愛華網(wǎng)???? 說起微軟，你會想起比爾蓋茨，盡管他已于2006年6月15日宣布退出管理層，轉(zhuǎn)向慈善事業(yè)?？梢灶A(yù)見，即使今后他將更多地以慈善家的形象出現(xiàn)，看見他，我們?nèi)匀粫肫鹞④?；說起IBM，你肯定會想起郭士納，想起那本《誰說大象不能跳舞》，盡管他已離開IBM數(shù)年；還有，杰克韋爾奇之于GE，卡莉之于HP，麥克尼利之于Sun，等等。 他們擔(dān)任CEO的時(shí)間或長或短，但無一例外，在他們?nèi)温毜臅r(shí)期，他們的言行舉止幾乎代表了他們所在的公司，成為公司的一面旗幟，他們與公司之間已經(jīng)互相深深地打上了烙印。著名企管專家譚小芳老師表示這就是CEO-Marketing的作用。 CEO-Marketing是企業(yè)在進(jìn)行整合營銷時(shí)經(jīng)常采用的一種方式，是企業(yè)通過突出其CEO的個(gè)人魅力、精彩觀點(diǎn)、傳奇事件等來推廣宣傳企業(yè)，使CEO在某種程度上成為企業(yè)的形象代言人和公關(guān)發(fā)言人，從而達(dá)到企業(yè)自身的公關(guān)目的。CEO-Marketing已經(jīng)被國際國內(nèi)知名企業(yè)熟練使用，國際企業(yè)如上所述，國內(nèi)如柳傳志之于聯(lián)想，張瑞敏之于海爾，張朝陽之于搜狐，王石之于萬科等等。 今天的CEO必須要迎合和滿足董事會成員、投資者和包括雇員和政府在內(nèi)的公司其他利害相關(guān)者們的需要，必須自覺自愿地去與各有關(guān)方面溝通，在有關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果和薪酬方面保持透明。無視這些新規(guī)則者則會受到懲罰。董事會則要投入到“建設(shè)性的不滿和爭論”之中，摒棄掉過去那種一團(tuán)和氣的習(xí)俗。 他們還要積極地培育和培養(yǎng)主要高官職位的后備人選，并能在必要的時(shí)候，創(chuàng)造性和適應(yīng)性地從外部搜尋CEO的候選人。譚小芳老師表示中國的國有企業(yè)和上市公司，都在致力于董事會的建設(shè)，增強(qiáng)董事的責(zé)任和董事會的權(quán)力。選任、考核和解聘CEO，是其中最為要害的一項(xiàng)內(nèi)容。那些全球性大型上市公司在這方面是如何做的？ 一、外部聘請CEO 就全球來說，由外部人開始擔(dān)任CEO的比例，從1995年的14%提高到2003年的30%，又下降到了2006年的18%。CEO任職期限的延長，導(dǎo)致很多董事會沒有充分預(yù)備好繼任計(jì)劃。我們認(rèn)為，董事會通過增強(qiáng)對繼任問題的關(guān)注和領(lǐng)導(dǎo)能力的提高，可以重新回到他們傳統(tǒng)上所偏愛的內(nèi)部選聘。 二、任命過渡CEO 在沒有一個(gè)可靠的繼任計(jì)劃的情況下，CEO忽然離職時(shí)，任命一個(gè)臨時(shí)或者過渡性的CEO，就成為了董事會的一個(gè)不得已的選擇。平均來看，過渡CEO領(lǐng)導(dǎo)公司的時(shí)間長度是6個(gè)月，在此期間公司尋找新CEO。過渡CEO這種做法，在北美和歐洲最為常見。 在日本，因?yàn)橛泻軓?qiáng)的內(nèi)部繼任傳統(tǒng)，以及相對較低比例的業(yè)績關(guān)聯(lián)解聘，過渡CEO的情況很少見。在外部選聘的情況下，不可預(yù)期的CEO離職，導(dǎo)致董事會任命過渡CEO。最近的過渡CEO比例下降，可能反映了董事會在CEO繼任程序方面的改進(jìn)。當(dāng)今絕大多數(shù)的董事會，都至少預(yù)備好了一個(gè)隨時(shí)可以就任的內(nèi)部候選人，因而無需再有一個(gè)過渡CEO的安排。 三、挑選一個(gè)曾做過上市公司CEO的人來做CEO 有過做CEO經(jīng)驗(yàn)的新任CEO的比例，從1995年的4%，提高到了2004-2006年間的6%。這種做法的理論依據(jù)是做過CEO的人能夠帶來應(yīng)對投資者和其他利害相關(guān)者的經(jīng)驗(yàn)，很快進(jìn)入角色。
