愛華網(wǎng)???? 如果有一個人，要和你玩一個簡單的“我說你猜”游戲，然后給出這樣的三句話：它和瑪麗蓮·夢露、貓王、李維斯牛仔褲一并成為美國文化的象征;它是除了“OK”之外全球人使用頻率最高的詞匯;它在被股神沃倫·巴菲特探究過后，獲得的鑒語是“真正賺錢的還是那糖水”。 你猜測它是什么呢? 對，它就是可口可樂。 那如果再讓你提煉這家企業(yè)的3項典型特質(zhì)，你還能脫口而出嗎? 有一種回答是：近130年聚焦主業(yè)只有一個——賣飲料，更確切地說，可樂汽水只賣濃縮原漿;產(chǎn)銷交給裝瓶廠和零售商(類似科技行業(yè)的代工方)，同時擁有發(fā)達(dá)的裝瓶和營銷網(wǎng)絡(luò)(理論上完全可以接收其他品牌裝瓶產(chǎn)銷，自己變身輸出“傳送帶”);品牌營銷做重頭戲，從不厭倦花樣繁多和出其不意。 這樣描述起來，可口可樂算不算“怪公司”?見多了貪大求全的企業(yè)愿景，這么個“專注”的家伙，似乎至少有那么一點(diǎn)兒與眾不同。 Part 1 感受可樂 一個秘密一個品牌 早在1990年，在亞特蘭大地鐵站附近，可口可樂公司花了1500萬美元，建了一個可口可樂博物館，陳設(shè)在這里的展品包括：可口可樂公司的一張專利原件、一個20世紀(jì)30年代的蘇打水飲水機(jī)，以及可口可樂公司著名的圣誕廣告和一間禮品店。而同時展出的1000件人工制品中，還有那個著名的6.5盎司重的弧狀包裝瓶的原型。相比實(shí)際投入使用的那個，這個包裝瓶要稍大，也是世界上僅存的兩個包裝瓶中的一個，價值達(dá)上萬美元。 博物館門廳中，還有一字排開的幾百面旗幟，它們代表著可口可樂所覆蓋的全球市場。參觀時，每一位參觀者可以從“未來蘇打水噴泉”處拿到一瓶可樂贈品。展廳里，你會看到在水中嬉戲的美女、體育明星和電影明星，他們都是這些年來為可口可樂做過廣告的人。還有從紙板上剪下的圖案，比如大力宣傳可口可樂的明星珍·哈羅和加里·格蘭特。除了展出了廣告印刷品外，這個博物館里還有可口可樂公司電視廣告的回顧展。甚至百事可樂的廣告代言明星，也包含在其中。原因很簡單，明星相繼為兩家代言過。 很顯然，這個博物館的展品，能讓人一下子感悟到什么叫“品牌公司”——特征鮮明具有區(qū)隔性，但是又難以描述清楚。與之密切相關(guān)的東西，總是能引人關(guān)注，比如它的配方解密。雖然號稱99%的配方已經(jīng)印在了外包裝上，但是“水、蔗糖、磷酸、二氧化碳、咖啡因等”里面的這個“等”，鎖定了1%的秘密，也成就了可口可樂品牌第一個立命之本。 故事就從這里開始：一家聲稱配方99%公開的公司，怎么憑借1%的秘密，賣了上百年不含酒精的“水”，還能依然神秘保鮮;面對全球消費(fèi)者的眾口難調(diào)、市場競爭的強(qiáng)敵如林，它又如何保持領(lǐng)導(dǎo)者形象? 從最新數(shù)據(jù)描述的這家品牌公司面貌來看，其品牌價值和品牌家族十分可觀： 在知名品牌咨詢與服務(wù)公司Interbrand于紐約發(fā)布的2012年度“全球最佳品牌榜”上，可口可樂、蘋果和IBM位居榜單前三名。這也是可口可樂連續(xù)第13年拔得頭籌，其最新的品牌價值高達(dá)778億美元，比2011年上升了8個百分點(diǎn)。 如今可口可樂的品牌家族里，在當(dāng)年的“可口可樂汽水”之外，又多出來了一個大類，那就是不含氣飲料。這個擁有3500個以上飲料品牌組合的巨頭，品類覆蓋傳統(tǒng)的汽水、果汁、飲用水、運(yùn)動型飲料、茶、咖啡以及牛奶型飲料等，以“可口可樂”為首，價值均超過10億美元的品牌共15個，諸如“健怡可口可樂”、“芬達(dá)”、“雪碧”、“零度可口可樂”、“維他命獲得”、“動樂”、“美汁源”、“Simply”、“喬治亞咖啡”和“DelValle”等等。 一分鐘認(rèn)識可口可樂 身為世界上最大的汽水、果汁飲料和即飲咖啡的供應(yīng)商，可口可樂公司誕生于1886年的亞特蘭大，如今則分銷系統(tǒng)遍布全球200多個國家，擁有500多個飲料品牌，超過10億美元的品牌共15個。包括裝瓶合作伙伴在內(nèi)，其全球雇員達(dá)70萬人，是全球十大私營雇主之一。自1979年重返中國至今，為支持教育及公益事業(yè)，可口可樂及其裝瓶廠捐資總額超過2億元人民幣，亦是唯一一家全方位贊助在中國舉辦特奧會、奧運(yùn)會、殘奧會、世博會以及大運(yùn)會的企業(yè)。 Part 2 經(jīng)典可樂 品牌故事 一紙配方無限價值和“神秘感”
直到1998年，“股神”巴菲特在佛羅里達(dá)大學(xué)做公開演講時，才當(dāng)眾揭示了可口可樂那1%配方的秘密——配方中的1%所產(chǎn)生的神奇效果就是：沒有味覺記憶!巴菲特如此解說：其他飲料，如甜蘇打水、橙汁、汽水等等，如果重復(fù)飲用，會讓人對其味道生發(fā)麻木感，味覺記憶往往令人對其產(chǎn)生某種“厭惡”。但是，可口可樂沒有味覺積累——這意味著：在一天里，即使你多次喝可口可樂，而每一次的味道都是一樣的好。 這是巴菲特對可口可樂秘密配方的解讀。在可口可樂公司元老羅伯特·伍德魯夫(Woodruff Robert)看來，配方首先是一紙手書，它和產(chǎn)品本身一樣，由其發(fā)明人約翰·彭伯頓(Dr. John Stith Pemberton)創(chuàng)造。 藏不住的秘密? 自1886年在美國亞特蘭大誕生以來，這個配方已保密近130年之久，坊間流傳配方代號名為“Merchandise7X”。為了保住這一秘方，可口可樂公司元老羅伯特·伍德魯夫在1923年成為公司領(lǐng)導(dǎo)人時，就把保護(hù)秘方作為其首要任務(wù)。1925年，董事會通過一項決議，將可口可樂的神秘配方安放于亞特蘭大市某信托銀行的保險柜內(nèi)。當(dāng)時，這一將飲料發(fā)明者約翰·彭伯頓的手書藏進(jìn)銀行保險庫中的過程，還以新聞形式向公眾播放?？煽诳蓸饭就瑫r聲明稱，如果誰要查詢這一秘方，必須先提出申請，經(jīng)由信托公司董事會批準(zhǔn)，并在有官員在場的情況下，在指定時間內(nèi)打開。 截至2000年，知道這一秘方的只有不到10人?！犊煽诳蓸返蹏芬粫忻枋龇Q，配方分成三種關(guān)鍵成分，分別由公司的3個高級職員掌握，三人的身份被絕對保密。同時，他們簽署了“決不泄密”的協(xié)議，而且，連他們自己都不知道另外兩種成分是什么。三人不允許乘坐同一交通工具外出，以防止發(fā)生飛機(jī)失事等事故導(dǎo)致秘方失傳。能夠被給予這樣機(jī)密信息的人，也視其為公司賦予個人的最高榮譽(yù)。而在與合作伙伴的貿(mào)易中，可口可樂公司只向合作伙伴提供半成品。