愛華網2006財政年度，美國朗氏連鎖藥店公司的經營業(yè)績還算不錯，但在前幾大連鎖藥店公司并購與擴張的巨大壓力下，3月，朗氏公司做出了一個大膽的決定，放棄全國性擴張，集中力量創(chuàng)造區(qū)域優(yōu)勢。
《史記•淮陰侯列傳》：“秦失其鹿，天下共逐之。”
“逐鹿中原”的氣概的確比“雄霸一方”來的大氣一些，但并不是每一個戰(zhàn)場英雄都能夠摘得桂冠，項羽如果采取“雄霸一方”的發(fā)展策略也許就不會上演“烏江自刎”的悲情！
清算原有門店，提高集中度
3月1日，朗氏藥店公司宣布，為公司未來發(fā)展考慮，朗氏計劃關閉美國4個州的31家門店，其中包括華盛頓特區(qū)的所有12家門店。
總部位于加州核桃溪市的朗氏連鎖藥店公司稱，它還計劃關閉其在俄勒岡州和科羅拉多州的所有門店以及加州的其中8家分店；同時，公司將開設或重新部署另外25～30家門店、改造40家門店。作為美國為數(shù)不多的幾家大型地區(qū)性連鎖藥店之一，朗氏連鎖藥店公司在美國加利福尼亞、內華達、俄勒岡、華盛頓、科羅拉多和夏威夷州經營著509家藥店。
“公司的目標是在特定區(qū)域開設更多的藥店以提高門店集中度?！?朗氏公司發(fā)言人費拉•萊文在華盛頓說，“我們意識到我們還沒有實現(xiàn)群聚效應。那么，對公司來說就只有兩種選擇：要么在這一地區(qū)開更多的門店，要么就在已實現(xiàn)或者有機會實現(xiàn)群聚效應的地區(qū)擴展更多門店?！?
據(jù)萊文介紹，接下來，朗氏公司將馬上開始對現(xiàn)有門店進行清算，并在今年秋天部分門店關閉時，與藥店顧客配合將他們的處方調配給其他藥店。
乍一看，似乎朗氏公司的經營遇到了困難，但事實情況卻并不是那么悲觀，朗氏公司的這一舉措，只是在沃爾格林、CVS和萊愛德三大全國性連鎖藥店公司的重壓下，尋找到了另一條突圍之路?！ ?
上年度盈利情況良好，小有增長
就在公司宣布這一策略前的幾天，2月28日，朗氏公布了上一財政年度的利潤情況，并表示對這一業(yè)績感到滿意。
在到1月25日截止的上一個財政年度里，朗氏公司實現(xiàn)利潤7450萬美元，比前一個財政年度的7390萬美元略有增長。
不過，第四季度的經營業(yè)績沒有能夠幫助提升朗氏公司2006財政年度的贏利水平。在到1月25日截止的第四季度，朗氏公司實現(xiàn)的利潤將近2700萬美元（攤薄后的每股贏利71美分），遠遠低于上年同期的3540萬美元（或攤薄后的每股贏利93美分）。與2005年同期相比下降了24%，其季度收入在扣除了與關閉門店相關的380萬美元稅后費用后，銷售額同比增長8%，達到13.4億美元。
朗氏公司的官員們表示，2006財政年度，公司總的銷售收入達到了51億美元，比上一個財政年度的46.7億美元增長了9.1%。零售藥品銷售額同比增長了3.5%，而藥店銷售額增長了5.1%。全年攤薄后的每股贏利為1.95美元，比2005年的1.93美元略有增長。
朗氏公司總裁兼首席執(zhí)行官沃倫•布萊恩在一份聲明中表示：“過去一年里，我們推出了好幾項新的舉措，我們對取得的經營業(yè)績感到高興。公司對藥品福利管理機構RxAmerica公司進行了積極的投資，并且在這一業(yè)務領域取得了不錯的業(yè)績增長。”
布萊恩特別提到了過去一年中朗氏公司新開設了一家零售配送中心，以及在藥店擴張上的提速。他指出，朗氏公司想方設法，成功地化解了“Medicare較低的補償率對零售藥店的贏利能力所產生的負面沖擊?！?
過去四年來，朗氏公司的利潤翻了一番，這為公司未來的業(yè)績增長提供了堅強的基礎。
朗氏公司的官員們預測，在將于2008年1月31日截止的這個財政年度里，公司的銷售收入將增長5%－7%，同店銷售額增長1%－3%。?
