愛華網(wǎng)???? 危險點: 品牌硬傷猶在，轉(zhuǎn)型競爭激烈，失去控制權(quán)。
危局推演： 與韓國Giosis公司合作，轉(zhuǎn)型為電商平臺已經(jīng)是最后一條路。麥考林走了一條和凡客相反的路，根據(jù)艾瑞2012年第三季度B2C電商市場行情來看，天貓、京東商城、騰訊B2C（含易迅網(wǎng)）、蘇寧易購和亞馬遜中國穩(wěn)居前五。麥考林似乎要避輕就重，此時想從平臺突圍，相比于依靠服裝品牌突圍的難度只高不低。韓國Giosis公司貪圖國內(nèi)市場，借麥考林入局，未來可能有兩種情況：其一，兩者組建的合資公司成功占據(jù)B2C市場的一角，屆時對麥考林來說，線上屈居為一個子品牌，線下發(fā)展并沒有得到幫助，最后很可能淪為二線互聯(lián)網(wǎng)品牌；其二，平臺戰(zhàn)略失敗，結(jié)果更不言而喻，Giosis公司灰溜溜地退出中國市場或者另尋有實力的合作伙伴，麥考林成為犧牲者。 無論此次合作的結(jié)果如何，對于麥考林來說都算不上起死回生。以麥考林的實力而言，想線上線下一起抓，只會給自己四處樹敵。盡管可以利用對方的先進(jìn)運(yùn)營經(jīng)驗、技術(shù)水平，同時參與到開放平臺的運(yùn)營和分成，降低獨(dú)自運(yùn)營的風(fēng)險，至少毛利率會好看點，但僅此而已。麥考林并沒有實質(zhì)的進(jìn)步，甚至已經(jīng)失去了主導(dǎo)地位，從此生死系于他人之手。 作為中國電商第一股，麥考林就是那只改變國內(nèi)電商世界的蝴蝶，帶動了京東和凡客做大做強(qiáng)，促進(jìn)了淘寶分家和天貓的崛起，改變了國內(nèi)C2C獨(dú)大的局面。 而業(yè)內(nèi)人很容易洞察，紅杉資本收購麥考林之后采用的是并購式PE慣用的手法，拿到企業(yè)控制權(quán)后，通過各種手段降低成本、催肥企業(yè)、把財務(wù)做漂亮，快速上市、力求回報。雖然對紅杉資本來說，不一定是一場失敗，但是對于被并購的麥考林，幾乎是能夠預(yù)見的失敗。 雖然麥考林選擇了調(diào)整，一年以來虧損額收窄，但是整體狀況不容樂觀，哪怕把業(yè)務(wù)核心的麥網(wǎng)扔給韓國趣天，業(yè)務(wù)經(jīng)營依然慘淡。 三駕馬車難成合力 麥考林開始是以DM（快訊商品廣告）起家，后來進(jìn)入門店和電子商務(wù)業(yè)務(wù)，以為三位一體的業(yè)務(wù)架構(gòu)更加穩(wěn)固，類似于德國的OTTO。 隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，用戶的購買行為也在快速轉(zhuǎn)變，DM肯定是夕陽產(chǎn)業(yè)，門店和電子商務(wù)就成為麥考林的未來，但是麥考林的資源和資金有限，很難均衡的雙管齊下。一方面麥考林建立了2000家門店的建設(shè)計劃，并大肆擴(kuò)張；另一方面以麥網(wǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)行品類擴(kuò)張，從單一服裝平臺延伸到保健品、化妝品、母嬰等，從自有品牌延伸到采銷平臺，產(chǎn)品、品牌和DM的供應(yīng)鏈和品牌定位并不一致，多渠道運(yùn)營策略并沒有建立在用戶共享和價值共享的基礎(chǔ)上。 由于麥考林的服裝定位比較低端，品牌知名度有限，無法在核心商業(yè)區(qū)、知名百貨和城市綜合體中布局門店，無法承擔(dān)高昂的租金成本，只能在次級商業(yè)區(qū)發(fā)展，用戶對品牌的印記比較散亂，難以依靠門店產(chǎn)生強(qiáng)有力的品牌支持。由于次級商業(yè)區(qū)的曝光率較低，麥網(wǎng)和DM對其銷售支持也有限，也就是門店、DM和電子商務(wù)三者之間的關(guān)聯(lián)度很弱，還是單打獨(dú)斗，這跟德國老牌DM巨頭OTTO和美國內(nèi)衣霸主Victoria‘s Secret有很大的不同。以O(shè)TTO為例，從DM起家，向門店和電商兩端發(fā)展，三者聯(lián)動，服務(wù)于同一類用戶，在門店中可以索取免費(fèi)的DM，而DM中都有門店地址和網(wǎng)址，在網(wǎng)站上可以申請DM郵寄和查詢門店。 品牌定位不清晰 最早麥考林從事DM業(yè)務(wù)時，始終把“快時尚女裝”作為發(fā)展核心。在當(dāng)時電子商務(wù)和DM快速發(fā)展階段，存在一定的品牌真空，即使是弱品牌依然可以獲得較快的增長，但是麥考林的品牌塑造一直不給力，最終吃了虧，麥考林的主要投資人紅杉資本的建議是依靠大量門店的擴(kuò)張來提高品牌效應(yīng)，效果不佳。