獲得其生產(chǎn)許可的廠家，則只能得到將濃縮的原漿配成可口可樂成品的技術(shù)和方法，卻得不到原漿的配方和技術(shù)。 愈是令人感覺“神秘”，愈是刺激人的好奇心。最近的一次解密報道，依然波瀾又起：2011年Thisamericanlife.org網(wǎng)站公布了一組照片，它們刊登于1979年2月18日的《亞特蘭大憲法報》上，相片中的人拿著一本打開的書，展示了一組疑似約翰·彭伯頓手寫的可口可樂配方和配比(如圖)。 網(wǎng)站同期還刊登了藥房老板雅各布斯提供的可口可樂配方，他的藥房是全球首家售賣可口可樂的地方，其配方與報紙相片上的手書十分相似，不過，雅各布斯的配方多出了幾個成分，如李子汁和三葉草。 正是這則解密，讓該網(wǎng)站很快被蜂擁而至的點(diǎn)擊率擊潰，《美國生活》廣播欄目為此制作的一期節(jié)目，也搭上順風(fēng)車，主持人忍不住感嘆其傳播超過此前很多嚴(yán)肅認(rèn)真的報道。而對于該網(wǎng)站展示的所謂可口可樂配方是否真實(shí)，可口可樂公司并沒有給出明確答復(fù)，而是稱：“對可口可樂配方的所謂解密，歷史上不是第一次，相信也不會是最后一次。”“大家盡管去嘗試解密，但我們相信，可口可樂就是可口可樂，獨(dú)一無二的擋不住的感覺?！?p> 解不開的機(jī)密 無獨(dú)有偶，時間再往前追溯不到10年，又是一次解密新聞。那是1993年，《可口可樂帝國》的作者馬克·彭德格拉斯特，在為撰書進(jìn)行采訪的過程中，意外地從可口可樂檔案保管處得到一份配方手冊。這份手冊來自擔(dān)任晚年彭伯頓學(xué)徒的約翰·特納。在彭伯頓去世后，他將配方帶回老家，然后在那里從事了多年藥劑師工作。1943年，特納的兒子將這本手冊交給了可口可樂公司。據(jù)彭德格拉斯分析，這個出自彭伯頓本人之手的配方手冊，記載的可口可樂配方，很可能是1888年改進(jìn)的版本。 有趣的是，兩份源自兩處的配方，盡管糖漿成分比例略有不同，但是決定可口可樂風(fēng)味最關(guān)鍵的元素，也即最神秘的“商品7X”的成分和比例卻完全相同。這是否以意味著，它便是可口可樂保管了近130年的機(jī)密呢? 可口可樂公司對于馬克的配方，直接表示它并不是“真東西”，世界上只有一個“真東西”，但并不是迄今嘗試解密的那些——這包括早在20世紀(jì)60年代的那一次。當(dāng)時，身為《紐約客》作家的伊萊·卡恩在其《大飲料：可口可樂的故事》一書中，曾列出過可口可樂的部分原料。也許當(dāng)時信息并不如現(xiàn)在發(fā)達(dá)，或者這段歷史很快被翻篇，這次解密引起的反響遠(yuǎn)不及之后的兩次。 盡管如此，解密還是推動了外界進(jìn)一步猜測，它包括從已有的配方信息對比中，確信可口可樂的配方經(jīng)過改進(jìn)，不然的話，可口可樂早該被列入違禁品行列了——這從可口可樂命名的靈感里，可以找到配方最原始的秘密。命名源自糖漿原料古柯(Coca)的葉子和可拉(Kola)的果實(shí)，這會讓飲料含有可卡因。 至于可口可樂到底是如何改進(jìn)配方，之后又是不是根據(jù)不同的時期、不同的地域來迎合消費(fèi)者口味繼續(xù)做改變，只能猜測無法得到確證。如此一來，可口可樂依然“神秘莫測”，緣起則全在于尚未公開的1%。 相比較很多其他號稱有秘方的品牌，比如國外的品牌，肯德基有11種香料、麥當(dāng)勞有神秘醬汁，國內(nèi)的品牌中，王老吉涼茶、云南白藥牙膏，無一不有秘方，但偏偏可口可樂的秘密備受親睞。理性分析人士對此表示：這也許正中可口可樂下懷，所謂的配方不過就是營銷噱頭，大家越是解密，越是在幫助可口可樂營造神秘感。 是又能奈何呢?如果不違背人性的話，時間越久，神秘的價值和吸引力確定會越大?？煽诳蓸返呐浞街i一日不解，可口可樂品牌的價值，就一日不會遭受相關(guān)的損害風(fēng)險。而且，可口可樂的配方之謎，不僅先天賦予可口可樂營銷“好出身”，還讓后期貿(mào)易合作模式自成一家：留下利潤率高的濃縮原漿生產(chǎn)、銷售，半成品的裝瓶和產(chǎn)品零售則交給第三方，至于營銷，可口可樂公司、裝瓶廠、零售商三方構(gòu)成聯(lián)盟體系滾動向前。這是不可估量的價值貢獻(xiàn)。 品牌模式 產(chǎn)銷包給裝瓶廠商 為了保守汽水配方的秘密，可口可樂沒有選擇一切包辦，而是在分解流程之后，將生產(chǎn)濃縮液后面的環(huán)節(jié)，比如調(diào)配原漿、裝瓶銷售，交給了第三方。身為消費(fèi)者，在購買可口可樂產(chǎn)品的時候，也許并沒有意識到，你購買的產(chǎn)品實(shí)際上來自某家裝瓶廠，而不是可口可樂公司。如果稍微了解一下可口可樂的生態(tài)，你也就明白這是為什么了。 可口可樂產(chǎn)銷其實(shí)有三個環(huán)節(jié)： 1.可口可樂公司：主要生產(chǎn)并向裝瓶廠出售濃縮液，負(fù)責(zé)可口可樂品牌的市場推廣活動(電視廣告/網(wǎng)絡(luò)廣告/體育贊助以及包裝的設(shè)計等); 2.裝瓶廠：裝瓶廠是可口可樂商業(yè)模式中非常重要的一個環(huán)節(jié)，聯(lián)系著可口可樂公司和客戶，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、裝瓶、并將產(chǎn)品推向全球，絕大多數(shù)裝瓶廠獨(dú)立于可口可樂公司; 3.零售商：即最終與消費(fèi)者聯(lián)系的便利店、餐館、大賣場、電影院等，向最終消費(fèi)者出售可口可樂產(chǎn)品。 正是憑借“特許裝瓶”的模式，可口可樂得以在內(nèi)部集中于濃縮液的生產(chǎn)和研發(fā)，外部集中于出售濃縮液、授權(quán)、推廣，快速將其品牌擴(kuò)張到全球近200個國家和地區(qū)，成為一個專注本地化的國際公司。 在可口可樂300多個合作裝瓶廠中，有國際化的上市公司(如可口可樂經(jīng)銷CCE，市值約85億美元)，也有家庭式運(yùn)營的小公司。1924年，伍德魯夫剛到可口可樂的第二年，就組建了裝瓶商標(biāo)準(zhǔn)化委員會。1929年，可口可樂又建立起了培訓(xùn)學(xué)校，教授如何混合原料等工藝技術(shù)。伍德魯夫的遠(yuǎn)見讓可口可樂受益至今。 裝瓶廠商制造麻煩 1899年，阿薩·坎德勒將可口可樂在美國大部分地區(qū)的裝瓶權(quán)，以1美元的價格售予來自田納西州查塔努加市的本杰明·托馬斯和約瑟夫·懷特海德。這一年，查塔努加因此成為首個開設(shè)可口可樂裝瓶廠的城市。