愛華網(wǎng)???? 隨著中國(guó)家族企業(yè)的飛速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的接點(diǎn)。如何順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理的轉(zhuǎn)型，具有生命攸關(guān)的重要意義。在這個(gè)接點(diǎn)，如果家族企業(yè)不能夠認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要意義，勢(shì)必走向灰飛湮滅。因此，家族企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。中國(guó)有句古話叫“富不過三代”，常被用來形容家族企業(yè)的短暫生命周期，第一代創(chuàng)業(yè)、第二代守業(yè)、第三代敗業(yè)。而現(xiàn)在，這句話卻正考驗(yàn)著中國(guó)的民營(yíng)家族企業(yè)。 關(guān)于家族企業(yè)“富不過三代”的魔咒，葡萄牙人的說法最為形象，“富裕農(nóng)民——貴族兒子——窮孫子”。調(diào)查顯示，中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命不足三年。即便是在美國(guó)，家族企業(yè)的傳承也不容樂觀，能夠存活到第二代的占30%，到第三代還存在的只有12%，而能夠傳承到第四代及四代以后的僅為3%。 令人略感欣慰的是，大午集團(tuán)所倡導(dǎo)的“私企立憲”以及美的電器所推行的“去家族化”為迷茫的家族企業(yè)帶來了鮮活的成功案例。在此，筆者將結(jié)合對(duì)“大午模式”的評(píng)析來探討家族企業(yè)的“整體傳承”，并透視家族內(nèi)訌中的“是非恩怨”。 譚小芳老師認(rèn)為 家族企業(yè)面臨的首要問題是家族人員的思維轉(zhuǎn)變。在企業(yè)創(chuàng)始初期，很多的家族成員都不會(huì)想到他們能發(fā)展到規(guī)模如龐大。人才，尤其是高層決策者背后隱藏的企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸屬危機(jī)，是導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)陷入困境的一個(gè)重要原因。 我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)由于歷史的原因，普遍存在著產(chǎn)權(quán)不明晰，治理結(jié)構(gòu)不合理的弊端。一部分民營(yíng)企業(yè)，特別是90年代成立的民營(yíng)高科技企業(yè)，大都存在“假集體，真?zhèn)€人”的問題，而由此帶來的治理結(jié)構(gòu)不合理的弊端，使企業(yè)的決策者缺乏必要的約束。這是很多優(yōu)秀企業(yè)之所以曇花一現(xiàn)的癥結(jié)所在。 譚老師表示核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問題。一般來說，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。而當(dāng)家族內(nèi)成員無人勝任管理重任時(shí)，則必須大膽啟用外來人員；否則，企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被淘汰。 制度問題是企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心問題。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，可能由于主客觀條件的不完善，企業(yè)無法建立各項(xiàng)制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。 制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長(zhǎng)期健康發(fā)展的重要條件。這一時(shí)期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。
資料顯示，2012年中國(guó)新財(cái)富富人榜中，一半的上榜人士年齡在50歲以上，他們第一個(gè)孩子的平均年齡超過了35歲。也就是說，未來5至10年，我國(guó)家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。 “打天下”的第一代創(chuàng)業(yè)者們漸漸轉(zhuǎn)向幕后，這些星光熠熠的先行者如何尋找“接班”路徑，是血緣至上的家族世襲？還是職業(yè)經(jīng)理人上位？是任人唯親還是能者居上？是要企業(yè)長(zhǎng)青還是要家族利益至上？昨天，在一個(gè)名為家族文化傳承的論壇上，大家就這些問題展開了討論。 每一家族企業(yè)情況都不一樣，有一部分就是沒有準(zhǔn)備，有一些準(zhǔn)備得太晚。有一些準(zhǔn)備了，但是比如李錦記第五代有14個(gè)人，可能14個(gè)都沒有能力，可能14個(gè)有興趣沒有能力，可能14個(gè)有能力沒有興趣。 譚老師表示不是一家兩家企業(yè)，大部分家族企業(yè)幾乎都面臨傳承壓力。全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布的《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示：與企業(yè)主們強(qiáng)烈的家族傳承意愿形成強(qiáng)烈對(duì)比的是，有接班意愿的企業(yè)主子女不到20%。財(cái)富百人協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)張偉超認(rèn)為，部分家族企業(yè)的家長(zhǎng)作風(fēng)，有問題。 因?yàn)榻唤影嗖焕l(fā)企業(yè)衰落的例子并不少見?？觳推髽I(yè)真功夫的內(nèi)部斗爭(zhēng)吸引社會(huì)關(guān)注的目光：原董事長(zhǎng)失蹤、委派書真假難辨，財(cái)務(wù)大權(quán)爭(zhēng)奪激烈，雖然家族恩怨最終塵埃落定，但給企業(yè)帶來了巨大傷害。 家族企業(yè)之所以出現(xiàn)傳承難題，不僅僅是接班，還涉及到轉(zhuǎn)型。很多家族企業(yè)過去做的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，包括管理方式、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)很沒有經(jīng)過現(xiàn)代化的改造。這次傳承同時(shí)也和轉(zhuǎn)型的任務(wù)結(jié)合在一塊，所以比過去講交接班顯得更麻煩。 如何順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理的轉(zhuǎn)型，具有生命攸關(guān)的重要意義。根據(jù)美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，很多家族企業(yè)如曇花一現(xiàn)，匆匆產(chǎn)生又匆匆凋零。隨著中國(guó)家族企業(yè)的飛速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)到了轉(zhuǎn)型的接點(diǎn)。如何順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理的轉(zhuǎn)型，具有生命攸關(guān)的重要意義。譚老師總結(jié)了家族企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的五大策略 一、建立現(xiàn)代企業(yè)制度 缺乏制度是中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)的致命傷。