愛(ài)華網(wǎng)???? 或許20世紀(jì)70年代之前出生的讀者還能夠想起，街邊的百貨商店每周總有一個(gè)下午歇業(yè)，門上掛著一個(gè)牌子“今日盤點(diǎn)”，店員們要利用整整一個(gè)下午的時(shí)間清點(diǎn)貨物。把成百上千種的貨物清點(diǎn)清楚可不是一件輕松的活兒，不僅僅是清點(diǎn)，還要計(jì)算每種產(chǎn)品過(guò)去一周的銷售數(shù)量，預(yù)計(jì)未來(lái)的銷售情況，進(jìn)行缺貨登記，必要的時(shí)候要通知調(diào)貨。但在我們的記憶中，像沃爾瑪這樣的大型超市，出售的商品比街邊的百貨商店要多出太多倍，卻從沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)歇業(yè)盤點(diǎn)的現(xiàn)象。原因很簡(jiǎn)單，它的每件物品采購(gòu)時(shí)都會(huì)被貼上一個(gè)標(biāo)簽，這個(gè)標(biāo)簽里輸入的數(shù)據(jù)包括貨物的品類、規(guī)格、價(jià)格、數(shù)量、倉(cāng)庫(kù)中擺放的位置，所有這些數(shù)據(jù)都匯總到計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)庫(kù)中，每賣出一件產(chǎn)品，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)就會(huì)更新，盤點(diǎn)也就變成隨時(shí)可以進(jìn)行的工作了。 對(duì)于物品的盤點(diǎn)同樣也可以用于人才的管理上。如果我們能夠用一套流程，把每個(gè)人的特點(diǎn)都變成標(biāo)簽記錄到數(shù)據(jù)庫(kù)中并定期更新，組織就能夠隨時(shí)回答諸如“某類人才有多少，在哪里，都是什么水平，為支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是否足夠，缺口多大”這樣的問(wèn)題，對(duì)人才的決斷也就有了依據(jù)。富國(guó)銀行堅(jiān)持了超過(guò)20年不間斷的人才盤點(diǎn)，它的前CEO迪克8226;庫(kù)利智慧地指出：“以人為先。盡管我不懂業(yè)務(wù)，但是我知道當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候到哪里去找到合適的人。” 人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制訂詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。人才盤點(diǎn)是對(duì)組織與人才盤點(diǎn)（organization and talent review,OTR）的簡(jiǎn)稱。 人才盤點(diǎn)之所以能夠通過(guò)培養(yǎng)內(nèi)部人才，幫助企業(yè)突破人才瓶頸，主要體現(xiàn)在以下方面：(1)實(shí)施人才盤點(diǎn)有助于推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)在建立了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型后，僅僅把它用于培訓(xùn)活動(dòng)的設(shè)計(jì)上，而忽略了與管理者的考核相結(jié)合；或者僅僅用于高層管理者的評(píng)估。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法在整個(gè)公司形成統(tǒng)一的聲音，大家的理解不一致，行為就不一致，產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果也不一致，組織很難形成“合力”。人才盤點(diǎn)推動(dòng)公司所有管理者使用同一套標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)人、選拔人、談?wù)撊耍⑶矣霉潭ǖ牧鞒獭⒐ぞ弑ＷC大家不偏離、不跑題。（2）診斷組織，持續(xù)改進(jìn)組織的用工效率。并非廣納賢才就能夠幫助企業(yè)快速發(fā)展，還要考慮用工效率問(wèn)題，以保證最大化的利用人才。這包括很多方面的指標(biāo)，如產(chǎn)能與生產(chǎn)類員工的比率、銷售額與銷售人員的比率、人力資源與所支持的事業(yè)部人員的比率、管理者與員工的比率等。