? ?管理咨詢公司AMT研究表明：隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，在中央、省市等國資委或其他政府出資人的推動下，國內(nèi)形成了眾多大小不一的多元化集團企業(yè)。雖然每個集團的構(gòu)成、組建進程和管理水平存在著較大的差異，但是隨著自身發(fā)展的需要以及各級出資人的強力推動，目前大都形成了以投資控股為組織模式、以多元化產(chǎn)業(yè)為經(jīng)營內(nèi)容的集團型企業(yè)。

AMT咨詢認為：從集團管控模式來看，這些企業(yè)根據(jù)其自身特點，逐步在投資管控、戰(zhàn)略管控、運營管控等三種基本模式中進行嘗試和選擇。對于非相關(guān)多元化的集團，主要采取投資管控或戰(zhàn)略管控的模式。隨著市場開放程度、競爭水平以及企業(yè)管理水平的不斷提高，在降低經(jīng)營風(fēng)險、突出主業(yè)的國資管理要求背景下，越來越多的多元化集團逐步從投資管控走向戰(zhàn)略管控模式。

那么，在此變革背景下，戰(zhàn)略管控型集團究竟應(yīng)該如何定位總部的信息化管理？如何實現(xiàn)信息化的戰(zhàn)略價值？這是許多企業(yè)感到困惑的問題。AMT咨詢將從以下案例實踐中和您一起探討。

A集團在20多年的發(fā)展歷程中，經(jīng)過不斷的摸索，選擇了戰(zhàn)略管控的道路。同時，在信息化建設(shè)的探索歷程中，逐步形成了具有自身特色的發(fā)展思路，并在初步的建設(shè)中驗證信息化的戰(zhàn)略價值。

戰(zhàn)略定位，集團信息化的戰(zhàn)略輸入源頭

從2003年起，A集團開展了有規(guī)劃的集團信息化建設(shè),但當時以戰(zhàn)略管控為主的集團管控思路尚未定型，信息化建設(shè)總體思路是以財務(wù)為主線，從集團總部縱深到主要下屬企業(yè)，開展一體化的財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，并以此為核心整合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)。由于各產(chǎn)業(yè)板塊商業(yè)模式和管理模式存在較大差異，這種信息化建設(shè)模式耗時長、投入大、推行難度高，經(jīng)過了幾年的建設(shè)，企業(yè)雖然在一些板塊取得了一定的成績，但是在集團總體管控方面卻未見成效。

2008年以后，A集團逐步明確了“做強做大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、健康發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、謀劃戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，打造既有強大投融資能力，又有持續(xù)發(fā)展后勁的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團”的戰(zhàn)略定位。根據(jù)戰(zhàn)略需要和大型多元化投資控股企業(yè)集團的實際情況，集團開始推行“強總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營”的管控模式，集團總部作為全集團的戰(zhàn)略管理中心、投融資決策中心、財務(wù)與資產(chǎn)管理中心、資本運作中心和人力資源管控中心，而各產(chǎn)業(yè)板塊則是專業(yè)化經(jīng)營的市場主體。與此同時，集團還構(gòu)建了基于平衡計分卡的管控指標體系，以支撐集團的戰(zhàn)略管理、事業(yè)計劃、全面預(yù)算、營運管理、審計監(jiān)督、績效考核和經(jīng)理人評價等各項工作。

在這樣的背景下，信息化建設(shè)如何滿足集團戰(zhàn)略型管控需要，如何更好地為強總部管控服務(wù)，集團總部的信息化建設(shè)如何與下屬板塊做好對接，集團信息化管控應(yīng)該采取什么樣的模式？面對這些信息化建設(shè)的新任務(wù)和新挑戰(zhàn)，A集團經(jīng)過認真反思，決定重新調(diào)整信息化建設(shè)思路，開展集團信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，建立服務(wù)集團管控的信息化支撐體系，重塑信息化應(yīng)有的戰(zhàn)略價值。

創(chuàng)新規(guī)劃，明確信息化戰(zhàn)略方向

2009年，隨著A集團三年信息化建設(shè)規(guī)劃的開展，集團信息化建設(shè)走上了轉(zhuǎn)型之路。集團新的信息化規(guī)劃以“可操作、可落地”為目標，力圖通過規(guī)劃使得信息化能力成為A集團的核心管理能力之一，推動集團建設(shè)高水平的信息化平臺及完善的信息化組織。

