愛(ài)華網(wǎng)周應(yīng) 8月底，在桂林賓館的會(huì)議廳里，三一重工股份公司總裁助理兼IT總監(jiān)吳云峰用視頻短片展示著三一重工的新服務(wù)系統(tǒng)——客戶(hù)的機(jī)器出了問(wèn)題，只需打一個(gè)電話，就能在3分鐘內(nèi)獲得響應(yīng)，最晚在24小時(shí)內(nèi)，“疑難雜癥”會(huì)得到世界各地專(zhuān)家的會(huì)診解決。這套客服系統(tǒng)是三一重工針對(duì)國(guó)際工程機(jī)械市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，為特別強(qiáng)化其在售后服務(wù)環(huán)節(jié)的核心競(jìng)爭(zhēng)力而打造的這套由客戶(hù)電話驅(qū)動(dòng)的信息系統(tǒng)，可以調(diào)動(dòng)包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流在內(nèi)的各環(huán)節(jié)，盡力體現(xiàn)出以客戶(hù)為中心的服務(wù)理念。 這3分鐘的短片看得臺(tái)下的黃敏等人贊嘆不已。黃敏是廣西柳工機(jī)械股份公司總裁助理兼首席信息官，他身邊還坐著來(lái)自廈門(mén)工程機(jī)械股份公司、鄭州宇通重工公司等一批國(guó)內(nèi)知名工程機(jī)械企業(yè)的IT部門(mén)負(fù)責(zé)人，他們同樣肩負(fù)著通過(guò)各種IT手段支撐企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的重任。 從2004年開(kāi)始，我國(guó)對(duì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀調(diào)控，叫停了大批基建項(xiàng)目開(kāi)始，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)工程機(jī)械的需求大幅減少，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。外部市場(chǎng)環(huán)境的變化迫使他們紛紛轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，先后進(jìn)行了國(guó)際市場(chǎng)布局，在世界各地建立生產(chǎn)基地與銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，并以信息化為手段提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。依照世界貨幣基金組織的預(yù)測(cè)，未來(lái)5~10年內(nèi)，全球經(jīng)濟(jì)應(yīng)有6％~8％的平均增長(zhǎng)率，對(duì)工程機(jī)械的固定資產(chǎn)投資有8%~10%的增幅（工程機(jī)械與固定資產(chǎn)投資的相關(guān)性大概在83％左右），因此全球的工程機(jī)械行業(yè)將迎來(lái)一個(gè)較為長(zhǎng)期的穩(wěn)定增長(zhǎng)環(huán)境。 吳云峰和黃敏都選擇了IT管理平臺(tái)來(lái)支撐各自企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展道路，并先后引入漢普咨詢(xún)實(shí)現(xiàn)企業(yè)由IT到管理能力的提升?！拔覀?cè)趪?guó)際化擴(kuò)張的同時(shí)，一直在思考我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒、怎樣塑造國(guó)際化品牌?！秉S敏說(shuō)。柳工在IT管理平臺(tái)上，進(jìn)一步發(fā)揮著成本控制優(yōu)勢(shì)，而三一重工則堅(jiān)持將服務(wù)進(jìn)行到底。
柳工提速 目前，最讓黃敏感到壓力的是，柳工將原本5年完成150億元的戰(zhàn)略目標(biāo)提速為3年完成，這使得他不得不迅速地將推動(dòng)業(yè)務(wù)流程變革提上日程。 黃敏早期曾擔(dān)任過(guò)柳工的銷(xiāo)售總監(jiān)，后來(lái)又去做進(jìn)出口業(yè)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)，而后又負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，他幾乎在柳工的各個(gè)部門(mén)都呆過(guò)。2年前，柳工各個(gè)職能部門(mén)都構(gòu)建了信息系統(tǒng)來(lái)提升運(yùn)營(yíng)效率，剛接管IT部門(mén)的黃敏很快發(fā)現(xiàn)了其中的問(wèn)題——“各個(gè)職能部門(mén)的信息網(wǎng)絡(luò)使得局部效率得以提升，但卻讓企業(yè)的整體效率下降”。