在人才盤點(diǎn)中，每個(gè)組織的負(fù)責(zé)人都需要認(rèn)真思考這些比率的合理性以及如何提高人才的使用率。（3）識(shí)別優(yōu)秀人才，達(dá)到更好的人崗匹配。一方面，人才盤點(diǎn)的過(guò)程往往會(huì)涉及一系列的人才測(cè)評(píng)工具，能夠幫助管理者更加客觀地認(rèn)知被評(píng)估的員工；另一方面，人才盤點(diǎn)會(huì)議實(shí)際上是一個(gè)討論人才的過(guò)程，大家在對(duì)最優(yōu)秀的人很快達(dá)成一致后，將花更多的時(shí)間在那些“邊緣人物”上，他們總是有一些突出的特點(diǎn)，卻有著不招人喜歡的明顯缺點(diǎn)。這樣的人究竟是否為高潛力的人才需要大家坐在一起去討論和澄清，重點(diǎn)在于如何使用和發(fā)展這些人才，而不是草率地略過(guò)。通過(guò)充分的討論，人才得到認(rèn)可。（4）塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化，對(duì)高績(jī)效、高發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)和發(fā)展；同時(shí)，為管理者的能上能下奠定基礎(chǔ) 。人才盤點(diǎn)通常以績(jī)效、能力、潛力為核心判斷依據(jù)，選拔更加全面的人才，盡管這是一個(gè)相對(duì)保密的進(jìn)程，在高管層面這些信息是可以相對(duì)共享的，但由于有限參與人的權(quán)威性，使得這一方式并不影響它的公正性。優(yōu)秀的人才盤點(diǎn)機(jī)制能夠在6~12個(gè)月內(nèi)促使人才盤點(diǎn)的結(jié)果落地，優(yōu)秀的晉升，不佳的淘汰。這將大大提升人才盤點(diǎn)的權(quán)威性，并改變企業(yè)在人才管理方面的文化，真正朝著舉賢用能的方向改善。（5）經(jīng)理人通過(guò)參與人才盤點(diǎn)工作，能夠有效地提升用人、識(shí)人的能力；提升管理者的組織建設(shè)與管理能力；對(duì)優(yōu)秀、高績(jī)效管理者提供更多發(fā)展機(jī)會(huì)。人才盤點(diǎn)不是人力資源的事情，人才盤點(diǎn)活動(dòng)的設(shè)計(jì)迫使各級(jí)經(jīng)理人必須快速具備用人、識(shí)人的能力，并把工作的重心從單一的以業(yè)務(wù)為中心轉(zhuǎn)向平衡好業(yè)務(wù)與組織中的人才。因此在建立自己人才隊(duì)伍的同時(shí)，也推動(dòng)自身能力的提升。我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人盤點(diǎn)下屬團(tuán)隊(duì)的過(guò)程，也是對(duì)過(guò)去工作總結(jié)梳理、反思的過(guò)程，人才盤點(diǎn)的意義已經(jīng)超越了盤點(diǎn)本身。人才盤點(diǎn)的模式有兩種（在第2章會(huì)給出更為詳細(xì)的解釋）。一種是封閉式盤點(diǎn)，即所有人才評(píng)價(jià)和盤點(diǎn)的結(jié)果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點(diǎn)的成果是一份數(shù)十頁(yè)的報(bào)告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時(shí)候拿出來(lái)翻一翻，這種模式更像是在做替代計(jì)劃，整個(gè)過(guò)程由人力資源部門主導(dǎo)。另一種是開(kāi)放式盤點(diǎn)，盤點(diǎn)的參與者范圍較廣，通常以人才盤點(diǎn)會(huì)的形式分層分級(jí)進(jìn)行，公開(kāi)談?wù)撊瞬排c組織的匹配情況，形成的評(píng)價(jià)結(jié)論也在一定范圍內(nèi)共享，上級(jí)與員工談?wù)搨€(gè)人發(fā)展，整個(gè)過(guò)程由各級(jí)經(jīng)理主導(dǎo)，人力資源部門提供支持，這種模式把人才盤點(diǎn)轉(zhuǎn)變成為組織梯隊(duì)建設(shè)的內(nèi)在引擎。企業(yè)因處于在不同階段，或出于不同目標(biāo)，可以選擇不同的盤點(diǎn)方式。本書(shū)講述的主要是開(kāi)門盤點(diǎn)模式，這是大多數(shù)企業(yè)所不熟悉的。