架構(gòu)創(chuàng)新，全面支持集團管控模式

根據(jù)集團戰(zhàn)略管控思路，信息化戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新性地提出了“1+5+3”的集團信息化架構(gòu)，明確了信息化建設(shè)以戰(zhàn)略為核心，通過戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略支持五個環(huán)節(jié)支撐集團的戰(zhàn)略發(fā)展，構(gòu)建流程管理體系、以會議為載體的決策體系、知識管理體系的三大集團管控保障體系。

分層管控，重新定位信息化職能

根據(jù)集團三級管控架構(gòu)和強總部管控的要求，規(guī)劃重新定位了各級信息化管理部門的職能。集團總部信息化以“總體規(guī)劃、規(guī)范標準、分層管控、匯總分析”作為總體定位，以“可操作、可落地”為目的推動集團建設(shè)高水平的信息化平臺，使得信息化能力成為A集團的核心管理能力之一。各產(chǎn)業(yè)板塊則定位于“自主建設(shè)”及“專業(yè)化經(jīng)營”?？偛亢透鳟a(chǎn)業(yè)板塊信息系統(tǒng)分層應(yīng)用，通過規(guī)范標準確保上下銜接、資源共享。

快速見效，逐層推進信息化建設(shè)。

規(guī)劃明確了信息化推進采取“快速見效,逐層推進”的思路，力求使信息化建設(shè)可以推動集團管理水平連續(xù)提升。在推進策略上，優(yōu)先開展戰(zhàn)略支持類信息化建設(shè)，再逐步開展戰(zhàn)略構(gòu)建類、戰(zhàn)略落實類、戰(zhàn)略監(jiān)控類的建設(shè)，最后逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略評價類的建設(shè)。

落實到2010～2012年的三年建設(shè)計劃中，具體內(nèi)容是：2010年，密集建設(shè)打基礎(chǔ)，重點開展戰(zhàn)略支持類基礎(chǔ)管控系統(tǒng)的建設(shè)，基本支撐集團主要管理職能，初步開展監(jiān)控類系統(tǒng)建設(shè)；2011年，深化拓展重應(yīng)用，深化戰(zhàn)略支持類的建設(shè)，有序鋪開戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略落實、戰(zhàn)略監(jiān)控等幾類系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)信息化與集團管理模式的良好融合；2012年，全面優(yōu)化樹標桿，加強以上幾類系統(tǒng)的優(yōu)化與整合，重點建設(shè)戰(zhàn)略監(jiān)控類系統(tǒng)，從而完整地實現(xiàn)對A管理模式的固化和全面支撐，樹立業(yè)界標桿。

集團總部計劃在三年內(nèi)，投資大量資金組織建設(shè)二十多個信息化項目，搭建包括協(xié)同辦公與知識管理、人力資源、審計、戰(zhàn)略競爭情報、計劃與預(yù)算、合并報表和商務(wù)智能平臺在內(nèi)的七大信息平臺，同時開展多項集團管理提升項目匹配信息化建設(shè)，從各方面支撐“1+5+3”體系。

密集建設(shè)，信息化戰(zhàn)略價值初見成效

2010年，集團本部信息化建設(shè)在“密集建設(shè)打基礎(chǔ)”的主題下，重點開展了三大戰(zhàn)略環(huán)節(jié)共八個主要項目的建設(shè)，取得了重要的階段性成果，實現(xiàn)了信息系統(tǒng)對集團管理職能的基本支撐。

構(gòu)建競爭情報體系——戰(zhàn)略構(gòu)建的“源頭活水”

由于下轄各產(chǎn)業(yè)板塊、多家上市公司，A集團需要獲取大量的宏觀信息、行業(yè)數(shù)據(jù)、競爭對手企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，作為制訂中期戰(zhàn)略和年度計劃的依據(jù)，因此，集團通過建立專業(yè)的戰(zhàn)略競爭情報系統(tǒng)，來采購競爭情報數(shù)據(jù)、定制集團管控分析指標模型、加快外部數(shù)據(jù)采集、加強行業(yè)分析和對標分析，為高層決策提供支持。

加強企業(yè)管控數(shù)據(jù)體系——戰(zhàn)略監(jiān)控的“看板”

