愛華網(wǎng)???? 你說：流程雖然優(yōu)化了，但是實際執(zhí)行時，多個流程間還是會發(fā)生時間/資源沖突，計劃老是被臨時工作和會議打亂，怎么辦？ 我說：協(xié)同業(yè)務(wù)運作時鐘，固化流程會議，實現(xiàn)節(jié)奏運作。 在實際工作中，我們時常碰到流程不能按計劃執(zhí)行的問題，以下是公司里經(jīng)常出現(xiàn)的幾種情況： ·流程上需要領(lǐng)導(dǎo)參加和決策的會議，領(lǐng)導(dǎo)卻出差了，只能一拖再拖； ·本來應(yīng)該12月份完成的年度經(jīng)營計劃預(yù)算要到第二年的二季度才能定下來，指導(dǎo)意義大打折扣； ·產(chǎn)品上市了，才發(fā)現(xiàn)新品畫冊、POP海報還沒到； ·都說市場和銷售應(yīng)該象空軍和陸軍一樣協(xié)同作戰(zhàn)，可是我們的線上線下總也配合不上…… 分析以上問題，我們發(fā)現(xiàn)，原因往往是由于多個流程上運作的時間沒有協(xié)同，如市場部門和銷售部門分別按照自己的節(jié)奏進行工作推進，同向不同力；或是多個流程上都需要的流程執(zhí)行人出現(xiàn)了資源沖突，尤其在需要高層參與的節(jié)點。 企業(yè)運作是一個整體系統(tǒng)，它的最終目標(biāo)是要解決企業(yè)整體流程效率提升，實現(xiàn)流程間的運作協(xié)同。正如某企業(yè)高層所說，“希望能有一張企業(yè)的運營全景圖，可以看到各條業(yè)務(wù)線都能有計劃的運作，整體協(xié)同配合”。那么這張所謂“運營全景圖”就是我們要對流程的運作時間進行協(xié)調(diào)，對流程所需要的資源進行整合，從而保證所有人員按照統(tǒng)一的時鐘有序運作，形成穩(wěn)定的節(jié)奏，實現(xiàn)多組織多流程的運作協(xié)同。 流程運作時鐘的設(shè)計和優(yōu)化 從宏觀角度來看，流程運行時鐘設(shè)置時首先要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特征和外部的環(huán)境影響，如服飾企業(yè)生產(chǎn)運營表現(xiàn)出的明顯的季節(jié)特征，快消品企業(yè)的淡旺季特征等，這種運行時鐘多半以年為周期，是企業(yè)戰(zhàn)略流程和重大業(yè)務(wù)運營活動所遵循的運作時鐘。如某鞋服企業(yè)將每年分為6個產(chǎn)品季，明確各產(chǎn)品季的運作時鐘，橫向形成各產(chǎn)品季計劃運作主線，保證各產(chǎn)品季的目標(biāo)計劃達成，縱向在同一時間點上進行各部門資源的協(xié)同（如圖1）；某企業(yè)大型經(jīng)銷商年會時鐘的優(yōu)化，既考慮避免與外部大型事件沖突，同時還要考慮考慮市場啟動因素，春運因素等。 圖1 某鞋服企業(yè)產(chǎn)品季運作時鐘 從中觀上來看，通過流程運作時鐘優(yōu)化，從時間的角度來解決跨組織資源難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的問題。比如，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)臨時召開一個會議時難以召集齊需要參加的人員，或者要處理的問題都是零散的，難以提高效率，針對這種情況，就需要對多個流程的時鐘和會議進行整合。如某營銷組織通過流程時鐘優(yōu)化，使得總部的品牌和銷售職能管理人員在上半月可以跑市場，收集信息和問題，在每月下旬集中在總部討論問題和改進；同時對于區(qū)域自下而上提報的一些產(chǎn)品、價格、促銷等需求審批流程，統(tǒng)一時鐘，使總部的審批時間統(tǒng)一放在每月下旬，通過這種改進，推動品牌和銷售線上線下的配合，提高了流程的審批效率，同時在總部和區(qū)域公司自上而下形成一個穩(wěn)定的運營節(jié)拍。 從微觀上來看，通過逐步將一些運營時鐘固化，使例外管理向例行管理轉(zhuǎn)移，使過去的隨機式管理向計劃式管理轉(zhuǎn)移。如某企業(yè)高層的重大運營決策會，可以改變按需召開的往例，流程優(yōu)化為固定在每月的20號左右召開。這樣不僅對未來時間有了明確的預(yù)期，而且能夠方便高層統(tǒng)籌安排時間計劃。 通過以上案例，我們發(fā)現(xiàn)會議是運營時鐘的關(guān)鍵節(jié)點和校時器，很多決策和協(xié)同的問題都通過會議來解決，那么實現(xiàn)協(xié)同，也可以從流程上的配套會議著手。 流程上會議的配套設(shè)計 以C企業(yè)的會議設(shè)計舉例，日化行業(yè)的C企業(yè)是全球500強。在中國，該企業(yè)新產(chǎn)品上市的成功率在80%左右，而一般企業(yè)新產(chǎn)品上市的成功率也就在20%～30%，那么C企業(yè)是如何獲得如此高的新產(chǎn)品上市的成功率呢？關(guān)鍵在于C企業(yè)有一個端到端的新產(chǎn)品上市流程，新產(chǎn)品上市前先確定一個上市時間，然后倒排工期（見圖2）。