愛華網文/藍戍
從德國“狼堡”沃爾夫斯堡傳出的好消息是，大眾汽車集團的重組收獲了成果：2006年刷新銷售記錄，全球新車零售量573萬輛，與2005年相比增長9.3%。在大眾集團2007年會上，今年1月1日剛剛上任的董事長文德恩博士吹響了進攻的號角，首次明確大眾將把豐田作為主要競爭對手。他誓言要讓大眾成為最具有創(chuàng)新能力的汽車企業(yè)，營利能力則向豐田看齊。
受大眾汽車（中國）投資有限公司邀請，2007年3月5日，《商務周刊》記者赴日內瓦參加第77屆日內瓦國際車展，３月9日赴沃爾夫斯堡參加大眾汽車集團2007年會，并參觀了大眾汽車位于德累斯頓的“透明”工廠。3月6日，本刊記者在日內瓦對文德恩博士進行了專訪，這是文德恩博士出任集團董事長以來首次與中國記者見面。 “大眾集團最重要的是重新振作品牌，使大眾品牌成為最強的品牌，同時堅持技術創(chuàng)新。”文德恩是大眾集團內的質量、技術和品牌管理權威，他的同事們說，在這些方面，沒有人能夠糊弄他。 文德恩在大眾的全資子公司奧迪有多年工作經歷，從最初的奧迪“中心質量保證”部門經理到大眾汽車品牌負責技術開發(fā)的董事，直至2002年擔任奧迪公司董事長及奧迪品牌組主席，領導著該品牌組所屬的奧迪、西亞特、蘭博基尼三大品牌。由奧迪董事長位置上升任集團董事長，文德恩自然肩負有將奧迪的成功經驗帶給整個大眾的重任?！皧W迪的成功經驗第一是要有好的產品，產品是汽車發(fā)展的生命線，還必須體現(xiàn)出品牌的定位和特點。第二，一定要有好的團隊和員工，產品的背后是人對產品的理解，好產品的后面是優(yōu)秀的人才?！彼偨Y到，“奧迪的成功為集團樹立了一個標準，世界上任何一輛奧迪都代表著奧迪的品牌?！?p> 采訪期間，文德恩博士的強勢、果斷和胸有成竹，給記者留下深刻的印象。 “大眾既要發(fā)展經濟型轎車，也要發(fā)展高檔車?！蔽牡露髡f。他對記者反復強調的是，各品牌要保持自己的特征，避免各品牌的交叉和重復，“所有的企業(yè)在品牌方面要加上自己的責任，尤其是大眾品牌更要有鮮明的特征”。 但是他顯然需要說服很多人。從企業(yè)內部經理到證券分析師似乎都在問他同樣一個問題：“既然要避免各品牌的交叉和重復，那么作為大眾系列的高端品牌輝騰會不會與奧迪左手打右手？”在記者再次問及這個問題時，一直耐心解答提問的文德恩表現(xiàn)出了他強硬的一面——他拒絕正面解釋，直截了當地宣布：“我們將繼續(xù)輝騰的研發(fā)和更新。輝騰是大眾汽車非常重要的品牌，通過它我們可以更好地展示大眾汽車品牌的技術實力，居高臨下地推廣新技術、新材料。我們必須要有高端產品來影響下面的汽車?！?p> 當然，文德恩需要面對的困難遠不止于對自己戰(zhàn)略的反復解釋。盡管作為歐洲老牌車廠明確提出以日本豐田為假想敵已經相當不易，文德恩要實現(xiàn)自己在營利能力向豐田看齊的目標更為不易。他是否做好了準備？《法蘭克福匯報》一篇名為《大眾要殺出一條血路》的報道稱，大眾最困難的時期已經過去，但文德恩想把企業(yè)帶入更高的發(fā)展軌道，仍然需要拼命的苦戰(zhàn)，“特別是在成本結構上”。與豐田“從石頭里擰出水來”的控制成本決心和日本員工像工蟻一樣的工作方式相比，夢工廠一樣的生產基地和去年經過艱苦談判才達成的每周38小時工作制，讓大眾在這次PK的起跑線上就不占上峰。 但是，文德恩發(fā)起了進攻。沃爾夫斯堡沉浸在樂觀的氣氛中，大眾汽車公司的股價持續(xù)上升，坐鎮(zhèn)這座“狼堡”的文德恩希望像下薩克森草原狼一樣乘勝追擊?！ ∥牡露髡f：“大眾汽車是富有創(chuàng)新能力的汽車廠商，這本身就意味著高品質、高可靠性和高利潤?！彼€有另一個殺手锏。在以果敢著稱的大眾（中國）總裁范安德博士帶領下，大眾與同樣感受到嚴峻競爭挑戰(zhàn)的兩個中國合作伙伴一起，推動“奧林匹克計劃”在中國取得了至關重要的成功。2006年，大眾汽車集團以711298輛新車零售量和24.3%的顯著增長，擴大了在中國的領先優(yōu)勢。