黃敏說(shuō)，“說(shuō)到底，我們發(fā)展了很多信息系統(tǒng)，但總體來(lái)說(shuō)沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)可以整合全部資源、面向客戶(hù)，如果客戶(hù)的需求在我們內(nèi)部的傳遞中出現(xiàn)偏差，滿意度得不到提高，他就不會(huì)掏錢(qián)?！?p> 在工程機(jī)械行業(yè)，銷(xiāo)售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)似乎與生俱來(lái)就存在矛盾——“客戶(hù)有很多個(gè)性化需求且經(jīng)常變化，但工程機(jī)械的生產(chǎn)周期卻很長(zhǎng)”。黃敏還在任銷(xiāo)售總監(jiān)時(shí)，就對(duì)這種狀況深有體會(huì)。那時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)常吵架，銷(xiāo)售部門(mén)希望生產(chǎn)部門(mén)能快速反應(yīng)并盡可能滿足客戶(hù)需求，好把產(chǎn)品賣(mài)出去；而生產(chǎn)部門(mén)則埋怨客戶(hù)需求變得太多太快，他們加班加點(diǎn)趕出來(lái)的工件卻不符合客戶(hù)要求，他們希望客戶(hù)需求至少1個(gè)月之內(nèi)不要變，這樣好安排生產(chǎn)與采購(gòu)，盡可能降低庫(kù)存、提高效率。 2005年，時(shí)任柳工運(yùn)營(yíng)副總裁的黃敏被授權(quán)管理IT部門(mén)，“我不懂IT技術(shù)，但我在企業(yè)各部門(mén)都呆過(guò)，我知道應(yīng)用需求在哪里?！彪S即，他帶領(lǐng)IT團(tuán)隊(duì)花了大半年對(duì)業(yè)務(wù)應(yīng)用需求進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研。2005年，柳工的銷(xiāo)售收入為35億元，這與其2010年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售150億元的戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。與同業(yè)企業(yè)一樣，當(dāng)時(shí)柳工也同時(shí)面對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)雙管齊下。他們先通過(guò)IT基礎(chǔ)管理平臺(tái)，解決了各部門(mén)間的信息壁壘問(wèn)題。 隨后，黃敏開(kāi)始思考如何利用IT手段凸顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2006年4月，黃敏引入漢普咨詢(xún)，開(kāi)始將國(guó)際化戰(zhàn)略落實(shí)到IT規(guī)劃中。漢普咨詢(xún)副總裁兼柳工項(xiàng)目經(jīng)理陳政從行業(yè)角度給他提出了建議。陳政認(rèn)為，中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)雖然面臨著增長(zhǎng)壓力，但各企業(yè)的產(chǎn)品彼此都有區(qū)隔，如三一重工的主打產(chǎn)品是混凝土機(jī)械，2006年占其總銷(xiāo)售收入的70%，柳工的裝載機(jī)做得最好，銷(xiāo)量位居世界第二；在管理上，各企業(yè)也都在建立自己的優(yōu)勢(shì)，柳工的策略應(yīng)是繼續(xù)強(qiáng)化自己對(duì)成本的控制，進(jìn)行組織變革。 那時(shí)，柳工正在進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整，由裝載機(jī)占收入95%的產(chǎn)品格局，變?yōu)榘l(fā)展挖掘機(jī)等6大類(lèi)產(chǎn)品。黃敏與柳工總裁商量后，確定了內(nèi)部流程變革思路——把原本只供應(yīng)自己產(chǎn)品的一些關(guān)鍵零組件生產(chǎn)部門(mén)獨(dú)立成配件事業(yè)部，既對(duì)內(nèi)供應(yīng)也對(duì)外銷(xiāo)售，通過(guò)規(guī)模生產(chǎn)和對(duì)外銷(xiāo)售以降低生產(chǎn)成本，使之盡可能轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心。 之后，柳工在IT管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，建立了資源共享的公共服務(wù)和管控平臺(tái)，使信息化平臺(tái)成為柳工這次管理變革的支撐。這個(gè)管理平臺(tái)最先在生產(chǎn)挖掘機(jī)的第二大事業(yè)部試運(yùn)行，使其效率獲得了很大提升，僅庫(kù)存周轉(zhuǎn)率就提高了20%。以此實(shí)施效果反推，如果將第一大事業(yè)部也納入管理平臺(tái)，僅庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提升就可以把柳工為信息化投入的4000萬(wàn)元“省出來(lái)”。 