這個合同開啟了可口可樂公司獨(dú)立開創(chuàng)裝瓶生產(chǎn)系統(tǒng)的先河，這一系統(tǒng)則一直是公司軟飲料運(yùn)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 其運(yùn)作模式就是：通過開發(fā)合作伙伴(如當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè))，簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，協(xié)同進(jìn)行渠道拓展與品牌維護(hù)，以及在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司。簡單來講，就是可口可樂給裝瓶廠商授權(quán)，把可口可樂的品牌給后者使用，并由其自籌資金興建裝瓶廠和流水線(或者利用其原有的工廠和設(shè)備)，購買可樂濃縮液、自行加工和裝瓶，自己鋪設(shè)銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，專注于當(dāng)?shù)厥袌??？傊?，采購、生產(chǎn)、銷售、物流等全部環(huán)節(jié)均自行處理，還要配合可口可樂公司的市場調(diào)研和品牌推廣活動。 這種以“特許經(jīng)營”裝瓶廠為核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，優(yōu)點(diǎn)是看起來比較簡單，環(huán)節(jié)也不多，在可口可樂早期的發(fā)展史上，發(fā)揮了不可替代的作用?？煽诳蓸芬矁A向于與裝瓶廠保持一定距離，認(rèn)為這樣可以帶來更大的商業(yè)優(yōu)勢。但隨著超級零售商出現(xiàn)、消費(fèi)者口味變化，以及數(shù)百個新的飲料品牌的出現(xiàn)，這種優(yōu)勢后來逐漸被侵蝕(20世紀(jì)80年代尤為明顯)。 裝瓶是資本密集型工藝，涉及專門化的高速生產(chǎn)線。生產(chǎn)線僅在類似規(guī)格和結(jié)構(gòu)的包裝方面具有互換性。每條裝瓶或罐裝生產(chǎn)線的成本在400萬到1000萬美元之間，因裝瓶量和包裝類型而異。建造一個帶有倉庫和辦公室的小型裝瓶廠的最低成本為2000萬～3000萬美元。一個帶有五條生產(chǎn)線、年產(chǎn)1500萬箱的大型高效工廠，成本為3000萬～5000萬美元。在裝瓶廠的成本結(jié)構(gòu)中，包裝材料大約占裝瓶廠產(chǎn)品銷售成本的48%，濃縮原料占35%，營養(yǎng)性增甜劑占12%，人工費(fèi)用占其余可變成本的大部分。裝瓶廠的毛利往往超過40%，實(shí)際上，經(jīng)營利潤很薄，因為裝瓶廠還需投資于卡車和分銷網(wǎng)絡(luò)。 此外，由于特許裝瓶廠相互獨(dú)立運(yùn)作，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平，因此它們常常難以達(dá)成統(tǒng)一價值。但超市連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產(chǎn)品采取不同的定價，當(dāng)可口可樂希望像百事可樂那樣，以較低的價格進(jìn)入大型超市時，可口可樂無法說服它在各地的裝瓶廠。這些裝瓶廠常常各自為政、缺乏協(xié)調(diào)，不愿意向超市低價供貨。由于裝瓶廠不能聯(lián)合起來，可口可樂大量合同輸給了百事可樂。 就這樣，20世紀(jì)80年代，數(shù)目眾多、良莠不齊的裝瓶商影響了可口可樂公司的進(jìn)一步發(fā)展。許多獨(dú)立經(jīng)營的特許裝瓶商呈現(xiàn)的狀況是：規(guī)模有限、缺乏資本，無法進(jìn)行新的投資和研發(fā)，各自為政，盈利狀況參差不齊，成本得不到有效降低;由于長期獨(dú)占一塊市場的銷售權(quán)，缺乏開發(fā)擴(kuò)張的積極性;面對大型連鎖超市諸如折扣、價格、供應(yīng)量等要求時，根本無法滿足。 基于同樣的原因，可口可樂在拓展不含氣飲料市場時，經(jīng)常會被裝瓶商拖后腿。但由于和這些裝瓶商之間只是合作關(guān)系，沒有股權(quán)上的關(guān)聯(lián)，所以，可口可樂在面對這些問題時也顯得無能為力。加上可口可樂自身擁有的裝瓶量很少，幾乎沒有終端銷售權(quán)，面對增長很快的高利潤場所，可口可樂自身獲利不多。 整合裝瓶廠商 重組裝瓶系統(tǒng)變得迫在眉睫。對裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行重組的核心目的，就是要擴(kuò)大對裝瓶商的話語權(quán)和保證可口可樂自身的裝瓶量。通過收購裝瓶商的部分股權(quán)，回購特許經(jīng)營權(quán)，將那些不“友善”的裝瓶商，逐步剔除出裝瓶商隊伍(比如菲律賓的索利安諾家族，可口可樂最終收購了它余下的全部30%股權(quán)。《可口可樂的征服》中對此有詳細(xì)描述)，同時獲得對裝瓶商的話語權(quán)。 不僅如此，可口可樂公司還對裝瓶商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造，協(xié)助其對主要客戶進(jìn)行市場營銷，并且引導(dǎo)裝瓶商進(jìn)入高利潤領(lǐng)域，使其經(jīng)營更有效。而為了彌補(bǔ)部分裝瓶商退出后留下的空白，可口可樂不斷扶持新的裝瓶商，甚至向其提供資金支持，確保其能配合公司的增長戰(zhàn)略。另一方面，對裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行重組，也提升了可口可樂自身的裝瓶量，使其可以直接面對終端消費(fèi)者而不用再借道裝瓶商。 收購裝瓶廠商是建立一個集中統(tǒng)一的可口可樂系統(tǒng)的正確模式。隨著大量的整合行動落實(shí)，裝瓶系統(tǒng)發(fā)生了變化，可口可樂參股與控股的裝瓶商比例大幅提高，它也有能力推動其裝瓶商不斷去滿足市場新需求，包括開拓不含氣飲料市場。裝瓶廠商經(jīng)營的低利潤，也使它們愿意從可口可樂公司獲得幫助，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理和有效的市場營銷，并使不屬于可口可樂旗下的裝瓶廠商越來越缺乏競爭力。 1985年，可口可樂的總產(chǎn)量有11%來自公司擁有裝瓶廠。一年后，可口可樂收購了兩個大型裝瓶廠，加上已經(jīng)擁有的裝瓶廠，使自己裝瓶的產(chǎn)量比例達(dá)到1/3。