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人力資源管理體系環(huán)的基本邏輯是一個（批）員工在一個組織的生命周期，具體分為幾個階段或模塊，具體名稱是什么有多種表述，但基本順序是相似的。實際工作中這些階段或模塊是齊頭并進(jìn)的，或相互嵌套的，甚至錯綜交叉，而非單向的、唯一的、封閉的。人力資源管理的成效恰恰是這些階段或模塊的系統(tǒng)化組合的反映，而不是其中一、兩個階段或模塊所具有的特色。盡管如此，在人力資源管理體系環(huán)中，培訓(xùn)與績效的先后相依足以說明二者之間的關(guān)系已被大家所認(rèn)同。

（1）從培訓(xùn)到績效

如何讓一個個體的人、社會的人成為一個組織的人，培訓(xùn)是一個必不可少的過程，毫無工作經(jīng)驗的學(xué)生是如此，久經(jīng)工作職場的職業(yè)經(jīng)理人，甚至組織的創(chuàng)始人也是如此。這時的培訓(xùn)是對績效的一種期待，或是對績效的準(zhǔn)備。

（2）從績效到培訓(xùn)

績效考核之后，甚至不需要考核，只要我們承諾兌現(xiàn)績效目標(biāo)的節(jié)點一到，我們期待的目標(biāo)與實際實現(xiàn)的差距隨之而來，我們對這種差距的社會認(rèn)知只有程度的不同，而沒有質(zhì)的差異。同樣我們對自身素質(zhì)與工作要求的差距的社會認(rèn)知也只是程度的不同，而沒有質(zhì)的差異。這時的培訓(xùn)是對績效的一種保證，或是對績效的更正。

1、績效的特征

（1）績效的多維性，即績效是行為結(jié)果，是行為本身，是形成行為的各項素質(zhì)條件，這三者并不是毫無聯(lián)系，而是存在系列的因果鏈條。

行為結(jié)果即可能是客觀物質(zhì)性的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、安全風(fēng)控和時間等指標(biāo)形式，也可能是非物質(zhì)性的滿意度等指標(biāo)形式。

行為本身一是指與完成常規(guī)性工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范行為符合度和完成非常規(guī)性工作任務(wù)的改進(jìn)創(chuàng)新性行為的表現(xiàn)，http://china.aihuau.com/二是與自己完成工作任務(wù)不相關(guān)的、而有助于同事完成任務(wù)的支持行為表現(xiàn)的頻次和復(fù)雜度。

行為的素質(zhì)條件實際是個體的兩大素質(zhì)系統(tǒng)——工作能力系統(tǒng)和工作態(tài)度系統(tǒng)，前者包括一般能力和特殊能力，后者包括價值觀、動機(jī)情感、人格和自我意識等。

（2）績效的層級模塊性，組織的行為分為三個層級，個體的、團(tuán)體的和組織的，這里的層級是指個體的行為結(jié)果是團(tuán)體行為結(jié)果的一個部分，而團(tuán)體行為的結(jié)果并不是個體行為結(jié)果的累積，而是團(tuán)體功能的實現(xiàn)。同樣團(tuán)隊的功能模塊是組織整體績效的一個模塊，組織的整體績效也不是各個團(tuán)隊的績效的累加，而是團(tuán)體功能的整合。

在組織中，個體的績效是基礎(chǔ)，但組織整體績效的元素是團(tuán)體的功能模塊。

個體績效的行為鏈條：

團(tuán)體績效的行為鏈條：

組織績效的行為鏈條：

2、培訓(xùn)的特征

學(xué)習(xí)是生物體自身功能的自我更新、調(diào)整的一種屬性。學(xué)習(xí)能力并不是一成不變的，而是呈現(xiàn)與身體成長和心理成熟相對應(yīng)的階段性；作為個體，由于受身心條件的限制，一個人不用說終其一生，就是在某一時間段所能學(xué)習(xí)的內(nèi)容也是有限的，而個體所從屬的團(tuán)體和組織在某一時間段所能學(xué)習(xí)的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個個體所能學(xué)習(xí)的，而個體所從屬的社會中每個個體、每個團(tuán)體和組織所形成的學(xué)習(xí)能力是無限性的，這種無限實際形成了社會文化的遺傳性。