譚小芳老師舉了一個(gè)這樣的例子娛樂巨擘美國迪斯尼公司任命原總裁RobertA.Iger出任下一屆首席執(zhí)行官，人們對此事的關(guān)注程度甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于NCAA籃球賽的“三月瘋”。任命Iger為現(xiàn)任首席執(zhí)行官M(fèi)ichaelEisner的繼任者的舉動確實(shí)令業(yè)界非常震驚。 一些專業(yè)研究公司接班問題的專家們認(rèn)為，對于一家公司來說，當(dāng)公司的股東們對目前的營運(yùn)模式不是非常滿意，甚至前任的首席執(zhí)行官還差點(diǎn)遭到彈劾時(shí)，從公司內(nèi)部提拔一位二號人物來擔(dān)任首席執(zhí)行官的舉動確實(shí)非同尋常。 沃頓商學(xué)院和其他研究機(jī)構(gòu)的一些專家將“空降”和內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了比較，最后得出了一個(gè)結(jié)論，Iger要想獲得成功，必須要有很強(qiáng)的洞察力，換句話說，他必須要能夠從公司外部的立場來考慮公司下一步的發(fā)展。 對一家處于困境中的公司來說，從公司內(nèi)部提升一位首席執(zhí)行官的舉動確實(shí)非同尋常。公司的一號人物下臺了，由公司的二號人物頂上去，這樣的舉動肯定會為公司下一步的發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。因?yàn)?，二號人物過去一直是一號人物命令的執(zhí)行者，他能夠很輕易地?cái)[脫原有的工作模式嗎？他將如何轉(zhuǎn)換現(xiàn)有的工作角色呢？Iger能夠減少董事會的批評并帶領(lǐng)迪斯尼進(jìn)入一個(gè)‘新紀(jì)元’嗎？ 對于公司是否應(yīng)該從內(nèi)部提升一位首席執(zhí)行官，顯然是眾說紛紜，但是沃頓商學(xué)院的專家們則認(rèn)為，內(nèi)部提升還是有很多積極意義的，管理學(xué)教授NicolajSiggelkow就說，“內(nèi)部提升向員工傳遞了這樣的一種信號：在公司內(nèi)部是有升職空間的，只要你努力工作，就可能會從二號人物提升為一號人物?！?p> 在很多公司，從內(nèi)部提升首席執(zhí)行官可以促進(jìn)員工之間的競爭，而這種競爭可以激勵(lì)員工做好日常工作，因?yàn)檫@些“未來的執(zhí)行官們”會認(rèn)識到，只要表現(xiàn)得好，就有機(jī)會被提拔為首席執(zhí)行官。但是如果公司從外部聘請首席執(zhí)行官的話，這就瓦解了員工對未來的希望，換句話說，他們還會為了什么而去競爭呢？獲勝者的獎(jiǎng)勵(lì)又在哪里呢？ 譚小芳老師認(rèn)為今天的CEO必須要迎合和滿足董事會成員、投資者和包括雇員和政府在內(nèi)的公司其他利害相關(guān)者們的需要。法律和公司治理理論上，董事會在首席執(zhí)行官的上面，但是實(shí)際中往往未必如此，很可能是首席執(zhí)行官是高高在上的帝王。 但是，隨著全球公司治理運(yùn)動的日益增強(qiáng)，董事會越來越成為一種要害性的力量，越來越多地介入到了公司戰(zhàn)略的制定過程中，也比以往更為強(qiáng)烈地要求CEO創(chuàng)造出滿足的股東回報(bào)。今天的董事會已經(jīng)不再僅僅是把解聘CEO作為一種“過去時(shí)”的業(yè)績不良的懲罰手段，而是在預(yù)期未來業(yè)績不能滿足希望的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就替換CEO。今天的大型上市公司CEO們雖仍然很有權(quán)勢，但已經(jīng)不再是絕對性的了，CEO們不可一世的帝王時(shí)代已經(jīng)過去了。
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