使收購達(dá)到頂點(diǎn)的是可口可樂企業(yè)集團(tuán)(Coca-Cola Enterprises，簡稱CCE)的形成。這一年，CCE成立并上市，并對可口可樂的裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行大量整合。CCE對收購的裝瓶商實(shí)現(xiàn)控股，保留49%的股份，余下的51%向公眾出售(此舉可以在財務(wù)上不實(shí)行合并報表，既可以降低資產(chǎn)密集度，也不用在報表中反映裝瓶商的不良業(yè)績，而可口可樂又能保持對裝瓶商的控制)。 此外，CCE和其供應(yīng)商與銷售渠道進(jìn)行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，并通過統(tǒng)一分銷和原材料采購降低成本。1986~1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2.5%。到1992年，CCE成為最大的可口可樂裝瓶企業(yè)，銷售額達(dá)到50億美元，CCE成為高度自動化的、帶有大型倉庫和發(fā)貨能力的、年產(chǎn)5千萬箱的巨型工廠。如今，CCE是美國最大的可口可樂裝瓶商、分銷商、代理商，可口可樂公司占有CCE35%的股份。 在拓展關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，CCE也為可口可樂做出了重要貢獻(xiàn)。2006年，CCE共為可口可樂生產(chǎn)約420億瓶/罐飲料產(chǎn)品，占可口可樂全球總產(chǎn)量的19%。同年，CCE在北美和歐洲的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，不含氣飲料分別占到了43%和32%，通過CCE，可口可樂加快了向不含氣飲料領(lǐng)域擴(kuò)張的腳步。 為了在向不同的零售顧客分銷汽水和不含氣飲料時，可口可樂能掌握更大的靈活性和控制權(quán)，2010年，可口可樂收購CCE的北美業(yè)務(wù)，包括后者的債務(wù)。與此同時，CCE將反過來收購可口可樂在斯堪的納維亞和德國的裝瓶業(yè)務(wù)。 可口可樂在美國的裝瓶廠還在負(fù)責(zé)越來越多的小品牌的業(yè)務(wù)，包括茶、果汁和瓶裝水。CCE還負(fù)責(zé)可口可樂包括英國在內(nèi)的一些西歐市場的裝瓶和分銷工作。 收獲新的盈利模式和格局 新的業(yè)務(wù)體系和關(guān)系形成后，可口可樂公司與裝瓶廠商、零售商之間合作又分工：所有產(chǎn)品的宣傳與廣告都是可口可樂去安排，裝瓶廠去執(zhí)行。雙方通過共同負(fù)擔(dān)所有廣告、市場費(fèi)用的模式來協(xié)助裝瓶廠開展業(yè)務(wù)，但在當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)、銷售和物流主要由裝瓶廠負(fù)責(zé)。對可口可樂公司而言，相比原先比較單一的盈利模式—收入基本來自向裝瓶商(直接顧客)出售濃縮液，可口可樂收入源中引入了第三方顧客(也就是購買最終產(chǎn)品的消費(fèi)者)，創(chuàng)建了新的收入源。 在新的盈利模式下，可口可樂通過傳統(tǒng)產(chǎn)品(可樂、濃縮液)和強(qiáng)大的品牌推廣(每年20多億美元的廣告投入)，鎖定龐大的客戶群(直接消費(fèi)者和裝瓶商)，針對這個客戶群不斷推出后續(xù)產(chǎn)品(不含氣飲料)和衍生產(chǎn)品，來滿足他們的新需求，構(gòu)建新的盈利點(diǎn)。而在成本支付方面，原先主要由可口可樂自己承擔(dān)的研發(fā)、推廣等成本，現(xiàn)在更多通過裝瓶公司實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。 收購裝瓶廠的趨勢一直持續(xù)到上世紀(jì)90年代。這樣做的結(jié)果是，可口可樂通過在產(chǎn)業(yè)鏈上尋求控制點(diǎn)，以及對上下游企業(yè)的入股、收購或結(jié)盟，塑造了一個非常有利于“兩樂”的行業(yè)結(jié)構(gòu)：80年代初，可口可樂和百事可樂各自擁有20%～30%的裝瓶廠;到1993年，可口可樂擁有的4個裝瓶廠產(chǎn)量占總產(chǎn)量的70.1%，百事公司在美國擁有的裝瓶廠產(chǎn)量占百事總產(chǎn)量的55.7%。 很顯然，對裝瓶廠的收購是為了抵抗“非可樂類”飲料的擴(kuò)張，一旦“兩樂”控制了大部分裝瓶廠，中小飲料廠商就不得不通過兩樂的“裝瓶廠”分裝飲料，兩樂由此就可以控制整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。 可樂為什么只做軟飲料 面對飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風(fēng)險，可口可樂以及競爭對手，都在20世紀(jì)70年代不約而同地選擇了多元化經(jīng)營。最初，可口可樂公司大舉進(jìn)軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購和新建這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。然而，這些投資給公司股東的回報少得可憐，比如并購哥倫比亞的電影和電視工作室，所獲得的資本收益率僅1%。 到20世紀(jì)80年代中期，可口可樂公司決心集中精力于主營業(yè)務(wù)，哥倫比亞制片廠的股份，也在1989年后期以50億美元的價格出售給索尼公司，并把這些錢大部分用來投資建立新的裝瓶生產(chǎn)線，以及回購可口可樂公司自己的股票。這之后，可口可樂公司的利潤很快直線上升。也正是這種專注，讓可口可樂不斷發(fā)展成飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 Part 3 新鮮可樂 老可樂的新方向 從汽水全面走進(jìn)飲料界 售賣汽水起家的可口可樂，至今 僅在華的裝瓶廠就有42個。論及過往的百年，傳承下來的除了汽水的口味，還有百年沉淀下來的經(jīng)典形象，這包括：意味著“自己才是最正宗真東西”的可口可樂經(jīng)典瓶身、具有歷史意味的斯賓塞手書字體，早年裝瓶木桶的大紅色，飽含“可樂”激情的積極營銷。 