也就是說，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、市場宣傳、銷售等各個環(huán)節(jié)都是圍繞上市時間來展開的。 但是，企業(yè)通過什么來控制整個流程的各個環(huán)節(jié)的進度、質(zhì)量和成本呢？圖中有3種會議形式，用3種不同的符號表示。 ▲ 本次新品推進的具體操作項目組需要開的會議。每個月項目組都要召開一個對各方面進度、質(zhì)量和成本進行監(jiān)控的會議。 ● 品類經(jīng)理開的會議。每兩個月左右就要開一個對某產(chǎn)品品類下各個新產(chǎn)品推進的進度、質(zhì)量和成本進行監(jiān)控的會議。 公司高層開的會議。這類會議相對較少，且集中在幾個關(guān)鍵點，比如項目立項、上市計劃書確認(rèn)的環(huán)節(jié)來組織召開相應(yīng)的會議。 圖2 新產(chǎn)品上市流程和會議的結(jié)合 企業(yè)的會議一般會存在以下問題： ·經(jīng)常召開十萬火急的臨時會議； ·有固定的正式會議，但會議效率不高：缺少議程控制，議題本身與會議類型不匹配； ·有些議題，該參加的人沒有到場，無法做出決策；來參加會議的人很多時候不知道自己來參加這個會議的目的。 ·參與者自身的問題：“一言堂”，隨意打斷別人發(fā)言，陳述成績多，分析問題少； 通過流程上配套會議卡片的設(shè)計，并根據(jù)業(yè)務(wù)運作的需要明確了哪些流程節(jié)點召開哪些議題的會議，會議參加的人員和角色、會議的規(guī)則，使得會議效率得以提升。表1顯示了某企業(yè)戰(zhàn)略制定流程上的戰(zhàn)略質(zhì)詢會會議卡片設(shè)計示例。 表1 某企業(yè)會議卡片設(shè)計示例 對多個流程會議進行梳理整合，打造和諧的會議體系 我們以供應(yīng)鏈流程為例，來體會供應(yīng)鏈的計劃管理怎樣通過三層會議體系進行協(xié)調(diào)。 首先，關(guān)注供應(yīng)鏈流程上有哪些決策要做，這些決策項就是會議的必要議題（見圖3）。 圖3 供應(yīng)鏈流程上的各類決策 第一層決策涉及供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略層面。包括庫存（周期庫存、安全庫存、季節(jié)性庫存）、運輸（運輸模式、運輸路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇、自主或外包）、設(shè)施（生產(chǎn)方法、制造方法、柔性能力）、信息（需求預(yù)測與集合、信息共享）等。 第二層決策涉及供應(yīng)鏈運營計劃層面。比如年度、季度市場預(yù)測，計劃庫存等。
第三層決策涉及運營協(xié)調(diào)，即執(zhí)行層面的問題。 如果把這些決策納入不同的會議中去，供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略會議需要在年底開1-2次，以確定明年供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略重點、在物流和生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)有沒有新的戰(zhàn)略舉措等；每個季度和月度需要召開供應(yīng)鏈計劃體系層次的會議及運營分析會議等；在具體的執(zhí)行層面召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會、營銷預(yù)備會議等?？紤]到這些會議之間的關(guān)聯(lián)，比如要在開營銷預(yù)備會議之后，才能開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會；同時考慮各會議參加人員的時間，進行時鐘協(xié)同或會議合并，如需要高層參加的幾個會，在時間方面安排銜接或者合并為一個會議的多個議題。我們把這些會議合理分布到時間軸上，就得到一張會議地圖（見圖4）。 圖4 供應(yīng)鏈流程上的會議地圖 從供應(yīng)鏈流程涉及的會議再擴大到整個企業(yè)的流程會議，就形成企業(yè)級的會議體系。對于企業(yè)級別的會議體系，其特點和作用為： ·企業(yè)級會議體系綜合體現(xiàn)了企業(yè)的運作節(jié)奏和運作方式； ·企業(yè)級會議體系的改進幫助企業(yè)的管理者更好地利用“時間”這一不可再生資源，按照各會議參加人的維度，可以形成針對某個高層的個人會議地圖，以方便高層時間資源的管理，讓高層的會議更有效； ·企業(yè)級會議體系的改進促進了企業(yè)運作的精細(xì)化和規(guī)范化，會議是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中控制點的體現(xiàn)，通過梳理會議，來提升企業(yè)運作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化； ·企業(yè)級會議體系的改進往往也是推動企業(yè)管理模式改變的重要手段。
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