愛華網(wǎng)???? 引言 電力行業(yè)是一個資金和技術(shù)密集型行業(yè)，屬于國有企業(yè)，同時(shí)又是壟斷行業(yè)，身在壟斷行業(yè)的員工缺乏危機(jī)感，“大鍋飯”、“平均主義”的觀念普遍存在。如何整合人力資源對提高企業(yè)的競爭力是個重要舉措。其中,績效管理更是人力資源管理中的核心部分,是提高企業(yè)人力資源管理水平的關(guān)鍵點(diǎn)。電力企業(yè)都開始以績效考核為突破口，開展績效管理。 1 電力行業(yè)績效管理存在問題 在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，績效管理遇到了很多問題，使得大部份電力企業(yè)的績效管理沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 1.1 對績效管理認(rèn)識存在偏差。 電力行業(yè)的績效管理一般都是由上級行業(yè)主管部門布置，推行時(shí)間緊，企業(yè)經(jīng)營管理者對績效考核也缺乏考慮和重視，只是作為一項(xiàng)工作任務(wù)交人力資源部進(jìn)行落實(shí)，容易產(chǎn)生對績效管理認(rèn)識不足、了解不深、照搬執(zhí)行等方面的問題，而企業(yè)員工則認(rèn)為績效考核與以往的常規(guī)工作考核沒有什么本質(zhì)區(qū)別，無非是找員工的錯誤進(jìn)行懲罰，員工對此反感。 1.2 績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是整個績效管理的關(guān)鍵，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是否合適，對企業(yè)員工的工作態(tài)度會產(chǎn)生積極的影響，能引導(dǎo)員工的行為。而很多電力企業(yè)在實(shí)際操作中績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過于簡單，指標(biāo)選擇上存在以偏概全的現(xiàn)象，量化指標(biāo)少，考核主觀隨意性大，缺乏公正性。 1.3 績效管理體系不健全。 在績效管理體系的建設(shè)和規(guī)劃上，整體設(shè)計(jì)方案簡單，缺乏全面和可操作性，從而影響績效考核結(jié)果，缺乏科學(xué)性、客觀性、公正性。 1.4 績效管理結(jié)果運(yùn)用單一。 很多電力企業(yè)在開展績效考核后，只是為了考核而考核，績效考核的結(jié)果只用于薪酬方面，作為獎金發(fā)放的依據(jù)，而沒有充分應(yīng)用，沒有體現(xiàn)出績效管理的優(yōu)越性。 2對電力行業(yè)績效管理存在問題的分析 對于目前電力企業(yè)績效管理中存在的問題，究其原因是多個方面，一般從以下幾點(diǎn)展開分析： 2.1 從思想認(rèn)識方面分析 由于電力企業(yè)屬壟斷經(jīng)營，收入相對穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營者危機(jī)意識不強(qiáng)，同時(shí)，企業(yè)管理一直以安全生產(chǎn)為導(dǎo)向，造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的對人力資源管理不重視，也不重視程度績效管理。因此，企業(yè)績效管理成功的根本點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)高度重視和所有員工的思想統(tǒng)一，讓全體員工認(rèn)識到績效管理是員工與企業(yè)的雙贏。 2.2 從企業(yè)文化方面分析 企業(yè)文化倡導(dǎo)的是企業(yè)追求理念和員工行為標(biāo)準(zhǔn)，這也是績效管理運(yùn)行的基本指導(dǎo)思想，但大部分電力企業(yè)文化與績效管理以業(yè)績導(dǎo)向的理念有沖突，存在著明顯的脫節(jié)，造成企業(yè)文化不能支持績效管理，從而影響了績效管理持續(xù)性。 2.3 從企業(yè)目標(biāo)分析
長期以來中國處于缺電狀況，電力企業(yè)的主要目標(biāo)是最大限度地滿足國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，因而電力企業(yè)的主要任務(wù)和目標(biāo)是完成電力建設(shè)規(guī)劃和保障電力安全穩(wěn)定的生產(chǎn)，企業(yè)的工作重心均是圍繞著規(guī)劃投資計(jì)劃、保障企業(yè)安全生產(chǎn)展開，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營理念和意識淡薄，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不明確，沒有系統(tǒng)觀念，從而使得企業(yè)績效管理的目標(biāo)不明確，影響了企業(yè)績效管理體系的建設(shè)和運(yùn)行。 