愛華網(wǎng)???? 李東生先生在其《鷹的重生》一作中講述過一個關(guān)于鷹的故事：鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲……鷹素有“飛行之王”的稱號，它的飛行時間之長，速度之快，狩獵動作之敏捷，策略之狡詐，堪稱冠絕所有猛禽！世人稱頌其俊美，崇拜其勇悍……但相對于鷹對獵物的無情，卻很少有人知道鷹在追求蛻變的過程中，對自己那變本加厲的殘忍！ 放眼當(dāng)今國內(nèi)日化零售的廣闊天空，稱得上零售之鷹的品牌，當(dāng)算屈臣氏一家。業(yè)內(nèi)已有無數(shù)的文獻(xiàn)從方方面面去挖掘其成功之處，但筆者認(rèn)為，因?yàn)橛辛似涑晒Φ慕Y(jié)果，他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都被統(tǒng)一神化為其成功的特點(diǎn)。而當(dāng)我們嘗試去實(shí)踐的時候，發(fā)現(xiàn)同一套藥方，卻治不了自己的病。這是為何？也許我們被太多的表象掩蓋了本質(zhì)，沒看到最關(guān)鍵的癥結(jié)。因此，這篇文章筆者并不打算把這只猛禽做一個360度的全方位體檢，而只從一個關(guān)鍵點(diǎn)去剖析這只零售之鷹——品類管理！ 我們無法復(fù)制屈臣氏在大舉擴(kuò)張時期其背后和記黃埔集團(tuán)的雄厚財力，也無法重現(xiàn)2005年后國內(nèi)日化圈群雄逐浪而屈臣氏在其中順?biāo)兄鄣臅r代，但我們可以學(xué)習(xí)的是，屈臣氏在內(nèi)部管理策略上的所有可取之處，而作為一家零售企業(yè)，品類管理無疑是其所有管理與策略中的重中之重——皇冠上那最耀眼的明珠。 品類管理不難，我們都知道末位淘汰制，把好的留下，把不好的剔除，面對不賺錢的品類手起刀落，品類管理說起來其實(shí)就是這么簡單。而真正難的是，面對還在賺錢的品類，如何手起刀落？面對不賺錢的品類，如何堅(jiān)持培育？我們通過屈臣氏近年來的品類管理歷程，來見識一下這個首屈一指的健與美零售品牌的鐵血“手段”。 屈臣氏起源于1828年的廣東大藥房；歷經(jīng)時代變化轉(zhuǎn)折，于1981年成為和記黃埔全資附屬公司；1989年重回國內(nèi)，在北京開設(shè)了第一家屈臣氏個人用品商店；2005年屈臣氏在廣州正佳廣場開了第100家店，此后便以“三天開一店”的驚人速度一直擴(kuò)張其網(wǎng)絡(luò)；2010年第600店落戶深圳；隨后2011年底即完成了“百城千店”計劃。在完成整個開店歷程中，其商品采購內(nèi)部的品類管理經(jīng)歷了幾個關(guān)鍵的年份：2006年，2008年以及2010年。通過這2年一次的蛻變，屈臣氏獲得了高速而且健康的長遠(yuǎn)發(fā)展。 2006年——本土女士化妝品的黃金之年 隨著國內(nèi)第100家店在2005年的落成，屈臣氏在國內(nèi)的調(diào)研結(jié)果也顯示了其在公眾中的品牌形象概況：在商品價格那一欄中，較大部分的目標(biāo)顧客選擇了“售價偏高”這個選項(xiàng)。在那個時代，國內(nèi)日化基本上還屬于幾大外資巨頭的天下，屈臣氏店內(nèi)絕大部分商品來自于外資供應(yīng)商和獨(dú)家進(jìn)口產(chǎn)品。即使身處一線城市的市民，進(jìn)去屈臣氏購物也并不像今天我們那么“隨意”，而是要等過年過節(jié)的時候，等到屈臣氏那聞名業(yè)界的“加一元多一件”和“買一送一”促銷開始，然后時尚的女士們才會領(lǐng)著父母或男朋友進(jìn)去瘋搶一番。 