中國不僅成為大眾汽車集團最大的海外市場，而且大眾汽車集團的核心品牌——大眾汽車品牌再創(chuàng)628807輛的銷售新記錄，實現(xiàn)同比增長22.3%，穩(wěn)居中國市場銷量第一，并一舉超過德國，使中國成為大眾汽車品牌全球第一大市場。擁有13億人口的中國成為全球第一大市場，這是所有跨國公司夢寐以求的圖景。 在這張牌桌上，“官牌”并不只有一張。在這個時刻，文德恩也不是一個人在戰(zhàn)斗。無論是60多年前敲出第一輛甲殼蟲的老技工，還是20多年前將大眾帶進中國的哈恩博士，都為文德恩留下了可以制勝的砝碼。而他的任務是，帶領大眾奪取汽車賽場的冠軍，并像法切蒂、卡布里尼、馬爾蒂尼、格羅索那樣，留下更多可以延續(xù)的光榮傳統(tǒng)。 《商務周刊》：我們知道，您從2007年1月1日開始擔任新一任大眾汽車集團的董事長，您認為自己目前的當務之急有哪些？其中與中國關系最為密切的是什么？ 文德恩：對我來說，首先要盡快確定大眾的未來發(fā)展方向。我希望大眾的各個品牌都能更有競爭力地發(fā)展，我們會賦予各品牌從生產到銷售更多的權利，讓他們更強更靈活，同時保證集團層面的統(tǒng)一領導和綜合效益。對于中國，我希望我們在中國的產品戰(zhàn)略更適合中國的發(fā)展。迄今為止，奧迪做得非常出色，奧迪在中國有出色的產品結構，有一個完整的產品線和完善的經銷售后網絡。而大眾品牌在中國目前雖然有很多車型，但處于新老接替階段，新老車型之間互相競爭。我們必須做到有更明確的定位，滿足市場的細分，而不是自己之間的競爭。 在中國市場，我們必須爭取更多的市場占有比例，這主要依靠大眾（中國）及各合作伙伴。我認為中國是大眾最重要的海外市場，我們會給予更多的重視。我個人也會有更大的投入，我去中國的次數會更多，下周我將會去中國長春試車。我將更加關注中國政府和合作伙伴對汽車發(fā)展的需求，比如環(huán)境對于汽車的要求，我愿意與中國合作伙伴商談各種話題，比如發(fā)動機的大小，使用柴油還是天然氣。 《商務周刊》：您此前擔任了將近5年的奧迪公司董事長，您將如何把在奧迪的成功經驗帶給整個大眾？ 文德恩：奧迪的成功經驗第一是要有好的產品，產品是汽車發(fā)展的生命線，包括設計、質量、成本、外形，即使這些都做好了，還必須體現(xiàn)出品牌的定位和特點，就是說一輛奧迪就是奧迪，大眾就是大眾。第二，一定要有好的團隊和員工，產品的背后是人對產品的理解，好產品的后面是優(yōu)秀的人才，具有對專業(yè)和汽車的深入理解。奧迪是很好的例子，奧迪的成功為集團樹立了一個標準，世界上任何一輛奧迪都代表著奧迪的品牌。我希望大眾今后也具有這一點，其他大眾品牌要向奧迪學習，包括在質量、成本、供應商等等方面。 《商務周刊》：那么您是否認為大眾集團下屬的品牌太多了呢？它們之間是否有新的定位？您是否會有所精簡？您如何看大眾品牌的高端車型輝騰的前景？ 文德恩：我不認為品牌過多，當然我們也不會再擴大新的品牌，大眾的八大品牌正合適，它覆蓋了汽車所有的細分市場，比如從小型車到40噸的載重卡車。我們將繼續(xù)輝騰的研發(fā)和更新，輝騰是大眾汽車非常重要的品牌，通過它我們可以更好地展示大眾汽車品牌的技術實力，居高臨下地推廣新技術、新材料。我們必須要有高端產品來影響下面的汽車，因為從下往上影響很難，所以輝騰是大眾非常重要的一個系列?！ 渡虅罩芸罚汗蓶|對企業(yè)始終有贏利的要求，有時候好的產品也不一定贏利，目前大眾汽車的一些車型就不贏利。對您來說，利潤重要還是完整的產品系列更重要？ 文德恩：贏利當然是最重要的，但是，人無遠慮，必有近憂，要統(tǒng)籌掌控一個多品牌大集團公司的發(fā)展，必須要同時注意今天、明天和后天。例如蘭博基尼，2000年到2004年一直虧損，但是我們仍然投資開發(fā)新產品，從2004年至今，蘭博基尼始終贏利。再比如賓利，最初只有一個車型，大眾投入了巨資用于研發(fā)，現(xiàn)在賓利是集團的驕傲。當然，在短期內我們可以承擔虧損的風險，但是投資的新產品必須有營利能力。這條原則也適合于中國。{page} 《商務周刊》：大眾在2006年做到了贏利翻番，但利潤主要來自于奧迪和斯柯達，這對于大眾汽車品牌是不是很尷尬? 