教育是社會性的，個體進(jìn)入社會，無時不刻地承受著社會教化，從自由任性的家庭教育到條塊分割且雜亂無章的社會教育，再到井然有序的各級學(xué)校教育。個體的學(xué)習(xí)能力的展現(xiàn)事實形成了一種社會需求，教育是社會分工與個體學(xué)習(xí)需求普遍實現(xiàn)的統(tǒng)一。教育的普遍性意味著教育是從社會發(fā)展的角度對個體實施社會化的過程，而不是基于個體的特別需求或興趣而實施的社會教化功能。個體生命的有限性和社會發(fā)展的延續(xù)性形成的教育時代性，這種時代性與其說是與自然時間相聯(lián)系，不如說是人類社會經(jīng)驗的累積效應(yīng)或文化繼承性。社會是價值多元化的，但教育總是價值取向性，若是沒有價值取向也是一種價值取向，這是社會發(fā)展的理性追求。

培訓(xùn)是基于個體的學(xué)習(xí)能力的教育企業(yè)化（組織化）的行為干預(yù)手段。培訓(xùn)是企業(yè)性的，企業(yè)是由不同的個體成員組成，這些不同的個體并不是同質(zhì)性的，其相互影響力量也不等同，新加入者要接受組織成文的或不成文的組織成員化的洗禮，而這種洗禮并不是一蹴而就，隨著組織的變革發(fā)展也在推層出新。組織成員化的規(guī)范可能來自于組織成員部分個體的社會相互影響塑造，也可能來自于組織創(chuàng)始人的個性的泛化影響，也可能來自于組織自身的使命壓力下自然覺醒。成立組織的目的大同小異，但組織的使命千差萬別，這種手段目的關(guān)系驅(qū)使組織行為目標(biāo)導(dǎo)向性，每個組織都在追求自己的目標(biāo)而展現(xiàn)不同的手段，這些不同手段匯聚行成社會環(huán)境的差異或變化。既成現(xiàn)實的組織成員難以亦步亦趨地支撐組織目標(biāo)，組織需要組織成員的個體行為與組織行為、個體目標(biāo)與組織目標(biāo)趨同化；甚至為了在紛繁復(fù)雜的社會變化中獲取更多的相對優(yōu)勢，組織需要部分組織成員的個體行為引領(lǐng)組織行為，個體目標(biāo)引領(lǐng)組織目標(biāo)。組織的影響終究在組織范圍內(nèi)，組織成員是構(gòu)成組織環(huán)境或組織體系的元素，承載著組織的職責(zé)權(quán)益關(guān)系，組織的影響有時超出組織的界限而形成社會的影響或教育，但其約束力是微弱的。

3、培訓(xùn)對績效的影響

培訓(xùn)是對組織行為的干預(yù)手段，這里的組織行為包括個體的、團(tuán)體的和組織整體的。績效的多維性恰恰說明了組織行為的因果鏈條——行為的素質(zhì)條件在適合環(huán)境中產(chǎn)生行為表現(xiàn)，而行為表現(xiàn)在組織平臺架構(gòu)下形成行為結(jié)果。一旦行為結(jié)果形成，便是既成事實，具有不可逆性。而行為結(jié)果的變異性來源于行為表現(xiàn)、行為的素質(zhì)條件、環(huán)境和組織平臺的交互作用。其中環(huán)境和組織平臺又是事實性的，個體、團(tuán)隊和組織要改變自己比改變外在的環(huán)境和組織平臺要方便，有時外在的環(huán)境和組織平臺難以改變、甚至不可改變。