在戰(zhàn)略監(jiān)控方面，我們以財務(wù)為重點，開展了集團監(jiān)控類管控信息平臺的建設(shè)。A集團特點是下屬企業(yè)多、股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)分離，從內(nèi)部來看需要有清晰的集團財務(wù)信息，從外部來看定期需要面向粵港兩地政府相關(guān)單位、香港證監(jiān)會等機構(gòu)開展信息披露，這要求獲取準確的合并財務(wù)數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)。通過建設(shè)集團財務(wù)合并系統(tǒng)和完善總部會計核算系統(tǒng)，集團提升了總部的核算質(zhì)量和效率，實現(xiàn)了中港兩地會計準則報表的快速生成，滿足了各級機構(gòu)的信息披露、內(nèi)部經(jīng)營決策的需要。

集團總部的核心工作對象，是戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)的管理報告，針對下屬各板塊企業(yè)運營的監(jiān)控、調(diào)整和控制。未來考慮使用BI系統(tǒng)集中收集、管理、分析、展示板塊經(jīng)營數(shù)據(jù)。為配合集團管控體系的推行，根據(jù)基于平衡計分卡的集團管控指標體系建設(shè)要求，A集團信息化人員積極探索商業(yè)智能系統(tǒng)的建設(shè)模式，以支撐集團對戰(zhàn)略實施和事業(yè)計劃執(zhí)行的監(jiān)控和分析。

同時，下屬企業(yè)經(jīng)營信息的透明、準確是戰(zhàn)略績效評價的基礎(chǔ)。因此，集團總部積極推動審計系統(tǒng)建設(shè)，全面提高了集團內(nèi)審工作的質(zhì)量和效率。

完善信息溝通與協(xié)作——戰(zhàn)略支持的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

第一，重點建設(shè)集團協(xié)同辦公及知識管理平臺。A集團的管理幅度比較大、管理鏈條比較長、管理板塊企業(yè)多，而且內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)、外部信息交互、內(nèi)部管理系統(tǒng)非常復(fù)雜。集團協(xié)同辦公及知識管理平臺系統(tǒng)的建立，促使集團總部管理人員從事務(wù)型向分析型工作轉(zhuǎn)變，推動了管理規(guī)范化和效率的提升，改變了傳統(tǒng)的辦公模式。A集團信息化人員在系統(tǒng)建設(shè)過程中開展了全面梳理、規(guī)范和固化集團總部業(yè)務(wù)流程，重點推進知識管理的研究和探討，初步建立集團知識管理體系并固化在系統(tǒng)應(yīng)用中，提升了集團知識的積累、共享與應(yīng)用。

第二，建設(shè)人力資源平臺建設(shè)，支撐集團人才結(jié)構(gòu)模型和人才戰(zhàn)略規(guī)劃。

梳理脈絡(luò)，提升信息化治理水平

A集團下屬產(chǎn)業(yè)跨度大、共性小的特點，決定了集團總部不能完全替代下屬產(chǎn)業(yè)的信息化建設(shè)。A集團信息化治理模式以“分層管控、匯總分析”為原則，采用混合型的縱向信息化治理模式，明確集團總部對下屬產(chǎn)業(yè)板塊信息化的推動和共享定位。各板塊產(chǎn)業(yè)信息化建設(shè)則圍繞“規(guī)劃自身發(fā)展、加強項目建設(shè)、配合總部系統(tǒng)銜接、繼續(xù)完善管理制度”等內(nèi)容開展各項工作。

目前，總部一方面加強推動板塊自身信息化規(guī)劃，建立下屬板塊的信息報送平臺，對集團總部及下屬板塊的信息管理工作和知識管理工作進行了全面的規(guī)范，統(tǒng)一信息收集、報送、發(fā)布等一列的流程要求，提升集團信息共享的及時性和效率。同時，開展集團信息化建設(shè)的宣傳和推廣工作，及時跟蹤集團信息化建設(shè)的最新情況，編寫信息月刊，加強總部與各部門、各事業(yè)板塊的信息化項目建設(shè)的經(jīng)驗分享。

實踐體會——戰(zhàn)略中心，緊扣管理

A集團信息化工作在集團戰(zhàn)略和信息化規(guī)劃的指導(dǎo)下正在有條不紊地推進，并已取得初步成效。A集團在探索大型戰(zhàn)略管控型集團信息化建設(shè)的過程中，始終緊緊圍繞信息化的戰(zhàn)略價值如何體現(xiàn)來開展工作。在建設(shè)過程中，A集團信息化人員體會頗深。?

