愛華網(wǎng)中國國企已經(jīng)展開了他們的全球計劃，或許跨國并購是一條捷徑。
從1990年起，中國化工集團公司總經(jīng)理、藍星公司前總經(jīng)理任建新領導藍星收購兼并了107家國有化工企業(yè)，更在2004年與原化工部企業(yè)合并，組建了今天的中國化工集團。 2006年，任建新的兼并跨越了中國的疆界，收購了世界第二大蛋氨酸生產(chǎn)商法國的安迪蘇集團和澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商凱諾斯等業(yè)界翹楚，還收購了全球著名特殊化學品公司羅地亞集團的有機硅業(yè)務。 日前，在中國化工北京總部，被譽為“并購王”的任建新回顧了企業(yè)并購重組的經(jīng)驗教訓，闡述了他的跨國并購原則和未來方向。 國際并購是一條捷徑 《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：進行海外并購是出于什么樣的考慮？ 任建新：我們對全球發(fā)展戰(zhàn)略的重視是出于公司自身發(fā)展以及中國化工新材料產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。缺乏技術來源、產(chǎn)業(yè)化水平低是長期困擾中國化工新材料發(fā)展的瓶頸。 而另一方面，全球產(chǎn)業(yè)布局不斷調(diào)整，亞太地區(qū)成為化工投資熱點，中國也已成為并將繼續(xù)是國際化工投資熱土。這為我們在全球范圍內(nèi)獲取資本、技術和資源提供了機遇。預計到2010年，亞洲在世界化工市場需求所占的比重將提高到38％，產(chǎn)能將超過20％。 從全球化工領域來講，我們給自己的定位是行業(yè)中后來者、跟隨者，需求和機遇迫使我們把眼光投向海外。國際并購是我們后來居上的一條捷徑。 我們希望能抓住全球化學制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的機遇，通過并購獲得海外企業(yè)的技術、管理和市場資源，最大程度地發(fā)揮與國內(nèi)企業(yè)的協(xié)同效應，在提升我們的技術層次的同時，也滿足海外企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的需要，滿足海外企業(yè)股東和管理層的需要。 《季刊》：為什么選擇收購安迪蘇和凱諾斯等海外大型化工企業(yè)以及羅地亞的有機硅業(yè)務？ 任建新：我們選擇并購對象都有戰(zhàn)略目標，原則是要有協(xié)同效應，實現(xiàn)雙方企業(yè)價值增長，保證未來競爭優(yōu)勢。 2006年1月，藍星成功收購法國安迪蘇集團100％的股權，成為迄今中國在法國最大的直接投資者。同年10月，藍星順利地收購了羅地亞公司的有機硅業(yè)務。 兩大并購使藍星實現(xiàn)了我國傳統(tǒng)化學工業(yè)在蛋氨酸領域零的突破，有機硅單體的年生產(chǎn)能力達到25萬噸，生產(chǎn)規(guī)模躍居世界第三，解決了蛋氨酸、有機硅等一批生產(chǎn)技術的優(yōu)化問題，完善了藍星的產(chǎn)業(yè)格局。 關鍵是管得住、管得好
《季刊》：您如何應對海外并購后的整合挑戰(zhàn)？ 任建新：關鍵的問題是必須把企業(yè)管得住、管得好，用制度體系實現(xiàn)管理，用企業(yè)文化的融合保障企業(yè)的融合。 企業(yè)能否管好，關鍵要看對人能否管好，與管理層的合作至關重要。我們在與原股東談判時，就把選擇具有共同價值取向的優(yōu)秀管理層作為并購決策的重要依據(jù)，以減少收購后的挑戰(zhàn)。 我們重視企業(yè)文化的融合。作為收購方，自己的心態(tài)要擺正。我們?nèi)ナ召徱患移髽I(yè)，不是去征服它，不能以一種占領軍的心態(tài)去收購和管理。我們更多的是去學習。學習和尊重被并購企業(yè)的文化以及所在國文化是企業(yè)文化融合的關鍵。 在了解別人感受的基礎上，藍星沒有派中國團隊去全面接管當?shù)氐墓芾韴F隊，我們按照本土化經(jīng)營的原則，在并購合同中明確將保留所有員工和崗位不變，解除海外員工的后顧之憂。 