(jiǎn)單的360度評(píng)估到使用多種工具組合的評(píng)價(jià)中心。評(píng)價(jià)工具多用于對(duì)管理者的評(píng)價(jià)。 (3)盤點(diǎn)體系。不少人常常把評(píng)價(jià)和盤點(diǎn)搞混。評(píng)價(jià)只是盤點(diǎn)的前提，為盤點(diǎn)提供必要的輸入，評(píng)價(jià)體系更關(guān)注對(duì)個(gè)人能力的識(shí)別，而盤點(diǎn)體系則是把個(gè)人放到組織當(dāng)中，回答“組織結(jié)構(gòu)如何支撐業(yè)務(wù)發(fā)展”、“為了支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要建立什么結(jié)構(gòu)的人才梯隊(duì)”、“在可選擇的候選人中，誰(shuí)是關(guān)鍵崗位的繼任者”的問(wèn)題。因此，盤點(diǎn)不僅僅包括對(duì)人才的盤點(diǎn)，也包括從公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)思考如何提升組織效率。 ?。?）發(fā)展體系。盤點(diǎn)體系運(yùn)行的重要結(jié)果是形成分層的人才庫(kù)，人才發(fā)展體系所做的事就是保證人才在庫(kù)中快速發(fā)展，在這個(gè)階段要求組織清晰地回答“企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的要求有怎樣的差距”、“如何提升人才的數(shù)量和質(zhì)量，從而彌補(bǔ)這一差距”等問(wèn)題。 這四個(gè)體系各自有其內(nèi)部的邏輯，如標(biāo)準(zhǔn)體系中素質(zhì)的冰山模型讓我們更清晰地思考不同人才標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別；評(píng)價(jià)體系中從領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程到領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果的邏輯幫助我們更加全面地掃描管理者；發(fā)展體系中70-20-10的人才培養(yǎng)方法的組合規(guī)律。但縱使它們的內(nèi)部邏輯再完美，如果把這四個(gè)體系割裂開來(lái)，它們必然無(wú)法發(fā)揮出全部效能，甚至毫無(wú)用處。這四個(gè)體系的有機(jī)組合才是韋伯的語(yǔ)義精妙所在。 我們按照四個(gè)體系自身的發(fā)展程度和它們之間的整合水平，把人才培養(yǎng)體系劃分為四個(gè)階段。
階段一:非體系化 這是人才培養(yǎng)的初級(jí)階段，此時(shí)的企業(yè)通常對(duì)人才缺乏清晰、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，組織不知道為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要培養(yǎng)什么樣的人；對(duì)于人才評(píng)價(jià)也僅僅是上級(jí)憑經(jīng)驗(yàn)做出的感性判斷；在人才梯隊(duì)建設(shè)上缺乏基本的意識(shí)，把提前儲(chǔ)備后備人才看作對(duì)已經(jīng)在崗人員的不信任；培養(yǎng)的目標(biāo)主要針對(duì)個(gè)人能力的提升，內(nèi)容比較零散，更多的是基于個(gè)人的需求而非組織的需求；人才培養(yǎng)體系各個(gè)模塊之間，以及與人力資源的其他模塊之間缺少基本的關(guān)聯(lián)，整體上人才培養(yǎng)很難與公司戰(zhàn)略保持一致，根本無(wú)法滿足人才需求。階段二:體系化 在這個(gè)階段，企業(yè)初步建立了較為清晰的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，并能夠應(yīng)用這些標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)有針對(duì)性的簡(jiǎn)單工具，如360度評(píng)估，或者有意識(shí)地采購(gòu)一些外部心理測(cè)評(píng)工具用于人才的選拔；開始有意識(shí)地針對(duì)高層制定替代計(jì)劃，即以選拔為主的人才繼任計(jì)劃，這個(gè)過(guò)程由人力資源主導(dǎo)；在培養(yǎng)方面，能夠根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定較為系統(tǒng)和有針對(duì)性的培養(yǎng)內(nèi)容，但仍偏重個(gè)人能力的發(fā)展；人才培養(yǎng)體系的各個(gè)模塊間有一些聯(lián)系，如基于領(lǐng)導(dǎo)力模型，開發(fā)測(cè)評(píng)工具實(shí)施人才選拔。該階段的培養(yǎng)結(jié)果能夠在一定程度上支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。階段三：聚焦化 與前兩個(gè)階段不同，人才培養(yǎng)的目標(biāo)就是聚焦業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決。例如，聯(lián)想在與IBM PC業(yè)務(wù)整合后，急需一批具備國(guó)際化業(yè)務(wù)運(yùn)作能力的管理者，于是專門設(shè)計(jì)了國(guó)際化人才標(biāo)準(zhǔn)和選拔流程，對(duì)那些有潛力的國(guó)際化人才提供短期集中的跨文化培訓(xùn)和國(guó)際外派的機(jī)會(huì)（見圖16）。