愛(ài)華網(wǎng)???? 戰(zhàn)略決策是解決全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問(wèn)題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。 戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、企業(yè)能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項(xiàng)信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)方案。戰(zhàn)略實(shí)施則是更詳細(xì)地分解展開(kāi)各項(xiàng)戰(zhàn)略部署，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標(biāo)。 戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過(guò)程中所涉及到的三個(gè)影響戰(zhàn)略決策的因素，即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過(guò)程。戰(zhàn)略決策的步驟可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標(biāo)決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個(gè)步驟。 筆者通過(guò)曾經(jīng)給一家兵裝集團(tuán)下屬二級(jí)集團(tuán)作的咨詢來(lái)說(shuō)明此類決策。兵裝集團(tuán)旗下有一個(gè)A集團(tuán)，為了配合兵裝集團(tuán) “622”戰(zhàn)略的推進(jìn)，A集團(tuán)制定了“1338”戰(zhàn)略發(fā)展綱要，提出了“高舉一面旗幟、實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)、提升三種能力、重點(diǎn)抓好八項(xiàng)工作”的戰(zhàn)略措施，但是A集團(tuán)在選擇目標(biāo)市場(chǎng)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑及具體實(shí)施策略上尚不明確。在戰(zhàn)略決策過(guò)程中，主要圍繞A集團(tuán)資源與能力狀況、A集團(tuán)業(yè)務(wù)定位、A集團(tuán)主要戰(zhàn)略舉措來(lái)展開(kāi)。 從A集團(tuán)資源與能力狀況來(lái)看
優(yōu)勢(shì)包括：中高層領(lǐng)導(dǎo)求發(fā)展的良好意識(shí)，企業(yè)職工較強(qiáng)的凝聚力，國(guó)內(nèi)主機(jī)市場(chǎng)較好的品牌地位，相比國(guó)內(nèi)企業(yè)較好的技術(shù)基礎(chǔ)，軍工市場(chǎng)具有一定的保障基礎(chǔ)。 劣勢(shì)包括：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢，成本與費(fèi)用較高，缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，籌資渠道不通暢，人力資源結(jié)構(gòu)不很合理，產(chǎn)能不足、生產(chǎn)流程不夠優(yōu)化，缺乏面向價(jià)值鏈體系的有效管理，企業(yè)負(fù)擔(dān)較重，地方政府支持環(huán)境不好。 從A集團(tuán)業(yè)務(wù)定位來(lái)看 企業(yè)定位，圍繞汽車(chē)零部件的產(chǎn)業(yè)鏈，A集團(tuán)積極為柴油機(jī)主機(jī)廠商、民用船舶、軍工領(lǐng)域等其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展提供XX集成化的產(chǎn)品與技術(shù)服務(wù)，相互之間形成協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)體系，并努力培育XX集成化能力…… 業(yè)務(wù)定位，A集團(tuán)以現(xiàn)有的中高檔柴油機(jī)XX制造業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)展開(kāi)產(chǎn)業(yè)布局，以柴油機(jī)XX作為未來(lái)五年的核心業(yè)務(wù)；根據(jù)主機(jī)廠商模塊化采購(gòu)的需求，嘗試XX配套集成能力的培育業(yè)務(wù)；同時(shí)抓住與XX汽車(chē)配套機(jī)會(huì)，適量發(fā)展汽油機(jī)XX的機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)…… 從A集團(tuán)主要戰(zhàn)略舉措來(lái)看 發(fā)展階段：A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展劃分為三個(gè)階段，近期（20XX～20XX）是存量擴(kuò)張，能力培育階段，立足“技術(shù)優(yōu)勢(shì)”，中期（20XX～20XX）是產(chǎn)能擴(kuò)張、增量衍生階段，致力于“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”，長(zhǎng)期（20XX～20XX）是獨(dú)立邁進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)國(guó)際化”…… 實(shí)施思路：A集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的整體思路是“1338”，即一條發(fā)展主線（以XX制造為核心，推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)）、三大業(yè)務(wù)平臺(tái)（柴油機(jī)XX制造業(yè)務(wù)、XX集成/合作業(yè)務(wù)、汽油機(jī)XX業(yè)務(wù)），三個(gè)發(fā)展目標(biāo)（規(guī)模大、技術(shù)新、職工富），八項(xiàng)實(shí)施策略（組織、人才、成本控制、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)能、營(yíng)銷、資本運(yùn)作和戰(zhàn)略聯(lián)盟）”…… 資源配置：以組織調(diào)整、人力資源建設(shè)為基礎(chǔ)，A集團(tuán)逐步推進(jìn)技術(shù)、市場(chǎng)和資本等各種資源的配置過(guò)程，形成與不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段緊密結(jié)合的企業(yè)資源規(guī)劃體系。 戰(zhàn)略實(shí)施則可以以重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略里程碑的外殼表達(dá)。 重點(diǎn)工作 優(yōu)化價(jià)值鏈，改善生產(chǎn)布局，加強(qiáng)成本控制，提高現(xiàn)有設(shè)備的產(chǎn)能；完成A集團(tuán)的股份制改造工作，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，解決籌資渠道不暢問(wèn)題；加快與外資合作的談判進(jìn)程，確定A集團(tuán)的合資底限；現(xiàn)有柴油機(jī)XX業(yè)務(wù)大幅度發(fā)展，并依靠合資合作等提升技術(shù)能力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；分離營(yíng)銷公司，成立具有獨(dú)立法人資格的銷售公司，搭建對(duì)外擴(kuò)張的平臺(tái)；建立目標(biāo)管理體系，把個(gè)人所得與部門(mén)的業(yè)績(jī)考核有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 戰(zhàn)略里程碑 20XX年：實(shí)現(xiàn)A集團(tuán)上市，加速產(chǎn)業(yè)布局；A集團(tuán)成功上市；收購(gòu)一家XX專業(yè)生產(chǎn)廠家，獲取成套生產(chǎn)設(shè)備與客戶資源，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張；選擇XX四配套企業(yè)，加強(qiáng)合作（購(gòu)并、合作、聯(lián)盟），進(jìn)行四配套業(yè)務(wù)的拓展；尋求互補(bǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，共同開(kāi)發(fā)XX新材料技術(shù)； 20XX年：完成產(chǎn)業(yè)總體布局；四配套業(yè)務(wù)形成一定規(guī)模；低成本擴(kuò)張業(yè)務(wù)基本完成產(chǎn)業(yè)布局（收購(gòu)一家、托管一家、聯(lián)盟一家）；完成維修市場(chǎng)的經(jīng)銷商渠道布局； 20XX年：融入全球采購(gòu)的鏈條；XX出口達(dá)到一定份額；建立海外代理機(jī)構(gòu)，開(kāi)拓海外XX市場(chǎng)；20XX年及以后：成就國(guó)內(nèi)柴油機(jī)XX的領(lǐng)先企業(yè)。 約會(huì)收獲：戰(zhàn)略決策從表現(xiàn)形式來(lái)看，是一份份文件，一份份會(huì)議紀(jì)要，真正的決策過(guò)程是充滿了火藥桶的味道。最近看到徐小平談新東方，談到被趕出董事會(huì)的那種情況，可想而知里面的氣氛如何，還有民生銀行的董事會(huì)原發(fā)起人原第一大股東趕出董事會(huì)，趕出的過(guò)程就是企業(yè)的決策過(guò)程。當(dāng)然，我們很多情況都是在和風(fēng)細(xì)雨中，但是這并不影響決策的效力。
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