德事隆人才盤點(diǎn)流程 德事隆集團(tuán)（Textron）是全球最為成功的大型多元企業(yè)公司之一，在世界上33個(gè)國(guó)家擁有雇員超過(guò)37萬(wàn)人，年總營(yíng)業(yè)額超過(guò)100億美元,2009年《財(cái)富》500強(qiáng)排名第173位。 2000年后，徳事隆集團(tuán)面臨自身的重大變革：從傳統(tǒng)的控股公司向網(wǎng)絡(luò)化公司轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)整合企業(yè)架構(gòu)。在這次變革中，德事隆集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，通過(guò)繼任規(guī)劃選拔合適的領(lǐng)導(dǎo)者是保持公司不斷發(fā)展變革的關(guān)鍵。為此，徳事隆集團(tuán)設(shè)計(jì)了與繼任計(jì)劃緊密聯(lián)系的人才評(píng)述流程（management assessment process，MAP，見(jiàn)圖18），該項(xiàng)目由CEO和公司高管組成的管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。 MAP項(xiàng)目以管理者盤點(diǎn)為主，分布在全年不同時(shí)間段，同時(shí)整合很多其他流程，力求發(fā)揮最大效用。例如，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都要進(jìn)行審查，涉及的不僅僅是最高層職位人才，而是涵蓋多達(dá)四五個(gè)層次的組織；憑借其矩陣結(jié)構(gòu)，幾乎每個(gè)業(yè)務(wù)單元都可以進(jìn)行企業(yè)人才的正式盤點(diǎn)，這為組織提供了一個(gè)廣泛的人才觀；進(jìn)行正式的人才討論，以支持董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)的工作。覆蓋全年的各項(xiàng)盤點(diǎn)，彼此針對(duì)不同層次的人才，同時(shí)彼此聯(lián)系，彼此促進(jìn)，幫助企業(yè)建立一個(gè)在時(shí)間和層級(jí)上都完整的人才認(rèn)識(shí)。圖18德事隆繼任流程規(guī)劃人才盤點(diǎn)要解決的關(guān)鍵問(wèn)題組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)是對(duì)于組織的盤點(diǎn)。組織要思考“基于未來(lái)兩三年的戰(zhàn)略目標(biāo)，究竟需要怎樣的組織架構(gòu)來(lái)匹配，崗位如何設(shè)計(jì)，職責(zé)如何分配”，在盤點(diǎn)中，領(lǐng)導(dǎo)者要回答以上問(wèn)題才能讓組織設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。例如，國(guó)航在“十一五”期間國(guó)內(nèi)外運(yùn)力投放比例約為6∶4?！笆濉逼陂g，為了加速實(shí)現(xiàn)“世界大型樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司”的目標(biāo)，公司提出了國(guó)際化的策略，國(guó)內(nèi)外的運(yùn)力配比調(diào)整為5∶5。這一改變意味著需要吸引更多的旅客乘坐國(guó)外航線。如何讓國(guó)航的海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的能力提升；在法蘭克福、東京這樣的營(yíng)業(yè)部，是否在組織架構(gòu)上、人員配備上要進(jìn)行調(diào)整以支撐國(guó)外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)呢？這些問(wèn)題都需要主管領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行人才盤點(diǎn)匯報(bào)之前思考清楚。再比如，福田雷沃國(guó)際重工股份有限公司在2011年提出了“2020年戰(zhàn)略”，未來(lái)將有40%的業(yè)務(wù)收入來(lái)自海外，然而大量的生產(chǎn)很可能依然放在中國(guó)完成，以保證其低成本優(yōu)勢(shì)，這就需要構(gòu)建非常獨(dú)特的全球運(yùn)營(yíng)體系，這對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)會(huì)有深刻的影響。在進(jìn)行對(duì)人的思考之前，必須要完成對(duì)組織的思考。