高價的商品雖然帶來高額的利潤，但伴隨著高速的店數(shù)擴(kuò)張，又有多少個城市的顧客能夠支撐得起這樣的消費(fèi)額？是繼續(xù)與幾大外資共舞守著這高額利潤率？還是在更廣泛的市場上爭奪份額？顯然后來的一系列動作印證了其對市場份額的決心：必須引進(jìn)更多中低檔的品牌，改善定價偏高的商品體系，讓更多的目標(biāo)消費(fèi)群能夠成為屈臣氏的忠實(shí)顧客。 2006年，屈臣氏先后引進(jìn)了三個開始并不起眼，但在日后即將閃耀整個國內(nèi)日化圈的品牌：美即面膜，里美，相宜本草。 在美即面膜引入之前，屈臣氏內(nèi)除了如玉蘭油、露得清這類在當(dāng)時屬于高檔的專柜品牌外，最實(shí)惠的面膜就是像可采這類的國內(nèi)產(chǎn)品，但其單片售價也一直在30元以上。而美即面膜的引入，成功把面膜的售價直接拉到15元附近的價格帶，并通過靈活的買贈機(jī)制迅速獲得了市場的青睞，為屈臣氏帶來了大量的顧客和客觀的銷售收入。 而一開始業(yè)界并不看好的里美，通過主打韓國和少女風(fēng)格的獨(dú)特定位，在市場中獨(dú)樹一幟，與一眾歐美品牌形成區(qū)隔，并通過后期長期的陳列和促銷投入獲得高速增長，是為數(shù)不多的在1年內(nèi)即可在屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)盈利的品牌。里美在2年內(nèi)銷售額從100萬躍升到8億，在屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)僅次于玉蘭油及露得清。而如今風(fēng)光正盛的相宜本草，更是不用筆者再廢筆墨詳述。 在國內(nèi)品牌初期普遍無力支撐巨額廣告投放的前提下，與其說前赴后繼的國內(nèi)化妝品品牌成就了屈臣氏高速的業(yè)績增長，筆者更愿意說，是國內(nèi)化妝品品牌借勢屈臣氏的快速擴(kuò)張并得到了超預(yù)期的成長。而如果沒有屈臣氏對消費(fèi)者的清晰認(rèn)知，以及采購策略中對品類的有效管理，如果屈臣氏沒有放棄那已在嘴邊的高額利潤率肥肉，也許就沒有2006年后眾國內(nèi)品牌一幕幕神話的開始，也不會有時至今日屈臣氏在國內(nèi)日化零售王者的地位。 筆者相信在那個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，屈臣氏的管理層一定意識到，如果今天不是屈臣氏革自己的命，就一定會有其他零售企業(yè)來革掉屈臣氏的命。這只零售之鷹，在一開始便選擇在懸崖學(xué)習(xí)飛翔，不留余地，在高度的危機(jī)感中展開了騰飛的雛翼。 2008年——男士護(hù)理與自有品牌騰飛之年 如果說在2006年屈臣氏展示了其高超的眼界和強(qiáng)大的內(nèi)心，那么其對自己的“殘忍”一面在2008年才算是完全展現(xiàn)。在理解2008年所發(fā)生的事情之前，我們需要了解一些基本的背景：屈臣氏定位在個人用品商店，一般面積在300平米左右，主要品類包括皮膚護(hù)理、秀發(fā)護(hù)理、身體護(hù)理與健康產(chǎn)品等，產(chǎn)品按照顧客購物足跡與品類規(guī)劃被陳列于不同區(qū)域的貨架上。而在屈臣氏向亞洲市場提供的1000多個品牌共25000多款產(chǎn)品中，只有極少數(shù)能夠獲得“充足”的陳列面。