近幾年以來，隨著電子商務(wù)的增長，人們的購買習(xí)慣也隨之從DM轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上。在DM江河日下的大背景下，銷售替代只是時間問題。麥考林也適時加強(qiáng)了門店和電子商務(wù)的業(yè)務(wù)，但是一下子擴(kuò)張?zhí)欤枰泻軓?qiáng)的品牌基礎(chǔ)，除了定位于“快時尚”，麥考林的品牌影響力相當(dāng)有限，這必然會影響電商和門店的實際購買轉(zhuǎn)化率。 雖然說是定位在女裝，但是麥考林又快速進(jìn)入男裝、童裝和保健等領(lǐng)域，品牌定位模糊。麥網(wǎng)也從品牌電商快速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患叶嗥奉惖那离娚唐脚_，而DM也從單一的女裝向多元化挺近，可以說門店、電子商務(wù)和DM的定位并非完全一致，尤其是門店，作為低端女裝品牌，麥考林的品牌知名度太低?？焖贁U(kuò)張到近500家店孕育著巨大的經(jīng)營風(fēng)險，近幾年的門店租金成本一直上漲，國內(nèi)很多知名品牌都在不斷的洗牌和關(guān)店，定位于低端的麥考林很難在激烈的市場競爭中獨(dú)善其身。 拿到錢后沒有清晰的品牌定位，過快的擴(kuò)張和品類的散亂是導(dǎo)致麥考林最終失控的關(guān)鍵原因。品類無序和關(guān)聯(lián)性弱，目標(biāo)人群不清晰，三大渠道之間缺乏互動和推廣支持，即使是“快時尚”的定位，也需要有精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶群和品類體系，比如GAP、ZARA和優(yōu)衣庫等。 服裝電商之困 過去的兩年中，國內(nèi)服裝市場也全面面臨危機(jī)，包括美邦、勁霸和李寧等知名服裝品牌都遭遇供應(yīng)鏈管理危機(jī)。庫存高居不下，這跟服裝市場整體增長變緩直接相關(guān)，也跟過去由于人口紅利帶來的機(jī)遇導(dǎo)致的服裝粗放式增長有關(guān)。等到服裝需要從外延式增長進(jìn)化到內(nèi)涵式增長的時候，大量的庫存已經(jīng)難以消化，所以清庫存成了大量國內(nèi)服裝品牌的首要目的，電商渠道也就成了“下水道”的首選。 將電商作為服裝品牌的“下水道”有一定的優(yōu)勢，規(guī)避線下部分老款降價帶來的價格沖突，刺激線下新款產(chǎn)品的銷售。七匹狼在深交所互動會上表示，目前七匹狼電商定位為清理庫存，未來不排除銷售網(wǎng)絡(luò)專供商品，避免對線下新品造成沖擊，以晉江群狼為代表的運(yùn)動裝更是集體加入電商清庫存的大軍，價格折扣力度很大，這在一定程度上造就了天貓和唯品會的輝煌。 這也讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東、蘇寧易購和一號店等也積極進(jìn)軍服裝領(lǐng)域，不可避免地沖擊到類似麥考林、凡客、瑪薩瑪索和夢芭莎的地盤。本來在品牌和供應(yīng)鏈管理上不占優(yōu)勢，低廉的價格又受到傳統(tǒng)品牌“白菜價”的打壓，遭遇困境就再所難免。在用戶黏性、市場推廣和品類豐富度上，獨(dú)立服裝品牌B2C也不是天貓、京東和唯品會等綜合式電商平臺的對手，在困境之下，凡客也開始入駐天貓和蘇寧易購。過去網(wǎng)絡(luò)服裝品牌一直以低價高質(zhì)作為核心競爭力，當(dāng)價格優(yōu)勢不再的時候，品牌形象并未深入人心，那么又如何生存？ 麥考林也曾奮力自救過，包括讓新浪入股。麥網(wǎng)也曾裁員自救，實際上麥網(wǎng)作為替代DM的銷售核心渠道，轉(zhuǎn)化率一直很低。在通過將網(wǎng)站開放給第三方商家，品類從女裝拓展到男裝、童裝、化妝品和食品，甚至連家電都開始入場，缺乏跟京東、凡客和天貓競爭的差異化。走投無路的時候，只能采用消減費(fèi)用和裁員的方式，包括關(guān)店、砍市場支出、降低促銷活動力度，但是銷售收入也快速下滑。最后只能將更燒錢的麥網(wǎng)拿出來跟趣天合資，控股權(quán)還在趣天的手里，這是麥考林最后的機(jī)會了。從目前趨勢看，連大牌服裝的門店都在逐漸萎縮調(diào)整，DM更是夕陽產(chǎn)業(yè)，還看不到任何扭轉(zhuǎn)大局的希望，看來麥考林的確命懸一線了。
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