在制定2010年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售150億元的戰(zhàn)略目標(biāo)后，柳工又制定了到2012年實(shí)現(xiàn)300億元銷(xiāo)售的目標(biāo)。這個(gè)新目標(biāo)，柳工僅通過(guò)產(chǎn)業(yè)積累，很難達(dá)到，因此它在改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，開(kāi)始向外部擴(kuò)張。幾年前，柳工就將銷(xiāo)售分公司開(kāi)到了澳大利亞、美國(guó)、德國(guó)等地，還在國(guó)內(nèi)的江蘇、上海等地相繼通過(guò)收購(gòu)等手段建立起了公司與生產(chǎn)基地。 “我們收購(gòu)的企業(yè)本身的區(qū)域文化、企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)與企業(yè)本身的認(rèn)識(shí)差異都很大。如果派一個(gè)大團(tuán)隊(duì)去整合他們的話，想維持每年30%的增長(zhǎng)速度顯然不現(xiàn)實(shí)。那么，怎樣能夠迅速提升他們，就是對(duì)模式的梳理?！秉S敏說(shuō)。對(duì)于并購(gòu)進(jìn)來(lái)的企業(yè)如何管理？ 柳工管理層提出一個(gè)要求——運(yùn)營(yíng)模式標(biāo)準(zhǔn)化。這意味著柳工收購(gòu)的工廠不管是設(shè)在印度還是以色列，都要被納入其統(tǒng)一的管理體系中。按照被收購(gòu)企業(yè)的所有制，柳工設(shè)計(jì)了國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和合資企業(yè)等幾種管理模式，分別設(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)，企業(yè)收購(gòu)進(jìn)來(lái)后“對(duì)號(hào)入座”，按照這些標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)進(jìn)行改造，使他們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)納入柳工的統(tǒng)一管理。通過(guò)這種標(biāo)準(zhǔn)化的并購(gòu)模式，柳工的管理水平得以維持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平內(nèi)。 通過(guò)信息化一期工程，2007年上半年，柳工的銷(xiāo)售收入達(dá)到47億元，利潤(rùn)約3.8億元。去年，柳工集團(tuán)在深交所的上市公司創(chuàng)造了52.8億元的營(yíng)收，今年預(yù)計(jì)為70億元以上?！拔覀兙嚯x2010年的150億元的銷(xiāo)售目標(biāo)，看起來(lái)近了許多。”黃敏說(shuō)。 三一的服務(wù)牌 在國(guó)際化的道路上，民營(yíng)企業(yè)三一重工與柳工都選擇信息化支撐策略，“但柳工的成本控制做得好，三一的特色是服務(wù)。”陳政點(diǎn)評(píng)道。一直以來(lái)，三一重工采取的都是以服務(wù)擴(kuò)張市場(chǎng)的戰(zhàn)略，客戶(hù)滿意度在內(nèi)部考核中是第一大指標(biāo)，凌駕于部門(mén)和個(gè)人業(yè)績(jī)之上。在三一重工，任何一個(gè)員工只要得到了客戶(hù)贈(zèng)送的錦旗，都會(huì)在董事長(zhǎng)早會(huì)上得到通報(bào)表?yè)P(yáng)，這種企業(yè)文化漸漸地深入人心。 吳云峰在整合服務(wù)系統(tǒng)之前，三一重工一直采用不惜代價(jià)做服務(wù)的策略——一臺(tái)幾百萬(wàn)元的新機(jī)器，如果客戶(hù)不滿意，可以立即整臺(tái)退貨，而不是像其他企業(yè)那樣派人維修、更改。“工程機(jī)械服務(wù)行業(yè)服務(wù)的通常都是大型基建項(xiàng)目，機(jī)器必須持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，否則停工一天就可能產(chǎn)生幾十萬(wàn)元的損失。”吳云峰解釋道。 在售后服務(wù)上，工程機(jī)械行業(yè)通行的作法是給每臺(tái)賣(mài)出去的機(jī)器指定責(zé)任工程師，一旦出問(wèn)題，客戶(hù)給責(zé)任工程師打電話，由他負(fù)責(zé)解決。但這個(gè)售后服務(wù)流程難以在時(shí)間上得到保證，因?yàn)楣こ虣C(jī)械的產(chǎn)品個(gè)性化零組件太多，工程師通常要到現(xiàn)場(chǎng)把機(jī)器拆開(kāi)才知道怎么處理，然后再通知公司或供應(yīng)商備貨，空運(yùn)至現(xiàn)場(chǎng)。以前，三一重工也是采用這種服務(wù)流程，不過(guò)為了保證客戶(hù)滿意度，他們通常在附近的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)準(zhǔn)備兩輛同類(lèi)機(jī)器，一旦出現(xiàn)問(wèn)題就先替換。