屈臣氏的陳列面是以厘米為計算單位的，每厘米寬度的陳列位置可謂“寸金尺土”，動輒一年投入成百上千萬的“商業(yè)發(fā)展基金”也換不到額外陳列面的供應(yīng)商不在少數(shù)。 如此珍貴的陳列空間內(nèi)，一眾優(yōu)秀的女士護(hù)理品牌每時每刻都在為屈臣氏貢獻(xiàn)著高額與持續(xù)增長的銷售收入。而屈臣氏的殘忍之處在于，在2008年其改造了原有的G4第四代店鋪，在廣州中旅商業(yè)城的店鋪中率先引進(jìn)G5概念店，在形勢大好的女士護(hù)理產(chǎn)品中硬生生辟出一塊寶貴的空間，用于新增自有品牌專區(qū)以及男士護(hù)理專區(qū)。 屈臣氏自有品牌一直是其利潤增長的核心，始終占據(jù)全店30%以上的陳列面積，讓我們不難理解其對屈臣氏的戰(zhàn)略地位。我們比較容易理解為什么屈臣氏要開辟和改造自有品牌專區(qū)，但是為什么要另外開辟“男士護(hù)理專區(qū)”呢？ 在2008年，男士護(hù)理在屈臣氏的全品類份額不超過10%，“男士”從來不是屈臣氏店內(nèi)的主角，甚至連配角都配不上。但是是的：G5概念店中最耀眼最核心的位置是男士護(hù)理中心！這一組全黑色一共六米陳列面寬度的男士中島在以整體純白為背景的G5店中份外搶眼。 2008年在中旅店的男士護(hù)理中心版本并不是第一個版本，屈臣氏早在2006年便與寶潔的吉列品牌合作，在100家店鋪測試寶潔版“男士護(hù)理中心”，但筆者更愿意稱其為“男士剃須中心”，因?yàn)槌^40%的陳列面積被用于擺放吉列剃須刀以及相應(yīng)的延伸產(chǎn)品，而男士護(hù)理品則由于市場的供給和需求均不成熟而顯得青黃不接。這款明顯帶有吉列DNA的“男士剃須中心”在2年內(nèi)逐漸退出了這個渠道，過于局限的形式并非屈臣氏所需，2008年重新開發(fā)的男士護(hù)理中心形式最終取代了舊版，而這一新的形式在經(jīng)過半年的運(yùn)營即從數(shù)據(jù)上可以看到業(yè)績明顯的提升。 在2009年初，屈臣氏在針對主要合作伙伴舉辦的供應(yīng)商大會上宣布其宏偉的改造計劃：全面改造現(xiàn)有G4店鋪，在2010年把“男士護(hù)理中心”全面拓展到全國所有店鋪。這一招棋被外界認(rèn)為是冒險之舉，把“寸金尺土”的6米空間讓給空間小利潤低的男士護(hù)理品類，這明顯是拿自己的業(yè)績開“國際玩笑“。但屈臣氏作為上市集團(tuán)旗下的品牌，資本市場及董事會是不可能讓其做冒險舉措的，改造男士護(hù)理中心的決策是建立在幾個重要的客觀基礎(chǔ)上： 1、屈臣氏核心的三大品類已獲得現(xiàn)代渠道絕對的領(lǐng)先地位：護(hù)膚品銷售3倍于現(xiàn)代渠道增長，秀發(fā)護(hù)理2倍于現(xiàn)代渠道增長，所有品類平均高一倍。 2、2008年其男士品類獲得51.7%的增長，面對這一新興市場，屈臣氏致力于建立完整的一站式男士護(hù)理解決方案。 3、屈臣氏的品牌策略決定其需要強(qiáng)化“獨(dú)特性”，建立區(qū)別于“超市”，“大賣場”定位的“個人護(hù)理專家”品牌形象。 在2010年完成G5改造以及男士護(hù)理中心全覆蓋時，期間伴隨著屈臣氏各核心供應(yīng)商推陳出新的男士護(hù)理產(chǎn)品，配合整個市場的大規(guī)模廣告投放和消費(fèi)者教育，男士護(hù)理市場在2009年后煥發(fā)出強(qiáng)勁的活力，男士護(hù)理品類也正式成為繼護(hù)膚、美發(fā)、化妝以及健康四大重點(diǎn)品類（TBFF Categories）后屈臣氏訂立的第五大重點(diǎn)品類。