收購后，這些企業(yè)運行很平穩(wěn)，銷售額和利潤增長都非?？?，創(chuàng)出了歷史新高。比如，我們每年從凱諾斯公司都能收回原投資的40％，現(xiàn)已收回了80％的投資。 國內(nèi)并購練就真功夫 《季刊》：收購安迪蘇等海外大企業(yè)是藍星也是中國化工企業(yè)的第一次海外并購，請問您是如何應對多少會出現(xiàn)的意外情況？ 任建新：收購國外企業(yè)的確是中國化工集團組建以后的新探索。我們出去之前，國有企業(yè)已有在海外并購的，但好像讀到的負面報道較多。鑒于此，監(jiān)管層、銀行，乃至公司內(nèi)部職工對我們走出去都不無憂慮。 好多人問我為什么成功？我學會一個英文詞，叫good luck。其實，遠非“好運”可以說清楚的。10多年來，我在國內(nèi)成功運作了上百個兼并重組，除一家失敗之外，其余都成功。 在中國并購國有企業(yè)有一個特點，被兼并對象基本上都資不抵債、應該破產(chǎn)。俗話講，還有半口氣。能把有半口氣的救活，很有挑戰(zhàn)性，中國成語叫妙手回春。對這些企業(yè)的兼并練就了藍星的并購功夫。 海外并購固然有其特殊性，但在對資產(chǎn)、人才、產(chǎn)品和市場前景的判斷上與國內(nèi)并購不乏共性。在國內(nèi)并購交易方面的積累為處理國際并購案提供了經(jīng)驗和信心。 另外，我們重視專業(yè)機構(gòu)的意見，我們的國際并購都選擇全球一流的中介機構(gòu)，他們的專業(yè)能力和敬業(yè)精神給我們留下很深的印象。 實際上，真正的風險是蘊藏在企業(yè)中的。也就是說，一個準備跨國并購的企業(yè)，要有國際化的人才隊伍、制度體系和運營機制。如果不在這方面把功底做扎實，跨國并購時，小風險會變成大風險，暫時的風險也可能變成一種連續(xù)的、甚至長期的風險。因此，規(guī)避、應對和化解風險都得從練好“內(nèi)功”開始。風險是要規(guī)避，還需要積極的應對和化解。 《季刊》：國內(nèi)的收購重組給了您什么樣的準備？ 任建新：我給你講一個失敗的例子，因為它特別讓我深思公司文化融合的問題。 1990年，我們第一個并購的是一個膜科學研究院，國家每年大量撥款投資，期待著它能在反滲透膜、純凈水過濾膜的研究應用上有所突破，但一直無起色。藍星兼并后, 我們對文化融合的問題處理得不好，對不稱職的干部進行了撤職處理, 結(jié)果引起軒然大波：有關方面出來干預，一部分職工聚眾鬧事。最后，不得不再分開。失敗的教訓刻骨銘心：觀念的認同和公司文化融合對兼并成功至關重要。 《季刊》：作為中國國有企業(yè)，出去收購國外的大公司，您有沒有經(jīng)歷一些獨特的挑戰(zhàn)？ 任建新：到目前為止，我們還沒有遇到這個問題。但是，中國古話說“凡事預則立”。我們在分析目標企業(yè)時，會把這個作為一個考慮的因素。比如，我今年本來打算也有機會收購一家海外快餐連鎖企業(yè)，來發(fā)展我們的馬蘭拉面集團，但考慮諸多因素后作罷。在并購中，一些領域是別人的紅線，不能碰的，必須事先有所判斷，不要去觸動人家那根不該觸動的神經(jīng)。 《季刊》：為什么決定引入黑石集團的投資？ 任建新：引入黑石投資主要還是為了改變藍星的所有權結(jié)構(gòu)和改進公司治理水平。藍星以前是純國有，引進黑石投資后就成為合資公司，所有權結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。黑石的進入可以給公司治理、制度安排以及激勵機制等方面帶來一系列變化，這是我們最期待的。 其次，我們也引入了資金。但錢并不是最重要的，做企業(yè)自己不掙錢，光靠別人給你投資不解決根本問題，我從來不指望天上掉餡餅的事。 再者，黑石投資藍星，6億美元真金白銀是國際市場對藍星企業(yè)價值的承認。 此外，黑石在化工投資管理方面很有經(jīng)驗，這對我們未來的全球化戰(zhàn)略的推進非常有意義。藍星作為國有企業(yè)獨自到西方國家收購兼并企業(yè)，可能會引起一些不必要的誤解而影響收購。但黑石擁有了藍星20％的股份，情況就不一樣了。 作者：Tomas Koch 任祖霆 來源：《麥肯錫季刊》2008年7月
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/433220.html