2.4 從企業(yè)組織體系分析 績效管理的實(shí)施是以科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和有效的工作分析為基礎(chǔ)的，是一次流程再造的過程?，F(xiàn)在許多電力企業(yè)績效管理的考核職責(zé)一般都由人力資源部承擔(dān)，而沒有進(jìn)行科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，沒有劃分明確的職責(zé)，從而缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的支持，從而影響績效管理體系的正常運(yùn)行。 3 .電力行業(yè)績效管理體系建設(shè) 為了提升企業(yè)管理水平，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)管理和運(yùn)行機(jī)制，國資委2009年專門發(fā)文明確要求央企全面開展全員業(yè)績考核的規(guī)定，強(qiáng)調(diào)績效管理。電力企業(yè)要提升企業(yè)的績效，不僅要改變績效考核的方式，更重要的是將單一的績效考核轉(zhuǎn)向有效的績效管理提升，建立起科學(xué)、完整的績效管理體系。按照績效管理的理論，績效管理系統(tǒng)體系建設(shè)，一般從程序上可以分為績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效改進(jìn)四個環(huán)節(jié)。 3.1 績效目標(biāo) 績效目標(biāo)的設(shè)計(jì)要注意對各項(xiàng)指標(biāo)之間的綜合平衡，國資委發(fā)文中比較推崇的是平衡記分卡(BSC)、關(guān)鍵指標(biāo)法(KPI)。基于電力企業(yè)的特點(diǎn)，運(yùn)用平衡記分卡的四個角度以及融合電力企業(yè)傳統(tǒng)的“三項(xiàng)責(zé)任制”考核，可建立起電力企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。如①財(cái)務(wù)角度：利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)，可用凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)；②客戶角度：可用客戶數(shù)量、客戶滿意度等指標(biāo)；③內(nèi)部營運(yùn)角度：故障搶修及時(shí)率、故障率、安全指數(shù)、電壓穩(wěn)定性等是考核電力企業(yè)內(nèi)部流程的重要指標(biāo)；④學(xué)習(xí)與成長角度：職工技能培訓(xùn)率、員工滿意度、員工流失率、企業(yè)文化建設(shè)等指標(biāo)；⑤“三項(xiàng)責(zé)任制”指標(biāo)： “黨風(fēng)廉政建設(shè)指標(biāo)”、“安全生產(chǎn)指標(biāo)”、“資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)”都是上級考核的最基本要求，也是指標(biāo)設(shè)計(jì)必須考慮的因素。 通過平衡記分卡原理將企業(yè)級績效指標(biāo)進(jìn)行分解后，再運(yùn)用魚刺圖方法，根據(jù)部門職責(zé)，將企業(yè)級績效指標(biāo)分解至部門級，將指標(biāo)交給應(yīng)該負(fù)責(zé)的部門，然后再從“關(guān)鍵績效指標(biāo)”、“本部門年度重點(diǎn)工作”、“配合完成工作”等三個方面進(jìn)行部門級指標(biāo)的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。 部門級指標(biāo)確定后，再根據(jù)部門職責(zé)、業(yè)務(wù)管理流程、崗位描述等，按照SMART原則的分解各個員工崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而將部門考核指標(biāo)落實(shí)到個人指標(biāo)，最后以《績效合同》方式確定。 3.2 績效實(shí)施和輔導(dǎo) 績效實(shí)施和輔導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，耗時(shí)最長，這個過程的好壞將直接影響著績效管理的成敗。 3.3 績效考核 績效考核則是績效管理過程中的核心。上級管理者根據(jù)第一階段確立的指標(biāo)和輔導(dǎo)階段所收集的數(shù)據(jù)，對員工在考核期取得的績效進(jìn)行對比，并做出量化評價(jià)的過程。