不僅如此，可口可樂的營銷理念，其實(shí)也和早年間的宗旨一脈相承，從3A到3P——分別是買得到(Available)、買得起(Acceptable)、樂得買(Affordable);無處不在(Pervasiveness)，心中首選(Preference)，物有所值(Price to value)—指向的都是產(chǎn)品和銷售網(wǎng)絡(luò)、定價、品牌價值。 但是，有如此多的不變，可口可樂品牌傳遞出來的信息，長期都顯得年輕、時尚、充滿活力和激情。這和其品牌定位、傳播手段、品牌形象設(shè)計(比如選擇當(dāng)紅的時尚亮麗明星、打出熱情樂觀的廣告語、整合視聽等全方位傳播元素)直接相關(guān)。以可口可樂的廣告詞為例，自1886年面世之初，第一次在報紙上登載“美味怡神的飲料”之后，可口可樂一直堅持自己最純正、陽光、美好，“暢爽怡神”、“世界上最好的飲料”、“就像陽光一樣振奮”、“好品味的象征”等廣告語，時時刻刻在提醒消費(fèi)者，可口可樂是幸福生活須臾不離、隨處在側(cè)的忠實(shí)伴侶。 除此之外，可口可樂不斷推陳出新壯大品牌家族，對于品牌永葆新鮮活力也有很大貢獻(xiàn)。在目前中國市場上，可口可樂給消費(fèi)者提供汽水、茶、果汁和純凈水等20多種品牌和50多種包裝的產(chǎn)品。而在全球，則有超過500種品牌和3500多種包裝的產(chǎn)品。這其中，可口可樂有著明確的戰(zhàn)略追求，那就是著力將自己改造成為一家本土化的“全方位的飲料公司”，要成為“飲料界的領(lǐng)袖，而不僅僅是一家軟飲料公司”，亞洲則是其新戰(zhàn)略的核心基地。換句話說，可口可樂如今要通吃飲料市場，不論是汽水還是非汽水。 從全球飲料市場的規(guī)模變化、飲品趨勢來看，可口可樂的這項戰(zhàn)略，可謂繼續(xù)保持了可口可樂一貫的品牌堅持，又隨潮流而動。之所以這么說，是因為“全方位的飲料公司”這個變身，和可口可樂以往的多元化嘗試相比，最大的不同，就在于其依然聚焦在飲料領(lǐng)域。最大的改變，則是大品類擴(kuò)張到不含氣的飲品，比如茶飲料、果汁飲料、含乳飲料等。業(yè)內(nèi)分析，全球飲料市場的規(guī)模，整體穩(wěn)步增長，代表健康追求的不含氣類飲品，更是未來的行業(yè)趨勢。 歐睿(Euromonitor)咨詢公司的預(yù)計顯示，2013年飲料市場產(chǎn)量將達(dá)到710億升，接近5年前的兩倍。2015年，其市場規(guī)模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限于此。可口可樂新戰(zhàn)略選擇的核心基地中國，在飲料行業(yè)內(nèi)，人均軟飲消耗量還將有巨大提升空間。目前，中國軟飲料的人均消耗量為46升，僅相當(dāng)于全球平均水平的一半左右，遠(yuǎn)落后于美國的340升。此外，中國人平均每年購買飲料230次(以每次1瓶或1杯計)，而美國這一數(shù)字則高達(dá)1500次。到2020年，中國或?qū)⑷〈绹蔀槿蜃畲蟮牧闶凼袌觥?p> 這是令可口可樂振奮的消息。但是，在可口可樂的對手們看來，這同樣是利好消息。對于汽水和不含氣產(chǎn)品的市場占比依然保持在7∶3的可口可樂而言，迅速提升自己不含氣飲料的競爭能力，無疑是抓住機(jī)會的努力方向。 2012年中國的飲料市場表現(xiàn) 業(yè)內(nèi)人士指出，飲料業(yè)是我國發(fā)展最快的行業(yè)之一，目前已逐漸改變了規(guī)模小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一和競爭無序的局面，中國的飲料市場已成為國際品牌與中國本土品牌的競技場。中國行業(yè)企業(yè)信息中心主任萬東華指出，2012年全球經(jīng)濟(jì)整體不振，中國受到一定程度的波及，飲料行業(yè)卻逆勢上漲，發(fā)展速度十分樂觀。其中，有幾家民族飲料企業(yè)發(fā)展勢頭更是如此，尤其是品牌更名后的加多寶，市場增長了50%。從品類結(jié)構(gòu)看，不同市場、不同區(qū)域的競爭程度差異明顯，罐裝飲料市場前四強(qiáng)份額最低，涼茶市場前四強(qiáng)份額最高。 誰會是下一個美汁源? 在娃哈哈掌門人宗慶后等中國同行們的數(shù)據(jù)庫里，眼下的可口可樂，雖然仍占據(jù)著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置，卻未必都是可口可樂的品牌產(chǎn)品。一如右圖AC尼爾森的數(shù)據(jù)，中國市場上的可口可樂，占據(jù)第一位置的除了它的可樂汽水、美汁源果汁，其他的品類，諸如飲用水，市場老大的位置是農(nóng)夫山泉，至于加多寶雄踞的涼茶市場、紅牛稱王的功能飲料市場，可口可樂幾乎可謂有待填空。 可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者，寄希望于這個家族里每一種新生的品牌，一旦貫徹可口可樂的品牌營銷思路，就很快能將可口可樂汽水領(lǐng)域的經(jīng)驗和資源派上用場，然后攻城掠地，占據(jù)頭把交椅。對于可口可樂而言，這當(dāng)然是美好的期待，而目前給予人信心的無疑包括美汁源果粒橙。 那是在2005年，在華全面上市的美汁源果粒橙，面對的是統(tǒng)一、康師傅等品牌在果汁市場占據(jù)先機(jī)。但是出人意料的是，最初幾年它的年均增長率逾30%～40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過12%的行業(yè)平均增速。2008年起，美汁源果粒橙成為中國果汁飲料市場份額第一位。也就是這一年，它開始逐步推廣至亞洲其他市場，包括菲律賓、馬來西亞、印尼、新加坡、韓國等14個國家與地區(qū)，并于2009年開始進(jìn)入墨西哥等拉美市場。2010年，美汁源果粒橙上市第5年，即成為可口可樂公司第14個品牌價值超過10億美元的品牌，也是可口可樂系統(tǒng)第一個由新興市場研發(fā)成功，品牌價值超過10億美元的品牌。目前，美汁源果粒橙已經(jīng)成功推廣到18個國家與地區(qū)。 許多人都會問：短短3年時間，可口可樂從無到有，最終雄霸中國果汁市場，訣竅何在?美汁源果粒橙的經(jīng)驗總結(jié)是：中國果汁飲料市場的競爭已日趨白熱化，要想在市場競爭中取得領(lǐng)先地位，滿足消費(fèi)者需求、符合市場需要的差異化經(jīng)營是關(guān)鍵，這就需要生產(chǎn)廠商從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，到市場營銷等方面打造“差異化”競爭力。 可口可樂用于打造差異化的法寶就是創(chuàng)新。