? ?三一判斷：工程機(jī)械行業(yè)“日不落”

　　采訪接近尾聲的時(shí)候，在京參加人大代表會(huì)議的三一重工CEO向文波接到最后一個(gè)問(wèn)題，依然帶有強(qiáng)烈的猜想空間：三一重工并購(gòu)德國(guó)“大象”的“路條”不是問(wèn)題、在德國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控、在華經(jīng)營(yíng)的新規(guī)劃是成本管控，那么，結(jié)合各種影響因素來(lái)看，三一重工的持續(xù)能力有多強(qiáng)？

　　質(zhì)疑不是沒(méi)有道理，作為工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的土壤基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，中國(guó)2012年的房地產(chǎn)政策依然尚未松綁，這對(duì)于三一重工發(fā)展受到的制約性有多大，也并未明確。

　　向文波給出了三個(gè)答案：首先，中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)有民營(yíng)開(kāi)發(fā)商在建，也有政府建房需求，千萬(wàn)套的廉租房建設(shè)目標(biāo)是個(gè)什么概念？1000萬(wàn)套廉租房大概可以解決幾千萬(wàn)人口的住房問(wèn)題，這個(gè)人口規(guī)模相當(dāng)于一個(gè)韓國(guó)；3000萬(wàn)套的廉租房對(duì)應(yīng)的大概是解決1億左右人口的住房問(wèn)題，這個(gè)人口規(guī)?？氨纫粋€(gè)日本。就算政府建設(shè)對(duì)于機(jī)械價(jià)格有更低要求，折扣市場(chǎng)的需求缺口還是巨大的。其次，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是什么樣的現(xiàn)狀？美國(guó)喬治亞州一個(gè)州擁有帶跑道的機(jī)場(chǎng)就達(dá)到200多個(gè)，但目前中國(guó)全國(guó)的機(jī)場(chǎng)總數(shù)也才300多個(gè)。高速公路情形呢？我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)高速公路的長(zhǎng)度，但我們忽視了高度公路的寬度需求，城市化進(jìn)程對(duì)于車(chē)道寬度的需求已逐漸顯現(xiàn)，4車(chē)道還是8車(chē)道，不是一個(gè)級(jí)別的道路需求。還有交通方面的人均占比，也和國(guó)外有很大差距。最后，未來(lái)工程機(jī)械行業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)大特性，和我們現(xiàn)在擁有汽車(chē)的情形類(lèi)似，隨著人工成本上升，機(jī)械替代人工的結(jié)果是一個(gè)人可能同時(shí)開(kāi)好幾臺(tái)機(jī)械，人不休息機(jī)器休息，所以，如同現(xiàn)在汽車(chē)的使用效率一樣，機(jī)械的使用效率也是下降的。

　　顯然，向文波對(duì)三一重工對(duì)行業(yè)發(fā)展的持續(xù)性給出了論據(jù)，并據(jù)此定義工程機(jī)械行業(yè)為“日不落”行業(yè)。那回歸到三一重工自身情形，其最新最大的兩個(gè)舉措之一——并購(gòu)德國(guó)“大象”引發(fā)的關(guān)注，包括：其并購(gòu)的前因后果、在德國(guó)經(jīng)營(yíng)的感受、中德兩國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的差異、如何解決海外經(jīng)營(yíng)難題等等，向文波會(huì)如何解答？

　　三一吞“大象”，消化進(jìn)行時(shí)

　　2012年1月30日晚間，三一重工發(fā)布了公告，稱(chēng)旗下子公司三一德國(guó)有限公司（三一德國(guó)）將聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金（香港）顧問(wèn)有限公司（中信基金），共計(jì)出資3.6億歐元收購(gòu)德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特公司（Putzmeister）100%股權(quán)，其中，三一德國(guó)收購(gòu)90%，出資額為3.24億歐元（折合人民幣26.54億元），中信基金收購(gòu)10%。

　　“大象”創(chuàng)立于1958年，公司名字“普茨邁斯特”意思是“灰漿機(jī)大師”，在全球混凝土泵銷(xiāo)售冠軍的寶座上曾寂寞多年。1994年，三一重工正式進(jìn)軍工程機(jī)械行業(yè)時(shí)，曾將“大象”和施維英作為學(xué)習(xí)榜樣。兩相比較，向文波說(shuō)：“在工程機(jī)械行業(yè)，三一重工就像一個(gè)20歲不到的年輕人，有激情、有勇氣、有精力，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長(zhǎng)期積累?！?/p>