而作為始作俑者的屈臣氏，其男士護(hù)理專家的地位也已奠定。 而正如屈臣氏所預(yù)見的，其女士護(hù)理的表現(xiàn)并未因男士護(hù)理中心的推廣而受影響，依然在大幅增長的同時穩(wěn)固著屈臣氏護(hù)膚專家的地位。整個過程所投入的時間、精力與資金是不計其數(shù)的，但通過這類修煉“易筋經(jīng)“般的品類管理革命，使得屈臣氏進(jìn)一步優(yōu)化了店內(nèi)空間和單品銷售產(chǎn)出，讓每一寸陳列面得到更充分有效的利用。而更重要的是，在完成對女士護(hù)理市場的領(lǐng)導(dǎo)地位后，屈臣氏成功開辟出男士護(hù)理市場，并贏得了占領(lǐng)市場的先機(jī)，店內(nèi)持續(xù)增加的男士顧客讓全店煥發(fā)出新的藍(lán)海生命力。 2010年——全面品類管理之年 在陸續(xù)完成G5店的改造后，2010年屈臣氏在門店數(shù)量達(dá)到800多家的同時，完成年收入80億左右的成績，平均每家店年產(chǎn)近1000萬。這不僅體現(xiàn)了其單店強(qiáng)大的產(chǎn)出能力，而更為需要關(guān)注的是，這種模式可以復(fù)制到其800多家店鋪，從而提高每家店的平均盈利能力。而繼2008年完成自有品牌專區(qū)以及男士護(hù)理專區(qū)的測試后，屈臣氏的核心品類增長速度已從08年的平均2倍于現(xiàn)代渠道，變?yōu)?010年的3.4倍于現(xiàn)代渠道，屈臣氏似乎已找到了從品類管理通向業(yè)績增長的“道”，而后續(xù)則表現(xiàn)為更多品類“中心”的面世：品類集中陳列和優(yōu)化產(chǎn)品與購物體驗(yàn)成為店內(nèi)品類布局的趨勢。 2010年，屈臣氏在全國各地的網(wǎng)點(diǎn)里選點(diǎn)測試了彩妝中心，口腔護(hù)理中心，女性護(hù)理中心以及不同形式的自有品牌中心和個人護(hù)理店模式，并始終貫徹其“發(fā)現(xiàn)式陳列”與“體驗(yàn)式購物”的經(jīng)營理念。而同時，屈臣氏也鼓勵供應(yīng)商提供更多的獨(dú)家和優(yōu)先上市產(chǎn)品，更多創(chuàng)新和突破性的產(chǎn)品和專柜，以及更多的獨(dú)有促銷和合作推廣活動，從而使其核心的五大重點(diǎn)品類（TBFF Categories）得到豐富和強(qiáng)化。 經(jīng)歷近5年的市場洗禮，品類管理已深植于其內(nèi)部的采購管理運(yùn)營方方面面，每個品類按照陳列圖更新時間表平均每6-8周即進(jìn)行一次績效檢討，加入新品，淘汰績效差的舊品，按照業(yè)績增長的需要調(diào)整排面及位置，不斷為新興的市場機(jī)會提供空間，也不斷把被市場淘汰的單品掃出大門，如同自然人的新陳代謝一般，通過均衡的飲食達(dá)到內(nèi)在的良性循環(huán)與健康發(fā)展。據(jù)資料顯示，2008年前屈臣氏店內(nèi)超過20%的產(chǎn)品只帶來了2%的銷售額；而該年，屈臣氏引進(jìn)了2000件新品，同時刪除了近3000件滯銷產(chǎn)品，而這種優(yōu)勝劣汰的品類管理仍在持續(xù)進(jìn)行中。
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