作為后進(jìn)品牌，為了和市場上已有的果汁飲料有明顯區(qū)別，可口可樂從西方果汁飲品得到啟發(fā)，打算在橙汁中加入新鮮果肉—這一次果汁與果肉的“混搭”，也造就了中國市場上第一個含果肉果汁的飲料。含有一粒粒果肉，延伸的意思就是天然、原汁原味，這順應(yīng)消費(fèi)者，尤其是一線城市消費(fèi)者崇尚自然的心理需求，并帶來新鮮的感受和新奇體驗。 果汁飲料中的果肉與果汁的混合看起來簡單，但是，真正要實(shí)現(xiàn)卻對技術(shù)含量要求不低。最初的生產(chǎn)調(diào)試耗費(fèi)了可口可樂研發(fā)人員幾個月時間。這個過程中，先要進(jìn)行詳細(xì)的消費(fèi)者調(diào)研，以了解消費(fèi)者所期待的飲用體驗。美汁源果粒橙希望實(shí)現(xiàn)的消費(fèi)體驗，是當(dāng)消費(fèi)者打開一瓶果汁飲料，首先要聞到好喝的果汁清香，喝到嘴里要有新鮮果汁的醇厚味道，并能感受果汁中豐富的果肉口感。為此，在研發(fā)過程中，研發(fā)團(tuán)隊不斷地測試新口味，邀請消費(fèi)者品嘗，聽取他們的意見，并將消費(fèi)者反饋的意見帶回實(shí)驗室進(jìn)行改進(jìn)。 這是否意味著果汁源就能成為一款完美產(chǎn)品了呢?可口可樂并不這樣認(rèn)為。如同人們即使在睡意朦朧時，依然可以通過迷人曲線的手感，辨別出經(jīng)典可口可樂汽水瓶，果粒橙的瓶型也要能具有這種強(qiáng)烈辨識度。最終，經(jīng)過一番設(shè)計和對比，果粒橙后來面世的瓶型從10個模型中脫穎而出：上部分狀如橙子，表面布滿了凹凸不平的顆粒，這個小小的變動幫助果粒橙實(shí)現(xiàn)了“拿在手中，果肉在眼中”的效果。 正是依靠“創(chuàng)新”打造出的“差異化競爭力”，可口可樂無時無刻不在告訴消費(fèi)者：這不是一瓶普通的果汁，這是“果粒橙”。接下來，可口可樂利用了奧運(yùn)會契機(jī)和網(wǎng)絡(luò)營銷等等手段，如與視頻分享網(wǎng)站土豆網(wǎng)攜手，推出大型娛樂真人秀節(jié)目——“趣喝美汁源，一笑贏千金”。這一活動在網(wǎng)絡(luò)上號召大家以獨(dú)特的方式表現(xiàn)并分享日常生活中讓人捧腹的小故事，兩個月時間內(nèi)，它得到超過1600萬人次的關(guān)注和參與。平均每天都有超過15萬人次觀看比賽。這也是首個全程由網(wǎng)友鼠標(biāo)來決定比賽進(jìn)程的娛樂真人秀活動。 最終，美汁源果粒橙創(chuàng)造了飲料行業(yè)的奇跡：從出生到占據(jù)果汁市場份額第一位，只用了短短3年多時間。這其中，我們?nèi)缭敢詢數(shù)乜吹?，它將可樂汽水的營銷精髓很好地借鑒運(yùn)用，比如產(chǎn)品設(shè)計、包裝設(shè)計、產(chǎn)品營銷，從操作思路到手法，都可以找得到可樂汽水品牌營銷的影子。接下來，汲取和雀巢合作冰爽茶開拓茶飲料市場的經(jīng)驗教訓(xùn)，借鑒美汁源果粒橙等不含氣飲料的成功經(jīng)驗，誰會是可口可樂的下一個“美汁源果粒橙”呢? 輕量化“環(huán)保瓶” 輕量化“環(huán)保瓶”最早誕生在日本，但是現(xiàn)在，中國的瓶子比日本更輕：日本瓶超過12克，而中國瓶目前能輕至9.8克?？煽诳蓸分袊鴧^(qū)創(chuàng)新事務(wù)技術(shù)總監(jiān)歐陽榮表示，“這相當(dāng)于比原瓶減重和減少碳排放超過35%。 不要小看這幾克重量，過程需要突破常規(guī)。先是研究瓶蓋，它的用料要比原蓋節(jié)省50%，但是功能一樣;其次是瓶身，瓶壁大概只有0.1毫米厚度，這就需要將材料分布得很均勻，讓紋路在設(shè)計上符合人體力學(xué);第三是底瓶，因為它有一定的壓力，所以整個需要重新開發(fā)。最后就是標(biāo)簽，不能用任何的PVC材料。 “環(huán)保瓶”最大的問題在于手感，而在一個很薄的瓶子里面要維持瓶型，怎么辦呢?歐陽榮說，“為了保持瓶身的硬度和完整性，我們加了一點(diǎn)氮?dú)庠鰪?qiáng)剛性。”輕量化一方面讓材料使用少了，但是前期需要投入研發(fā)費(fèi)用，生產(chǎn)分析的器械等也要投入資金，所以整體的成本和未創(chuàng)新時差不多。 跟可口可樂學(xué)用視覺錘 可口可樂歷來在營銷上的投入都可謂“不差錢”，品牌意識也極強(qiáng)，但是可口可樂的口號是什么?恐怕絕大多數(shù)人都不記得，他們記住的是那個經(jīng)典的可樂瓶形象，或者它的液體顏色，總之不是這句話：“可口可樂是原創(chuàng)、正宗的可樂”。而看到可口可樂原生的瓶子，大家覺得它又意味著什么?是的，它是在說：“我是原汁原味的真正的可樂”。而這，正是可口可樂的語言釘——它就是真正的東西。 我把視覺形象和語言信息的關(guān)系，比作錘子和釘子：要用視覺形象這把錘子，把你的信息這枚釘子楔進(jìn)消費(fèi)者的腦海中。對可樂而言，可樂瓶不僅僅是一個瓶子——它還是一把錘子。可口可樂是怎么做的呢?它是把可口可樂的視覺錘，就是它經(jīng)典玻璃瓶，放在任何地方。即便現(xiàn)在很少有人用瓶子喝可口可樂，但是他們把這個瓶子印在他們的易拉罐上、杯子上、廣告牌上、大卡車的車身上，這是一個很好的策略，與語言釘子緊緊結(jié)合在一起。 這種信息傳遞邏輯，符合對大腦構(gòu)造的全方位占據(jù)要求：人的大腦被分成左腦和右腦，每一側(cè)都有不同的功能，右邊主要是處理一些視覺方面的信息，左邊是處理所有你聽到的信息，也就是詞語。總的來說，我們所說的話幾乎很快就會傳達(dá)到左腦，然后被破譯?？吹降臇|西，即形象、顏色，可以直接進(jìn)入人的右腦中被理解。如果一個品牌既有語言釘又有視覺錘，就能將信息傳遞到整個大腦。 不僅如此，右腦還有一個非常重要的功能，那就是處理情感和情緒。想象一下一個嬰兒或者大海的畫面，你的情感很快被誘發(fā)出來，而且明顯是不同的情緒。因此，視覺錘由于還能和情感聯(lián)系在一起，就很容易引發(fā)消費(fèi)者情感聯(lián)想。 不僅僅是可口可樂，任何品牌都可以有這樣做，但不是每個品牌都做得如此到位。它們最常犯的錯誤，就是打造營銷策略時忽視了視覺形象的構(gòu)建。這是一個大問題。 一般而言，詞語越抽象就越難視覺化。所以，詞語的選擇非常重要。那么，如何能像可口可樂那樣，找到非常有效的視覺錘?其實(shí)有很多方式，都可以進(jìn)行視覺驅(qū)動決策。 形狀 如可口可樂汽水的經(jīng)典瓶形。 顏色 麥當(dāng)勞只有一個字母，大大的、黃色的，非常不容易錯過。 