　　這種對(duì)比，反差確實(shí)明顯，更不要說(shuō)三一重工的國(guó)際化才開(kāi)始10年時(shí)間，三一德國(guó)投產(chǎn)也才是2011年的事。那為什么三一重工能夠收購(gòu)“大象”？它消化得了嗎？

　　向文波稱(chēng)：“三一德國(guó)收購(gòu)“大象”，是三一重工理想、實(shí)力、未來(lái)戰(zhàn)略綜合作用的結(jié)果。從普茨邁斯特被收購(gòu)前的市場(chǎng)數(shù)據(jù)來(lái)看，其混凝土泵銷(xiāo)售在中國(guó)市場(chǎng)占有份額超過(guò)50%，隨著中國(guó)改革開(kāi)放、加入WTO，中國(guó)市場(chǎng)其實(shí)早已開(kāi)放為世界市場(chǎng)，即便一個(gè)企業(yè)不想走國(guó)際化道路，也仍然避免不了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。而且，對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在已經(jīng)到了行業(yè)向外發(fā)展的階段，中國(guó)同行們包括徐工、中聯(lián)重科在內(nèi)都有相關(guān)動(dòng)作，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的三一重工，則是最早在海外投資建設(shè)自己的研發(fā)生產(chǎn)基地的工程機(jī)械企業(yè)，同時(shí)也是目前投建海外基地最多、海外基地投產(chǎn)最早的企業(yè)。對(duì)于三一自身來(lái)講，經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，三一重工積累的經(jīng)驗(yàn)和抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，已經(jīng)讓三一敢于發(fā)力，并且為抵御全球化風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)積蓄了能力?！?/p>

　　當(dāng)然，從外部條件來(lái)看，歐債危機(jī)的持續(xù)演化、普茨邁斯特八旬掌門(mén)人接班者無(wú)著落，以及“大象”與三一的商業(yè)態(tài)度、管理方式和經(jīng)營(yíng)方式等有很多相通之處，都是促成此次并購(gòu)的關(guān)鍵性要素。另外，相比普茨邁斯特，三一800億的體量顯然要大得多，從發(fā)展歷史看三一是以小吞大，但是從體量來(lái)講這絕對(duì)是一次大吃小，即便面對(duì)德國(guó)本土勞動(dòng)力成本、市場(chǎng)盈虧平衡等壓力，三一仍舊相信自己抗風(fēng)險(xiǎn)和解決困難的能力。

　　目前，三一德國(guó)整合大象正在進(jìn)行之中，收購(gòu)?fù)瓿珊?，普茨邁斯特公司將繼續(xù)保持經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性，三一德國(guó)將專(zhuān)注于在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，其中，普茨邁斯特將繼續(xù)以原來(lái)品牌參與市場(chǎng)拓展。向文波表示，“收購(gòu)能讓我們的國(guó)際化進(jìn)程至少提前了5年時(shí)間，而且減少了一個(gè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。并購(gòu)后，三一研發(fā)人員的數(shù)量和普茨邁斯特研發(fā)人員的質(zhì)量疊加，將會(huì)大幅提升三一的研發(fā)能力，而三一所擁有的產(chǎn)業(yè)鏈也將大幅降低普茨邁斯特的成本。并購(gòu)對(duì)于三一業(yè)績(jī)的影響其實(shí)不明顯，更大價(jià)值是戰(zhàn)略上的，比如對(duì)三一品牌價(jià)值的提升無(wú)法估量?！?/p>

　　三一重工德國(guó)經(jīng)營(yíng)：本土化融合

　　有人問(wèn)向文波：“聽(tīng)說(shuō)三一這次并購(gòu)簽合約花了11個(gè)小時(shí)，兩大企業(yè)之間分歧和差異都集中在哪些方面？”結(jié)果向文波回答說(shuō)：“簽合約花了11個(gè)小時(shí)，過(guò)程和原因還真不是你想的那樣，這個(gè)時(shí)間里，我們不是在消弭分歧或者談判，而是按照德國(guó)的法律程序和規(guī)定，我們的合同要由德國(guó)政府的公正人員一句句朗讀，確認(rèn)每一條都是雙方知悉和同意的。這期間，哪怕有一個(gè)人想上趟衛(wèi)生間，朗讀過(guò)程就必須中斷，保證每一個(gè)在場(chǎng)的人都聆聽(tīng)全文內(nèi)容?！?/p>