集中優(yōu)勢兵力，以弱勝強
朗氏連鎖藥店公司經營策略的改變，應該說是在與三大連鎖藥店公司展開肉搏戰(zhàn)之后，避其鋒芒、創(chuàng)造局部優(yōu)勢的聰明之舉。從朗氏公司的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀，我們可以清楚地看到這一點。
朗氏連鎖可謂歷史悠久，這個成立于1938年的老牌連鎖盡管沒有像CVS后來居上那樣風光無限，但始終盤踞在夏威夷和加州，位列美國十大連鎖之一。以加州為例，朗氏連鎖門店數(shù)量達到400多家，而銷售額最大的沃爾格林在此地也就400余家，門店最多的連鎖藥店CVS，2005年末在加州的門店數(shù)量尚不足390家。
早在1982年，朗氏連鎖銷售額已經達到10億美元（3年后CVS連鎖才達到如此規(guī)模），公司在渴望快速發(fā)展的動機下，于1985年開拓科羅拉多州，然而直至2006年，該州的門店總數(shù)量不過9家而已，市場并沒有朝著預期規(guī)劃的方向發(fā)展。
在外部市場開拓不力的局面下，朗氏連鎖的老家加州和夏威夷又發(fā)生了外敵入侵事件，沃爾格林新年伊始就毅然挺進夏威夷，欲與朗氏連鎖“打”個天翻地覆；而CVS連鎖如今在加州的門店數(shù)量已悄悄超過550家。盡管朗氏公司2006財政年度銷售額突破50億美元，但第四季度的盈利報表讓人不容樂觀?？梢哉f，作為一家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司，朗氏面臨的是相當尷尬的地位——占據(jù)了行業(yè)龍頭地位的零售連鎖藥店公司的發(fā)展勢頭仍然相當強勁，盡管集中度已經很高，卻還在不停地吞食市場份額。再這樣下去，區(qū)域性醫(yī)藥零售連鎖將與單體藥店一樣,面臨關門的危險。而區(qū)域性醫(yī)藥零售連鎖面對危機，必須有所為，有所不為，于是，在外憂內患的困境下，朗氏連鎖果斷調整發(fā)展戰(zhàn)略：
●為了公司中長期發(fā)展，朗氏連鎖將關閉30余家門店，相當于7％左右的老門店將要撤銷，其中科羅拉多州的所有門店將全部關閉，此舉可謂斷臂立志。
●同時，公司將開設或重新部署另外25～30家門店、改造40家門店，夏威夷和加州必須增加門店數(shù)量，確保兩地朗氏連鎖的規(guī)模優(yōu)勢。
從其發(fā)展來看，朗氏公司曾經試圖拓展到更廣的地理區(qū)域去，但是一旦發(fā)現(xiàn)群聚效應無法實現(xiàn)，立刻檢討原來的策略，作出戰(zhàn)略調整。這是相當務實的做法。從“逐鹿中原”到“雄霸一方”，朗氏連鎖藥店給了我們很多啟示，事實上這和毛澤東的游擊戰(zhàn)中的“集中優(yōu)勢兵力”策略也不謀而合。
我國連鎖藥店市場基本上還是呈現(xiàn)“散”、“小”、“亂”的局面，除了少部分連鎖通過吸引外資或者自練內功逐漸走向全國市場外，基本還是處于區(qū)域性運作階段。據(jù)了解，部分全國性的連鎖藥店目前贏利局面仍不樂觀，不少城市的門店處于虧損狀態(tài)，很多老門店甚至出現(xiàn)設備陳舊和人員消極工作的現(xiàn)象。要知道，連鎖藥店作為一個有機體，也要像細胞一樣進行新陳代謝，全球數(shù)一數(shù)二、銷售額高達400多億美元的CVS連鎖藥店每年都要清理門店，2005年CVS就關閉了70家利潤貢獻居后的門店、重新裝修了131家陳舊不堪的門店。
反思國內，自2001、2002年開始，不少企業(yè)提出全國連鎖的理念，但是在現(xiàn)在看來，三九、麗珠等企業(yè)的萬家連鎖都在行進途中夭折，而更多的企業(yè)則強撐著千里之外的一個“部位“連而不鎖，既無法實現(xiàn)規(guī)模效應，品牌效應也微乎其微。
當我們實力不夠的時候，選擇適當?shù)陌l(fā)展策略是對股東負責的態(tài)度。我國東北地區(qū)的一家連鎖藥店早就宣布要全國擴張，年年位居百強連鎖前列，但最終還是以本省為主戰(zhàn)場，做深做透，做強做大，營造規(guī)模效應。
由此說來，其實做一個強勢的區(qū)域連鎖又有何不可？在目前零售連鎖品牌知名度較弱的情況下，事實上資本市場青睞的并非知名度，而是實實在在的網點價值，區(qū)域性連鎖做大所在區(qū)域的蛋糕，即便市場條件不利，面臨重組的時候，也能夠在資本市場上賣一個更好的價錢。
在特定的時期，“雄霸一方”也許比“逐鹿中原”更加安全和穩(wěn)妥。
?。ń?、知陶對本文亦有貢獻）
本文發(fā)表于《醫(yī)藥經濟報》
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