中國(guó)家族企業(yè)早期多是業(yè)主制(Solo Proprietorship)和合伙制(Partnership)，沒有完善的企業(yè)制度。在這個(gè)階段，很多企業(yè)往往是家族成員說了算，制度帶有很大的隨機(jī)性。 但隨著企業(yè)發(fā)展，到了轉(zhuǎn)型期，必須向公司制(Corporation)轉(zhuǎn)變。實(shí)踐證明，公司制是適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)要求的一種較為科學(xué)的企業(yè)制度，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要形式。通過建立決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和安全性。 二、實(shí)施科學(xué)管理 家族企業(yè)現(xiàn)代化的重要方面是用現(xiàn)代管理理論與方法實(shí)施科學(xué)管理，這是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。迄今為止，企業(yè)管理模式先后經(jīng)歷了家長(zhǎng)制、古典式(泰羅制和科層制)、行為科學(xué)模式和系統(tǒng)模式等四種方式。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會(huì)的生產(chǎn)管理向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新管理和知識(shí)管理轉(zhuǎn)變，家族企業(yè)的管理機(jī)制也面臨同樣問題。事實(shí)證明，家族企業(yè)采取現(xiàn)代管理方法仍具有強(qiáng)大的生命力。 三、人才機(jī)制社會(huì)化 人才機(jī)制社會(huì)化的本質(zhì)就是使人才能夠在開放、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)與約束完備的環(huán)境中參與到企業(yè)的生產(chǎn)、管理中去。目前出現(xiàn)了許多新的方法，如股權(quán)激勵(lì)、浮動(dòng)工資、技能工資、目標(biāo)管理等。中國(guó)的家族企業(yè)進(jìn)行人才機(jī)制社會(huì)化的主要途徑：一是建立高層經(jīng)理人員開放競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用的機(jī)制，使優(yōu)秀的非家族成員能夠充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的才能。 二是吸取現(xiàn)代人才激勵(lì)理論的有關(guān)方法，如股權(quán)激勵(lì)、目標(biāo)管理等;三是實(shí)施團(tuán)隊(duì)管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，通過增強(qiáng)班組成員的凝聚力以提高生產(chǎn)效率;四是提高科技人才的比重，進(jìn)行知識(shí)管理。 四、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化 中國(guó)加入WTO意味著市場(chǎng)將迅速地開放，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。對(duì)于中國(guó)的家族企業(yè)來說，也同時(shí)存在國(guó)際化發(fā)展的機(jī)遇。具體看來，主要應(yīng)當(dāng)通過如下途徑提高家族企業(yè)的國(guó)際化程度。一是直接參與海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，吸收國(guó)際上先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法以提高企業(yè)的現(xiàn)代化水平。二是建立中外合資企業(yè)，利用外資企業(yè)的現(xiàn)代化管理與生產(chǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)來武裝本企業(yè)。三是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，追蹤市場(chǎng)前沿的發(fā)展，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。 五、資源信息化 信息技術(shù)與信息經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。具體而言，家族企業(yè)的資源信息化改造就是通過以信息技術(shù)為核心的高新技術(shù)來提高家族企業(yè)的科技含量，建立企業(yè)內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)(MIS)、計(jì)算機(jī)輔助制造(CAM)、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)等，實(shí)現(xiàn)與外部互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的銜接，以此為基礎(chǔ)，利用現(xiàn)代電子商務(wù)等信息網(wǎng)絡(luò)的模式進(jìn)行生產(chǎn)與管理。 為規(guī)避“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的悲劇，一些家族企業(yè)在管理專家的指導(dǎo)下，以股權(quán)的“公眾化”為宗旨，踏上了“去家族化”之路。然而，由“家庭式管理”過渡到“職業(yè)經(jīng)理人管理”并非一帆風(fēng)順。當(dāng)“皮革大王”王敏對(duì)“王氏家族”實(shí)施“削藩”計(jì)劃以引入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，遭遇到家族成員的強(qiáng)烈抵制，不僅導(dǎo)致職業(yè)化管理之夢(mèng)破滅，而且自己也被家族成員強(qiáng)行送進(jìn)精神病院。 無需爭(zhēng)辯的是，誰也無法提供一個(gè)一勞永逸的“標(biāo)準(zhǔn)模板”來確保家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，但是，我們可以通過剖析引爆“家族內(nèi)訌”的深層原因來尋找家族企業(yè)做“活”做“長(zhǎng)”的制度歸宿。歸結(jié)家族企業(yè)短命的根源，一方面在于其蹩腳的商業(yè)模式，但更為致命的問題在于，家族企業(yè)在“轉(zhuǎn)型期”或“傳承期”存在嚴(yán)重的“治理”缺位，致使無序的“家庭式管理”無法向有序的“職業(yè)化管理”順利過渡。 還是美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健對(duì)“去家族化”的火候把控得比較到位。在美的電器推行“去家族化”之前，何享健構(gòu)建起了股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的“三權(quán)分立”的經(jīng)營(yíng)模式和集權(quán)、分權(quán)體系，并在此基礎(chǔ)上形成了“職業(yè)化管理”的基本框架。 誠(chéng)如何享健所說，“只要這些做好，誰接班都對(duì)美的影響不大”。資本市場(chǎng)對(duì)何享健的自信給予了積極回應(yīng)，2009年8月27日，在美的電器新一屆董事局成員主政第一天，公司股價(jià)上漲6.02%。無疑，這是對(duì)美的電器“去家族化”成敗的最好詮釋。
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