發(fā)現(xiàn)高潛力人才 人才盤點(diǎn)的過(guò)程要求管理者們應(yīng)用相同的工具、相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這一過(guò)程幫助企業(yè)推行統(tǒng)一了人才標(biāo)準(zhǔn)，形成“人才標(biāo)尺”。即使大家手里拿著一樣的尺子，任何兩個(gè)管理者對(duì)同一個(gè)人的判斷仍然是有所偏差的，但正是這種偏差的存在，才使得人才盤點(diǎn)更有意義。在人才盤點(diǎn)會(huì)上，管理者們會(huì)對(duì)一個(gè)員工的領(lǐng)導(dǎo)力、潛力等要素展開(kāi)充分的討論，那些對(duì)素質(zhì)不一致的認(rèn)知就在一次次的碰撞中得到澄清。例如，對(duì)“國(guó)際化視野”這個(gè)素質(zhì)的理解就會(huì)有很大不同，有的人認(rèn)為國(guó)際化視野等同于國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，必須在國(guó)外工作過(guò)或者從事過(guò)對(duì)外工作，否則就很難具備；另外一些人則認(rèn)為只要善于進(jìn)行深層次和跨國(guó)家/地域的戰(zhàn)略思考和決策，即使沒(méi)有國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)，也具備國(guó)際化視野。隨著對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的一次次統(tǒng)一，對(duì)于高潛力員工的識(shí)別也就變得清晰了。高層管理者的繼任計(jì)劃 人才盤點(diǎn)能夠識(shí)別出高潛力人才，這還不夠，必須要結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)，找出究竟誰(shuí)是已經(jīng)準(zhǔn)備好的繼任者，誰(shuí)是需要繼續(xù)培養(yǎng)兩年的繼任者，這個(gè)名單越長(zhǎng)，說(shuō)明人才儲(chǔ)備越充分。一個(gè)完整的人才盤點(diǎn)體系，通?？梢愿采wCEO之下五六級(jí)管理者。而多數(shù)CEO的人員管理視野為兩級(jí)，即直接下屬和隔級(jí)下屬。建立人才盤點(diǎn)體系后，通過(guò)對(duì)組織和人才的高效、深入地研討，大大加深了CEO對(duì)組織人才現(xiàn)狀的了解，在高層繼任上也更容易做出準(zhǔn)確的判斷。關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃 在召開(kāi)人才盤點(diǎn)會(huì)議之前，需要完成不少的準(zhǔn)備工作，除了填寫(xiě)一定級(jí)別管理人員的基礎(chǔ)信息外，還要對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果將成為會(huì)議上討論的重要依據(jù)。但人才盤點(diǎn)的結(jié)果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是可以轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的計(jì)劃。例如，某位營(yíng)銷經(jīng)理被認(rèn)為有希望在兩年內(nèi)提升到總監(jiān)職位，但其對(duì)新市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)有所欠缺，于是我們可以為其制定一個(gè)為期兩年的輪崗計(jì)劃，負(fù)責(zé)一個(gè)新市場(chǎng)的部分區(qū)域的營(yíng)銷策劃。這樣具體而可行的計(jì)劃都會(huì)在人才盤點(diǎn)會(huì)上得到審核，并且一旦得到高層管理者的認(rèn)可，便進(jìn)入人力資源的工作任務(wù)清單。一個(gè)設(shè)計(jì)有效的會(huì)議可以大大加快對(duì)關(guān)鍵人才培養(yǎng)的相關(guān)決策。
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