圖16聯(lián)想國(guó)際化人才模型 在這個(gè)階段，組織會(huì)更加有針對(duì)性地設(shè)計(jì)精細(xì)化的人才標(biāo)準(zhǔn)，并采用多樣化的工具進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的范圍不僅僅局限在人的方面，也會(huì)關(guān)注到組織層面，例如員工敬業(yè)度調(diào)查、組織有效性診斷等；建立了以人才盤點(diǎn)為核心的繼任管理體系，覆蓋的范圍是關(guān)鍵經(jīng)理人員，人力資源在盤點(diǎn)中僅起到協(xié)助作用；在培養(yǎng)方面，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的出發(fā)點(diǎn)是為了解決業(yè)務(wù)遇到的問(wèn)題而不僅是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，因此培養(yǎng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)大多圍繞公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)命題，因?yàn)槟軌蚩吹綄?shí)效，所以公司高層非常重視，盡量保證時(shí)間和財(cái)務(wù)上的投入；人才培養(yǎng)與個(gè)人職業(yè)發(fā)展、晉升、激勵(lì)等模塊緊密結(jié)合。在中國(guó)，達(dá)到此階段的企業(yè)很少。階段四:戰(zhàn)略化 聚焦化關(guān)注解決業(yè)務(wù)的中短期問(wèn)題，而戰(zhàn)略化要求人才培養(yǎng)關(guān)注組織更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，朝著把組織打造成為一個(gè)人才工廠而努力，培養(yǎng)組織自己的“造血”能力。達(dá)到這個(gè)階段的企業(yè)，往往已經(jīng)具備了系統(tǒng)地識(shí)別人才、評(píng)價(jià)人才的能力，建立了覆蓋全員的人才盤點(diǎn)體系，塑造出良好的關(guān)注人才的組織文化；與上一階段的另一個(gè)主要區(qū)別是，學(xué)習(xí)活動(dòng)不僅培養(yǎng)人，而且?guī)椭M織澄清戰(zhàn)略、落實(shí)戰(zhàn)略，使得人才培養(yǎng)的過(guò)程成為戰(zhàn)略產(chǎn)生的一部分；人才培養(yǎng)體系的四個(gè)模塊緊密銜接，并與人力資源的其他模塊有機(jī)結(jié)合，形成完整的人才管理體系。 基于以上人才培養(yǎng)體系四個(gè)階段模型（見圖17），我們于2009~2010年針對(duì)160家中國(guó)大型企業(yè)的人力資源經(jīng)理進(jìn)行了調(diào)查，數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)建立了領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)——盡管只有23%的企業(yè)設(shè)計(jì)了精細(xì)化的模型；大多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施上都具備比較豐富的經(jīng)驗(yàn)?？傮w上來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的人才培養(yǎng)正在從非體系化向體系化的模式轉(zhuǎn)變。僅有少部分優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)入了第三個(gè)階段，這也是全球優(yōu)秀公司普遍所處的階段。圖17人才培養(yǎng)體系的4個(gè)發(fā)展階段在過(guò)去幾年，金融危機(jī)來(lái)了又走，更多的企業(yè)開始關(guān)注人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，一批批企業(yè)開展了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的構(gòu)建，也針對(duì)這些模型開展了一系列的培養(yǎng)活動(dòng)，但似乎始終無(wú)法突破人才瓶頸，表現(xiàn)為： 人才標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知不統(tǒng)一，無(wú)法貫徹下去 業(yè)務(wù)部門總在抱怨人力資源培養(yǎng)人才速度慢? 高層參與度不高 空缺崗位無(wú)法快速找到合適人選 員工對(duì)于培養(yǎng)與自身發(fā)展有何關(guān)系不清楚，因此也沒有學(xué)習(xí)的熱情 …… 這些都是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)人才培養(yǎng)的困境。拋開國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面的因素，其中的重要原因就是在構(gòu)建人才培養(yǎng)體系時(shí)只重視了人才標(biāo)準(zhǔn)體系的制定，卻忽略了如何讓人才標(biāo)準(zhǔn)被人們接受；只重視了培養(yǎng)活動(dòng)的開展，卻忽略了為何培養(yǎng)以及培養(yǎng)結(jié)果的應(yīng)用；只重視了滿足個(gè)人的發(fā)展需求，卻忽略了組織的發(fā)展需求。要解決這些問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)需要搭建更加完整的人才培養(yǎng)體系，其中最重要的一環(huán)就是盤點(diǎn)體系。
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