　　這個(gè)小小的細(xì)節(jié)，確實(shí)是德國(guó)人辦事風(fēng)格的鮮明例證。他們認(rèn)真、謹(jǐn)慎、一絲不茍，對(duì)待產(chǎn)品的品質(zhì)，他們可不像德國(guó)政府吸引外資那么寬松。包括整個(gè)歐洲對(duì)，中國(guó)品牌還是有些偏見(jiàn)。為此，三一在德國(guó)建廠、做研發(fā)，由德國(guó)人來(lái)制造、管理者，逐漸聚集起一支大部分由德國(guó)人組成的本土化團(tuán)隊(duì)，把開(kāi)業(yè)口號(hào)定為“Made in Germany ”，都是源于要打破品牌歧視。

　　這很容易讓人進(jìn)一步聯(lián)想：中國(guó)企業(yè)要長(zhǎng)期在德國(guó)經(jīng)營(yíng)，會(huì)有什么樣的感受呢？

　　并購(gòu)大象之前，三一德國(guó)做了這樣三個(gè)方面的定位：第一，它是三一集團(tuán)全球的一個(gè)研發(fā)和制造技術(shù)的中心，按照歐洲的標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)歐洲客戶(hù)來(lái)研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品；第二，是我們歐洲的業(yè)務(wù)總部，負(fù)責(zé)在歐洲核心國(guó)家的三一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第三，是混凝土機(jī)械的全球（中國(guó)以外）的管理總部。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，三一德國(guó)公司董事長(zhǎng)賀東東感受到的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是來(lái)自品牌偏見(jiàn)，另外兩個(gè)最大的挑戰(zhàn)，則分別是文化融合和人員的招聘和管理。賀東東曾經(jīng)對(duì)媒體說(shuō)：“原以為金融危機(jī)之后，組建本土化團(tuán)隊(duì)并非難事。事實(shí)上，直到我們德國(guó)的廠房動(dòng)工，顯示出長(zhǎng)期扎根德國(guó)的誠(chéng)意后，人才招聘才有了突破。德國(guó)人比我們想象的更謹(jǐn)慎。”

　　賀東東把在德國(guó)招聘打開(kāi)局面形容為建飛機(jī)跑道，剛開(kāi)始確實(shí)很難。在三一德國(guó)建廠房的過(guò)程當(dāng)中，幾乎所有的應(yīng)聘者事前都做過(guò)實(shí)地考察，接下來(lái)還會(huì)做很多研究工作，搜集企業(yè)的背景資料、客戶(hù)情況，面試的時(shí)候應(yīng)聘者會(huì)花幾個(gè)小時(shí)提問(wèn)，包括企業(yè)的品牌策略和公司戰(zhàn)略等等，問(wèn)得很詳細(xì)，通過(guò)他那關(guān)他才考慮加入。正因此，賀東東把面試員工稱(chēng)為“被面試”，把多方溝通中自己的角色稱(chēng)為轉(zhuǎn)換電壓的變壓器，也即做中德文化轉(zhuǎn)換者。

　　為了對(duì)后續(xù)招聘起到有示范作用，三一德國(guó)在人工成本上，薪酬還要高于歐洲同行。這都是三一為組建穩(wěn)定的德國(guó)本土員工隊(duì)伍摸索的方法。為和德國(guó)管理層更好地融合，向文波也介紹稱(chēng)：“德方高管及骨干加入后會(huì)很快進(jìn)行一次中國(guó)之旅，通過(guò)親身感受和觀察了解中國(guó)的成就、中國(guó)普通老百姓的生活、三一自己的廠房和設(shè)施，這也利于他們消除偏見(jiàn)，真正予以我們尊重。接下來(lái)，三一德國(guó)還會(huì)組織跨文化培訓(xùn)、交流，大家坐到一起，基于不同文化對(duì)管理和業(yè)務(wù)表達(dá)觀點(diǎn)、解決問(wèn)題?！?/p>

　　在總結(jié)三一德國(guó)經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)時(shí)，向文波強(qiáng)調(diào)：“三一國(guó)際化過(guò)程中，首先強(qiáng)調(diào)的就是本土化，而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重?！?三一能夠很快被德國(guó)人接受正是源于其品質(zhì)追求、客戶(hù)需求導(dǎo)向、創(chuàng)新管理。未來(lái)必須繼續(xù)堅(jiān)持走產(chǎn)品差異化和自主品牌之路，也是三一重工總結(jié)的又一大經(jīng)驗(yàn)。

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