產(chǎn)品 產(chǎn)品本身就可成為一個視覺錘，因為它可以被設(shè)計得就不一樣。 包裝 有的時候產(chǎn)品一樣，但是包裝可以不同。比如伏特加，看起來是無色無味的液體，但是把它放在一個特定的瓶子當(dāng)中，就變成了一個視覺錘了。 行動 比如把自己的說法告訴別人。美汁源果粒橙，就告訴消費(fèi)者它是看得見果肉原料的產(chǎn)品。 發(fā)明者或創(chuàng)始人 就算他已經(jīng)不在人世了，但是人們會記住。比如肯德基，走到任何一個地方，不需要翻譯，只要看到樣子就知道這是肯德基品牌。 象征符號 將其跟品牌聯(lián)系在一起。比如耐克，它好像是說“完成了一項工作打一個勾”，這個勾變成一個非常強(qiáng)有力的視覺錘。不過永遠(yuǎn)要記住，簡潔是更好的。 明星 可口可樂的博物館、電視屏幕、賽場之外，各類明星代言都是視覺化的做法。 動物 比如Twitter的小鳥，百度的爪印。 傳承 借助歷史，不斷提醒消費(fèi)者自己在做什么、有悠久歷史。 這十個因素其實(shí)就是十類辦法，以為品牌創(chuàng)建一個視覺錘。一定要記住，品牌傳播僅靠語言是不夠的，當(dāng)然它本身很重要，但是，視覺錘更加有力，而兩者結(jié)合起來不但有助于打造今天的品牌，還能使其明天繼續(xù)壯大。 Part 4 品牌機(jī)遇與挑戰(zhàn) 可口可樂 下一個百年只靠品牌能行嗎? 2012年，紐約市政府提出含糖汽水飲料限售提案，認(rèn)為含糖飲料是導(dǎo)致肥胖的主因之一。根據(jù)紐約市的計劃，從今年3月起，零售店中的汽水飲料銷售規(guī)模都將受到限制。為了抵消提案的負(fù)面影響，可口可樂又推出了新的電視廣告，“申辯”汽水飲料并不是肥胖癥的主要推手，同時，鼓勵消費(fèi)者通過運(yùn)動的方式控制體重。 這種說法也獲得營養(yǎng)研究專家的認(rèn)同，但無論如何，在過去的幾年間，汽水飲料市場的下滑已是不爭的事實(shí)。市場研究公司Symphony IRI Group的數(shù)據(jù)顯示，在2011至2012的一年間，美國汽水飲料的銷售額下滑了0.6%，而銷售數(shù)量也下降了1.8%。在中國，軟飲料的市場結(jié)構(gòu)也在變化，汽水飲料的位置也受到挑戰(zhàn)。隨著汽水市場漸漸受到擠壓，紅遍全球的可口可樂拿什么來延續(xù)輝煌呢? 前可口可樂產(chǎn)品經(jīng)理、華夏基石營銷顧問有限公司總經(jīng)理譚長春認(rèn)為，可口可樂在不含氣飲料市場的布局其實(shí)已經(jīng)策劃多年，無論是美汁源果粒橙還是原葉茶飲料，都是嘗試實(shí)踐。早在2001年，可口可樂還與食品業(yè)巨頭雀巢合作成立全球飲料伙伴公司(BPW)，由可口可樂負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，而合資公司負(fù)責(zé)研發(fā)和制訂策略。這場合作在2012年年初宣告終止，意味著在中國市場雙方將再次各行其道。有市場分析指出，雀巢在收購銀鷺之后就擁有了自己的代工廠，導(dǎo)致與可口可樂的合作終結(jié)。 從可口可樂的角度看，加強(qiáng)不含氣飲料的產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計，將是未來的挑戰(zhàn)所在。2007年，可口可樂宣布以41億美元收購美國知名的維他命飲料生產(chǎn)商Glaceau公司，此后不久，又收購了全球第二大礦泉水生產(chǎn)商HighlandSpring，在中國，雖然收購匯源的計劃流產(chǎn)，但是美汁源果粒橙的成功也證明了可口可樂有自己運(yùn)作果汁飲料的能力。 同時，更大的挑戰(zhàn)來自于茶飲料?，F(xiàn)在，茶飲料已經(jīng)占據(jù)飲料市場的江山，康師傅、統(tǒng)一、加多寶等已經(jīng)先入為主，而且，可口可樂始終被認(rèn)為缺少不含氣飲料的運(yùn)營經(jīng)驗。但是，譚長春認(rèn)為，傳統(tǒng)的市場雖然受到擠壓，但是可口可樂的增長仍將繼續(xù)。 “可口可樂的成功，不是在某一個國家的成功，而是在全世界的巨大成功。一直以來，可口可樂將自己定位為一家品牌公司，而不是產(chǎn)品公司?！弊T長春說。在這塊招牌之下，賣什么飲料，并不是最重要的因素。 以消費(fèi)者交流為核心的品牌營銷 一直以來，可口可樂的特許經(jīng)營模式使它有可能從繁瑣的生產(chǎn)和渠道經(jīng)營中解脫出來，在中國，集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)。無論是對大型活動或者公益活動的贊助，還是以網(wǎng)絡(luò)為平臺的新型營銷動作，可口可樂試圖將品牌與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的消費(fèi)者更緊密地聯(lián)系在一起。 “可口可樂的偉大在于，它不像一般的公司在某一方面有優(yōu)勢，而是在市場、銷售、傳播和推廣等各方面都做得不錯。從營銷方面來說，任何一項活動，可口可樂都是很早就開始準(zhǔn)備。”譚長春說。以奧運(yùn)為例，從2002年開始，可口可樂就開始布局2008年的奧運(yùn)營銷，在國內(nèi)市場積極地進(jìn)行推廣，不同時間點(diǎn)的策略也有所不同，包括推出紀(jì)念產(chǎn)品、繼續(xù)推廣紀(jì)念章計劃、選拔人員進(jìn)行冬奧會火炬?zhèn)鬟f，選拔“學(xué)生記者”到都靈練兵，以及奧運(yùn)火炬手選拔活動、體育明星代言，大量電視廣告、戶外廣告宣傳、更換產(chǎn)品包裝、設(shè)立網(wǎng)站讓消費(fèi)者體驗奧運(yùn)主題活動等等。 到了社交網(wǎng)絡(luò)稱雄的2012年，秉承哪里有消費(fèi)者，哪里就有可口可樂身影的宗旨，可口可樂又將社會化營銷的技巧玩得純熟。它從前臺的主持人角色退居幕后，讓消費(fèi)者成為社交媒體營銷的主導(dǎo)者，對此，可口可樂營銷總裁崔波迪曾表示：“從品牌戰(zhàn)略的高度來看待社會化媒體，作為品牌信息的整合者而不是傳播者，并改變設(shè)計營銷行為的思路，將是未來營銷戰(zhàn)略的發(fā)展方向。” 在2012年的倫敦奧運(yùn)會期間，與倫敦當(dāng)?shù)氐牧餍幸魳肺幕嘟Y(jié)合，可口可樂的奧運(yùn)會宣傳口號是“隨樂而動”(Move to the Beat)，并由英國歌手凱蒂(Katy B)演唱主題曲，凱蒂的粉絲可以搜集歌曲片段，通過Facebook編輯成自己的版本并發(fā)布在頁面上。