這種策略使得三一在工程機(jī)械行業(yè)贏得了很好的口碑，市場(chǎng)占有率迅速提升，但它也為此負(fù)擔(dān)著高昂的服務(wù)成本。 現(xiàn)在，三一重工的做法不同了，吳云峰將新的服務(wù)模式稱(chēng)之為“天機(jī)人合一、一二三線協(xié)同”。通過(guò)IT平臺(tái)打通各環(huán)節(jié)的信息流之后，三一重工針對(duì)如何用IT體現(xiàn)服務(wù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了很多嘗試。 今年，三一重工上了59個(gè)IT項(xiàng)目，其中就包括在每臺(tái)售出設(shè)備上裝置智能終端，將設(shè)備的狀態(tài)隨時(shí)反饋到監(jiān)控中心。這樣三一可以在客戶(hù)還沒(méi)察覺(jué)設(shè)備故障時(shí)，就提醒他們可能出現(xiàn)的設(shè)備故障，進(jìn)行遠(yuǎn)程診斷與解決問(wèn)題。 如今，在三一重工總部的遠(yuǎn)程監(jiān)控室，售后工程師可以看到客戶(hù)處的設(shè)備狀態(tài)。一旦設(shè)備出現(xiàn)問(wèn)題，他可以遠(yuǎn)程教客戶(hù)解決問(wèn)題，如果遠(yuǎn)程解決不了的問(wèn)題，則會(huì)通過(guò)GPS系統(tǒng)調(diào)動(dòng)附近的服務(wù)工程師與服務(wù)車(chē)輛，并同時(shí)通知客戶(hù)“哪臺(tái)車(chē)派給他、多長(zhǎng)時(shí)間到，哪個(gè)工程師正在趕往他處，他的手機(jī)號(hào)是多少”。三一重工要求員工一旦有服務(wù)指定，必須3分鐘收訂單、24小時(shí)內(nèi)必須完工。通過(guò)這套售后服務(wù)體系，客戶(hù)可以知道三一重工的服務(wù)人員在哪兒、配件在哪兒、多長(zhǎng)時(shí)間能夠完工。吳云峰認(rèn)為，這是三一重工的核心能力。 在信息系統(tǒng)的支撐下，三一重工的整個(gè)售后服務(wù)流程發(fā)生了很大的變化。現(xiàn)在，他們的售后服務(wù)人員被分為三線：一線是負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的維修人員，二線是設(shè)在呼叫中心的工程專(zhuān)家，三線則是通過(guò)遠(yuǎn)程會(huì)議系統(tǒng)聯(lián)通的供應(yīng)商方的工程師。呼叫中心的專(zhuān)業(yè)服務(wù)工程師代替了責(zé)任工程師，客戶(hù)電話最先被接到這里，他們先遠(yuǎn)程查看設(shè)備狀態(tài)，指導(dǎo)客戶(hù)解決問(wèn)題。通常40%以上的問(wèn)題都可以通過(guò)這種途徑解決。吳云峰預(yù)期未來(lái)60%以上的問(wèn)題都由這個(gè)環(huán)節(jié)解決。只有專(zhuān)家解決不了的問(wèn)題，信息系統(tǒng)才會(huì)派一線工程師去現(xiàn)場(chǎng)查看；如果還是解決不了，則會(huì)通過(guò)視頻會(huì)議系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程會(huì)診。“實(shí)現(xiàn)這套服務(wù)流程的前提是，所有信息系統(tǒng)都集成在一個(gè)平臺(tái)上。”吳云峰說(shuō)。 這套售后服務(wù)系統(tǒng)還與三一重工的研發(fā)、采購(gòu)、制造系統(tǒng)相聯(lián)，客戶(hù)在剛下訂單時(shí)，其需求就會(huì)被輸入研發(fā)體系和CRM系統(tǒng)；通過(guò)三維模型的設(shè)計(jì)，相關(guān)零部件需求發(fā)布出來(lái)后，信息立即進(jìn)入ERP的采購(gòu)計(jì)劃體系；采購(gòu)?fù)瓿珊螅F(xiàn)場(chǎng)裝配信息馬上在MIS系統(tǒng)中體現(xiàn)出來(lái)，迅速進(jìn)入生產(chǎn)流程。這些信息會(huì)同時(shí)進(jìn)入售后服務(wù)系統(tǒng)，以保證服務(wù)的準(zhǔn)確及時(shí)。 在這個(gè)互聯(lián)互通的系統(tǒng)里，客戶(hù)需求的變更是可以被生產(chǎn)部門(mén)接受的，因?yàn)槌汕先f(wàn)的零件被采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行著精確管理，一旦客戶(hù)需求發(fā)生變化，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)排程，告訴工人哪些零件的生產(chǎn)可以提前、哪些零件的生產(chǎn)可以押后，生產(chǎn)計(jì)劃可以隨時(shí)做動(dòng)態(tài)調(diào)整。今年10月，三一重工將把PLM、ERP、CIPP等系統(tǒng)全部打通，構(gòu)建“客戶(hù)服務(wù)管理系統(tǒng)”。吳云峰想讓三一重工的信息系統(tǒng)就像企業(yè)經(jīng)營(yíng)一樣，環(huán)環(huán)相扣。
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