文德恩：大眾汽車品牌去年贏利不夠好，是因為在重組方面有很大的投入，付出了巨大的代價，比如人事上的調整、勞資雙方的協(xié)商。在經歷了困難的情況后，目前勞資雙方已經達成協(xié)議，優(yōu)化了生產過程，提高了生產率。我要在今年令大眾汽車品牌重現(xiàn)輝煌。 《商務周刊》：大眾（中國）去年也進行了以“奧林匹克計劃”為名的重組，您對“奧林匹克”計劃的實施和至今的效果滿意嗎？對于大眾總部來說，未來將如何繼續(xù)給予支持？ 文德恩：我對于大眾（中國）總裁范安德博士和“奧林匹克計劃”至今取得的成果非常滿意，當然今后會有更多的困難要面對，我承諾將給予更多更實際的支持。 《商務周刊》：大眾汽車的前任領導曾發(fā)表例如“POLO不適合中國”這樣的言論，您對于大眾的中國戰(zhàn)略會有變化嗎？ 文德恩：我會比前任更關注大眾集團在中國的發(fā)展，并給予更多的支持。而且我們知道成功的經驗是什么，我們必須了解中國顧客到底有什么需求。據我所知，車身的大小對中國市場非常重要，我們在中國取得成功的車型，很多都加長了，例如奧迪A6、帕薩特等，這是歐洲沒有的特點。所以我們必須加強與中國同事和合作伙伴的交流，必須面對中國市場的要求。 《商務周刊》：保時捷目前是大眾汽車集團最大的股東，與保時捷的聯(lián)盟對大眾汽車集團意義如何？您和皮耶希博士一樣是技術型領導，那么您認為您和您的前任有什么不同？ 文德恩：我認為有了保時捷持股作為大股東，會免去大眾汽車今后被惡意收購之憂，從而保證了大眾汽車的長遠發(fā)展。同時還有助于吸納更多優(yōu)秀人才，而且保時捷董事長Wedeking先生進入大眾汽車集團的監(jiān)事會，會對我們有很大幫助。 我和我的前任皮耶希博士共事超過25年，在產品、經營、技術很多問題方面，我都會和皮耶希博士交流，他的意見很寶貴。但每個經理人都有自己的風格，我有自己的管理風格。 《商務周刊》：您對于中國自主汽車品牌進軍國際市場的看法如何？ 文德恩：這個問題讓我想起去年11月我去參加北京國際汽車展，中國汽車工業(yè)百花齊放的局面讓我印象很深，取得的成就讓我有很多吃驚的地方。相信在未來的競爭中，中國汽車會有一席之地。但我們的產品仍然會取得成功，因為我們有強大的品牌。我們的態(tài)度仍然是把最好的技術向中國轉移和發(fā)展，這樣我們的品牌也會非常成功。 文德恩博士于2007年1月1日起擔任大眾汽車集團新一任董事長（CEO），同時出任奧迪公司監(jiān)事會主席。2月1日起，文德恩博士還全面負責大眾汽車集團研究與開發(fā)工作并兼任大眾汽車品牌主席。 文德恩博士1988年擔任奧迪“中心質量保證”部門經理，1990年擔任奧迪公司質量保證業(yè)務總監(jiān)。他的出色工作得到了當時的奧迪公司董事長皮耶希博士的高度評價。 1993年文德恩調到沃爾夫斯堡的大眾汽車公司總部，負責質保工作。1994年3月起擔任大眾汽車公司質?？偙O(jiān)。 1995年6月起同時負責集團產品質量管理。 1996年1月，文德恩擔任大眾汽車品牌負責技術開發(fā)的董事。2000年7月起升任集團董事，主管研究與開發(fā)。在他主管大眾汽車以及集團的技術研發(fā)工作期間，大眾汽車和奧迪等各品牌成功推出了一系列技術領先、設計出眾的新車型和眾多技術創(chuàng)新成果。 2002年3月起，文德恩擔任奧迪公司董事長（CEO）以及奧迪品牌組主席，領導該品牌組所屬的奧迪、西亞特、蘭博基尼三大品牌，同時仍擔任大眾汽車集團董事。 2006年大眾汽車集團業(yè)績 2006年大眾汽車集團再度刷新了銷售記錄：全球新車零售量達573萬輛，與前一年相比增長9.3%。 在中國市場，大眾汽車集團以711298輛新車零售量和24.3%的顯著增長，繼續(xù)保持了領先地位。中國也由此成為大眾汽車集團最大的海外市場。 2006年，大眾汽車集團核心品牌——大眾汽車品牌也達到了自己的全球銷量新記錄：39萬輛，實現(xiàn)了10%的增長。在中國市場，大眾汽車品牌以628807輛的銷售新記錄實現(xiàn)同比增長22.3%，不僅穩(wěn)居中國市場銷量第一，而且一舉超過德國，使中國成為大眾汽車品牌全球第一大市場。