對此，可口可樂奧運(yùn)會項目主管詹姆斯·埃迪(James Eadie)表示，社交媒體“推動我們發(fā)布能引起消費(fèi)者交流的內(nèi)容，可以帶來長期效果”?？梢哉f，不是可口可樂迎合社交媒體的趨勢，而是社交媒體特性與可口可樂注重溝通與交流的品牌基因恰好相符，使它在社交媒體時代也可以游刃有余。 此外，可口可樂一直以來的體育營銷戰(zhàn)略也給品牌增添新的文化內(nèi)涵，在全世界不同的地方，可口可樂都會請當(dāng)?shù)氐捏w育明星助陣，體現(xiàn)陽光和向上的核心價值。作為一家以品牌為核心基因的公司，可口可樂在營銷方面的投入使它總是保持著經(jīng)典而新鮮的形象。 關(guān)注消費(fèi)者需求的銷售終端 2011年，可口可樂推出了“可樂下鄉(xiāng)”的計劃，根據(jù)該計劃，可口可樂將在2012年至2014年三年間向中國市場增資40億美元，投資包括建立新廠，挖掘中西部市場以及二三線城市和農(nóng)村的市場潛力，以及推進(jìn)全方位飲料策略。 譚長春認(rèn)為，由于可口可樂在一線城市內(nèi)的占有率已經(jīng)很高，提升二三線城市的渠道覆蓋是發(fā)展的必然。“終端制勝”始終是可口可樂爭奪市場的重要手段。與百事可樂主打年輕群體、在網(wǎng)吧和學(xué)校周圍格外用力不同，可口可樂一直以家庭幸福和溫情的形象出現(xiàn)，消費(fèi)者層級分布廣泛，與之相匹配的渠道也更為全面，適合進(jìn)行全渠道的運(yùn)營。正如可口可樂公司內(nèi)部高層管理者所說：“可口可樂的優(yōu)勢在于，我們擁有全世界最強(qiáng)大、滲透力度最深的營銷和分銷體系。” 可口可樂公司的分銷體系非常龐大，“雙贏”是可口可樂與渠道客戶合作的總原則。一般情況下，可口可樂會與渠道客戶建立長期的合作關(guān)系，每年針對重點(diǎn)客戶，制訂有針對性的全年合作計劃，并定期回顧雙方合作情況，隨時溝通并交換市場信息。另外，在分銷渠道的終端，可口可樂會充分挖掘渠道的能力并努力滿足消費(fèi)者的需求，尤其是門店產(chǎn)品的生動化陳列，規(guī)定產(chǎn)品在貨架、堆頭和冰柜方面的陳列要求和品牌搭配，包括貨架長度、貨品排放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品的排放次序等?？煽诳蓸芬罅闶凵膛浜掀洚a(chǎn)品的特殊性與銷售需要來陳列產(chǎn)品，同時，這也是在向消費(fèi)者傳遞企業(yè)規(guī)范化的形象。 在賣場內(nèi)部，可口可樂會與商家聯(lián)合進(jìn)行促銷活動，使得月銷量大的渠道客戶不會向其它渠道擴(kuò)散。事實(shí)上，在同行業(yè)中，大渠道客戶向外流貨的現(xiàn)象屢見不鮮，而可口可樂據(jù)此來擺脫渠道惡性競爭。 可口可樂擁有一支巨大的銷售團(tuán)隊，可以在銷售點(diǎn)上進(jìn)行各種促銷活動。通常的情況是，新產(chǎn)品剛一上市，銷售團(tuán)隊就馬上組織鋪貨，在各個渠道采取不同的促銷策略，包括瓶蓋兌獎、增量包裝、免費(fèi)品嘗、與其它產(chǎn)品廠商進(jìn)行聯(lián)合促銷等各種手段。 在促銷開始之前，可口可樂的銷售人員會與終端確認(rèn)各項細(xì)節(jié)，作好商品的鋪貨上架等準(zhǔn)備工作，并盡量擴(kuò)大可口可樂的陳列空間，占據(jù)客流量大的有利位置，結(jié)束后會對促銷效果進(jìn)行評估和報告。 可口可樂要求，產(chǎn)品促銷的方案與營銷活動隨時保持同步。2001年7月13日晚，中國申奧成功，半小時之內(nèi)就有3萬箱特別設(shè)計的申奧成功紀(jì)念罐可樂下線，連夜送往各大賣場，使消費(fèi)者第二天一早就會看到新包裝的可口可樂。同年10月，中國隊出線世界杯，可口可樂也推出了珍藏版紀(jì)念罐。利用體育賽事進(jìn)行全面靈活的生產(chǎn)和分銷，構(gòu)成可口可樂品牌營銷與銷售增長之間的鏈條。 譚長春認(rèn)為，可口可樂的成功，是營銷和渠道管理等各方面能力平衡，并專注于品牌建設(shè)的結(jié)果。與在其他國家的本土化戰(zhàn)略一樣，在中國的市場環(huán)境下，可口可樂在產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略方面也盡量地貼近中國市場，日益成為“中國可樂”。雖然未來的中國市場有種種不確定的因素與挑戰(zhàn)，可口可樂以品牌為基礎(chǔ)，以渠道為優(yōu)勢，以消費(fèi)者為核心的戰(zhàn)略導(dǎo)向，應(yīng)該不會有太大改變。 可口可樂的品牌機(jī)遇和挑戰(zhàn) 基于飲料市場的規(guī)模變化和消費(fèi)者需求趨勢，可口可樂公司面臨的挑戰(zhàn)，主要是不含氣飲料市場上的激烈競爭。以中國飲料市場為例，市場更加細(xì)分，消費(fèi)者對飲料的需求也更多元化。本土企業(yè)又有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，在市場的滲透能力方面相當(dāng)有競爭力。 接下來10年中的機(jī)遇，來自全球10億消費(fèi)者將進(jìn)入中產(chǎn)階級行列，其中30%~40%都在中國。中國將持續(xù)城市化進(jìn)程，速度更快，規(guī)模更大。新興的中產(chǎn)階層，在堅持傳統(tǒng)的飲食文化的同時，也會更加關(guān)注并嘗試新的產(chǎn)品。同時，新興城市人口群落，需要更為多層次的高效渠道，以滿足他們隨時隨地的消費(fèi)需求。 因此，下一個十年，在龐大的城市人口和同樣龐大的農(nóng)村消費(fèi)群中，多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品、多元化的營銷渠道發(fā)展，是深化競爭優(yōu)勢的重要因素。到2020年，可口可樂的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)全球系統(tǒng)營收翻番。2011年，可口可樂30億美元的增資計劃已經(jīng)提前完成，而且，在2012~2014年，可口可樂將實(shí)施對中國投資40億美元的計劃?？煽诳蓸穼⒊掷m(xù)在產(chǎn)品研發(fā)、銷售和分銷渠道拓展、產(chǎn)能提升和新廠建設(shè)、增加消費(fèi)體驗方面加大投入。
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