科學(xué)規(guī)劃——信息化的重要前提

科學(xué)的規(guī)劃是信息化工作有效推進的重要前提。在A集團的信息化建設(shè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃是第一層次；事業(yè)計劃是第二層次，是戰(zhàn)略規(guī)劃的分年度實施；信息化是落實戰(zhàn)略規(guī)劃、事業(yè)計劃的操作手段，屬第三層次。前兩個層次決定了第三層次，即戰(zhàn)略及管理模式必須先行。因此，信息化規(guī)劃必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，緊扣事業(yè)計劃，如果脫離前兩者獨立發(fā)展，不以戰(zhàn)略為中心動態(tài)審視信息化工作，在技術(shù)上容易只關(guān)注技術(shù)層面的先進性而忽視了與公司長遠利益的方向性、可持續(xù)性；在管理上容易只關(guān)注適應(yīng)當前管理模式而忽視了集團的長期戰(zhàn)略發(fā)展需求。

集團信息化規(guī)劃重視“可操作、可落地”，即規(guī)劃不僅是戰(zhàn)略層面明確信息化體系的建設(shè)方向和描繪藍圖，更要把規(guī)劃落實到具體的項目上、落實到明確的預(yù)算上。同時，規(guī)劃不能只局限于集團總部或局限于信息化相關(guān)部門，需要信息部門主動推廣，與集團上下各層面進行不斷溝通，讓全集團對信息化的發(fā)展思路和建設(shè)情況都有明晰的認識，從而統(tǒng)一思想、形成合力。

高層推動、資源匹配——信息化的重要保障

領(lǐng)導(dǎo)支持、組織健全、廣泛參與是信息化工作有序推進的重要保障。領(lǐng)導(dǎo)對信息化的重視，對集團信息化建設(shè)起到了關(guān)鍵的作用。首先，集團領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略的高度定位信息化的作用，并將信息化作為集團管理創(chuàng)新的一項重點工作推行；其次，集團領(lǐng)導(dǎo)自覺參與信息化使用, 在關(guān)鍵節(jié)點積極決策，同時在組織上和資源上為信息化建設(shè)全面護航。再次，在集團領(lǐng)導(dǎo)的支持下，在2010～2012年的戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，集團對信息化的投入保持在較高的水平，為信息化建設(shè)提供有力支持。

信息化建設(shè)需要扎實的組織保障，必須保證集團及下屬板塊信息化人員的配備，保障專業(yè)技術(shù)人員和應(yīng)用推廣人員的技術(shù)水平和結(jié)構(gòu)平衡；必須明確集團的IT治理模式，明確各層面的信息化組織結(jié)構(gòu)的職責和分工，為集團信息化建設(shè)提供人才配備的基礎(chǔ)條件。

信息化必須以“客戶導(dǎo)向”----信息化的推進方法

全員參與、加強溝通、換位思考，堅持以“客戶導(dǎo)向”開展信息化建設(shè)。信息化是全員參與的過程，群眾基礎(chǔ)非常重要，A集團各個部門從領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)骨干、普通員工都積極為信息化的工作出謀劃策，積極探索其本職工作與信息化的結(jié)合方式，自覺使用和推廣信息系統(tǒng)。

加強溝通、換位思考是信息化工作順利推進的重要方法。業(yè)務(wù)需求是信息化建設(shè)的第一驅(qū)動力，離開業(yè)務(wù)支撐，信息化工作難以開展。AMT咨詢專家和A集團信息化人員一同深入了解業(yè)務(wù)領(lǐng)域，力求信息系統(tǒng)可以全面、有效地支持前端用戶的業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建支持部門高效工作的信息系統(tǒng)；突出業(yè)務(wù)特性，研究專業(yè)領(lǐng)域的管理改進方法，更好地為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。同時，信息化工作應(yīng)將用戶體驗擺在重要位置，應(yīng)用系統(tǒng)的方便、簡易操作方式，可以有力地推動領(lǐng)導(dǎo)及員工使用信息化系統(tǒng)，提高工作效率。

信息化建設(shè)是一個與時俱進、滾動發(fā)展的過程。在AMT咨詢的協(xié)助下A集團引入了國際先進的平衡計分卡（BSC）戰(zhàn)略工具，并在集團全面推開。A集團信息化工作將結(jié)合集團管控要求，將新的管理思路、新的戰(zhàn)略工具更新到信息化規(guī)劃中，以績效管理、風(fēng)險管理、智能分析等工作落地推行作為下一步信息化工作的重點內(nèi)容，全面鋪開各項應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)。

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