（1）培訓(xùn)內(nèi)容的影響

培訓(xùn)內(nèi)容的影響實際是培訓(xùn)目的的要求。一種培訓(xùn)是教人做事情，從簡單的OFFICE應(yīng)用到復(fù)雜的新技術(shù)、新工藝、新方法和新思路，以及技能培訓(xùn)，目的非常明確，就是要解決當(dāng)前的問題。另一種培訓(xùn)是教人做人，也就是俗話所說的“先學(xué)會做人，后學(xué)做事情”，所謂做人就是要有職業(yè)化心態(tài)和素養(yǎng)，不針對任何具體事情，有了良好的職業(yè)化心態(tài)和素養(yǎng)，解決具體問題也就迎刃而解。管理界稱前者為工作導(dǎo)向，稱后者為人員導(dǎo)向，或以人為本。實際就是魚和漁的差別。但強(qiáng)調(diào)“魚”的組織培訓(xùn)目的并不是“授人以魚不如搜人以漁”，而就是“魚、魚、魚……”，至于“漁”那是員工自身的素質(zhì)。

從績效鏈條上，先有員工素質(zhì)，而后有員工行為，但員工行為的改變將直接產(chǎn)生績效——行為的結(jié)果，改變員工素質(zhì)將帶來間接績效——行為素質(zhì)的變化，而員工素質(zhì)要轉(zhuǎn)化為績效，必須進(jìn)行二次轉(zhuǎn)化，一方面是需要員工增強(qiáng)主動性和自覺性，另一方面二次轉(zhuǎn)化可能會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化難度和轉(zhuǎn)化不成功的風(fēng)險。從培訓(xùn)角度，教人做事情就是直接改變員工的行為，而教人做人就是培訓(xùn)員工的素質(zhì)，這實際回到管理的一個老話題——短期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)的選擇或平衡的問題。

（2）培訓(xùn)方式的影響

培訓(xùn)的方式方法實際是受訓(xùn)者如何接受外在影響的方式方法，這是同一問題的不同表述方式而已。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的不同，培訓(xùn)的方式方法也就分為不同的類別。最終根據(jù)受訓(xùn)者在培訓(xùn)過程參與程度，各種各樣的培訓(xùn)方式方法最終可分為理論聽講式和情境感受式兩大類，具體的培訓(xùn)方式方法只是偏向其一而已，而兩者的差異是多維度的——受訓(xùn)者的參與程度和人數(shù)、培訓(xùn)者的參與程度和人數(shù)等。

培訓(xùn)方式實則服從于培訓(xùn)內(nèi)容或目的性，并且存在交叉影響。也就是教人做事情的方法既可以采用理論聽講式，也可以采用情境感受式。理論聽講式又可分為課堂講授式和主題討論式，情境感受式也可分為體驗式和行動學(xué)習(xí)方式。如此，培訓(xùn)方式的影響實際是培訓(xùn)方式與培訓(xùn)目的性的匹配性的契合度。

由于信息感受的自然特性所致，情境感受式的培訓(xùn)直接效果好于理論聽講式，但從產(chǎn)生績效的角度，理論聽講式更為直接產(chǎn)生績效，因為將怎么做直接付諸實施即可，而情境感受式需要自我感悟總結(jié)提升。

（3）培訓(xùn)層次的影響

組織中的個體的影響力并不是均等的，在組織擁有決策權(quán)限的個體或團(tuán)隊在接受培訓(xùn)后，無論是自身素質(zhì)，還是行為變化，將產(chǎn)生更多的整合績效的力量。相對來說，，一線員工無論接受何種培訓(xùn)，首先是受訓(xùn)這自身行為的直接調(diào)整，而后是與其他員工產(chǎn)生共鳴。從績效的角度，上下聯(lián)動的培訓(xùn)效果最佳，但需要相關(guān)配合程序作為保障。

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