在評價(jià)中上級管理者應(yīng)根據(jù)員工不同的工作特點(diǎn)和情況采取不同的評價(jià)方式，常見的評價(jià)方式主要有每日評成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價(jià)法、目標(biāo)管理法(MBO)。評價(jià)方法的選擇則根據(jù)員工具體的工作特征、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化氛圍、管理思想等決定。根據(jù)具體實(shí)踐，對電力企業(yè)無法量化的生產(chǎn)過程，可將日常工作、任務(wù)在勞動定額、工作分析的基礎(chǔ)上按照統(tǒng)一評價(jià)的尺度折算成分?jǐn)?shù)，達(dá)到量化的目標(biāo)，這就是所謂的“工分制”考評法。 3.4 績效改進(jìn) 績效管理的最終目的就是提升員工和組織的績效。上級管理者對員工的績效進(jìn)行評價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通，針對存在問題，進(jìn)行分析，找出原因，提出改進(jìn)措施并列入下一個績效計(jì)劃。為保證面談的效果，上級管理者和員工都必須充分準(zhǔn)備，選擇合適的時(shí)間、地點(diǎn)、以及相關(guān)材料準(zhǔn)備。關(guān)于績效改進(jìn)中面談，電力企業(yè)能真正開展的比較少，最多的形式只是給一個書面的評語，可能與中國人不善于當(dāng)面提批評的性格有關(guān)，但西方企業(yè)非常喜歡運(yùn)用這一環(huán)節(jié)，注重與員工交流?？冃嬲勈且豁?xiàng)非常具有技巧性的工作，很有學(xué)問，這方面，管理大師加里·德斯勒有四個秘訣：1．談話要直接具體2.不要直接指責(zé)雇員3.鼓勵雇員多說話4.不要饒彎子，做到這四點(diǎn)面談就能取得效果。面談結(jié)束后，雙方要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方都確認(rèn)的關(guān)鍵事項(xiàng)、數(shù)據(jù)，予以記錄、整理，對提到的問題就是希望員工在下一個考核期需要重點(diǎn)注意和提高的地方，從而形成了下一期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。 3.5績效考核結(jié)果的運(yùn)用 最后關(guān)鍵的一步就是加大績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)用不僅僅是體現(xiàn)在薪酬激勵上，更而應(yīng)該在勞動合同管理、崗位交流、人員配置、職業(yè)生涯發(fā)展、培訓(xùn)教育和開發(fā)、評優(yōu)評先等方面，只有這樣，績效管理對員工業(yè)績和能力提升發(fā)揮激勵作用。 4 結(jié)束語 本文主要研究電力企業(yè)績效管理中存在的問題。對電力行業(yè)在開展績效管理中產(chǎn)生的問題進(jìn)行了分析，從績效管理的流程環(huán)節(jié)方面探討電力企業(yè)如何針對行業(yè)特點(diǎn)開展績效管理體系建設(shè)，提出運(yùn)用基于平衡記分卡(BSC)績效管理理論來提煉企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)；對于電力行業(yè)的生產(chǎn)、營銷、服務(wù)類班組等沒有具體指標(biāo)、難以量化的崗位，則采用“工分制”考核進(jìn)行績效考核，為電力企業(yè)的績效管理提供解決問題的思路和方法。 參考文獻(xiàn)： [1] 蔡紅薇.電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與問題[J].中國電力職工教育，2010年21期. [2] 李秀媛.電力企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系的分解研究[J].中國電力職工教育，2009年總第145期. [3] 王亮.企業(yè)績效管理中的KPI的分析與應(yīng)用[J].中國電力職工教育，2010年28期. [4] 郭強(qiáng).淺析小型供電企業(yè)績效管理體系設(shè)計(jì)[J].中國電力職工教育，2010年35期. [5] 涂方根，章登慶. [M].電力企業(yè)管理變革之道.北京: 中國電力出版社，2009年4月. [6] 倪光明,陳萍.績效管理考核中應(yīng)注意的問題探討[J].陜西電力，2007(10). [7] 周雪梅,梁欒慶. [M].電力企業(yè)人力資源管理策論.北京:中國電力出版社，2008年9月. [8] Gary，Dessler.HUMAN RESOURCE MANAGEMENT[M].SIXTH EDITION.USA: PRENTICE HALL INC,1999.
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