愛華網(wǎng)???? 作為一家以B2B業(yè)務(wù)為主的制造型民營企業(yè)，遠東控股集團有限公司并不為普通消費者所熟知，但在其所處的電線電纜行業(yè)，遠東是毫無爭議的龍頭老大。2012年，遠東的電線電纜銷售額近200億人民幣，位列全國同行之首。按其創(chuàng)始人蔣錫培的規(guī)劃，假如公司繼續(xù)保持30%左右的年均增長率，再過5到8年，遠東有望成為國際一流的電纜企業(yè)。 然而，電線電纜行業(yè)產(chǎn)品高度同質(zhì)化、產(chǎn)能嚴重過剩、產(chǎn)品利潤率低等現(xiàn)實狀況也驅(qū)使蔣錫培在電線電纜主業(yè)之外開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、尋找盈利增長點，以增強企業(yè)競爭力。通過收購三普藥業(yè)，遠東控股集團進軍醫(yī)藥這一朝陽產(chǎn)業(yè);通過旗下公司遠東置業(yè)，集團躋身于中高端住宅開發(fā)領(lǐng)域，并已逐步實現(xiàn)盈利;通過旗下投資公司“和靈資本”，涉足私募股權(quán)投資，并已在業(yè)內(nèi)小有名氣;集團還兼做農(nóng)業(yè)化工業(yè)務(wù)，生產(chǎn)殺蟲劑、除草劑等農(nóng)化產(chǎn)品。一年多以前，集團上線了“電纜買賣寶”、“電纜網(wǎng)”、“中國電纜材料交易所”，是目前國內(nèi)電纜行業(yè)唯一的電子商務(wù)平臺。這意味著集團向電子商務(wù)領(lǐng)域大膽邁進。 由此，遠東控股集團有限公司建立起了“主業(yè)精、輔業(yè)興”的產(chǎn)業(yè)布局模式，在轉(zhuǎn)型升級道路上邁出了堅實的步伐。如集團資深副總裁卞華舵總結(jié)：遠東的發(fā)展模式既不是專業(yè)化道路，也不是多元化經(jīng)營，而是通過“主業(yè)+投資”的模式，實現(xiàn)風(fēng)險控制和發(fā)展張力的適度平衡，實現(xiàn)“東方不亮西方亮”。與此同時，多年來，遠東控股集團在品牌建設(shè)方面一直走在民營企業(yè)前列，貫徹“全面品牌管理”方針，建立了國內(nèi)民營企業(yè)中首個品牌管理產(chǎn)學(xué)研基地。 初冬時節(jié)，《商學(xué)院》雜志帶領(lǐng)70位讀者走進位于江蘇宜興的遠東控股集團有限公司總部，與遠東控股集團創(chuàng)始人蔣錫培及遠東高層領(lǐng)導(dǎo)團隊、IBM咨詢專家一起，學(xué)習(xí)遠東的企業(yè)管理之道，尤其是遠東在轉(zhuǎn)型升級方面的經(jīng)驗。 全面品牌管理 電線電纜是個高度競爭且同質(zhì)化嚴重的行業(yè)，僅江蘇宜興就有幾百家電纜企業(yè)，全國的電纜企業(yè)多達數(shù)千家，共同分割著這個接近萬億元人民幣的市場。如何在這個高度同質(zhì)化、產(chǎn)能嚴重過剩的行業(yè)里脫穎而出?答案是，建立起一個強勢品牌。 遠東控股集團資深副總裁、首席品牌官徐浩然是全面品牌管理理念創(chuàng)始人。遠東的品牌建設(shè)也正是按照全面品牌管理的理念展開的?！捌放乒芾頋B透在遠東集團的每個方面，包括生產(chǎn)、管理、營銷、研發(fā)、設(shè)計、渠道、傳播、售后服務(wù)等等，所有這些方面，每一個細節(jié)都要做到完美，只有這樣，才能贏得顧客的芳心?！毙旌迫徽f。 他與學(xué)員們分享了“全面品牌管理”的基本精髓，共有9點。 1. 三個“一”：第一，唯一，專一。 第一是指第一個做某件事，或者把這件事做到最好。唯一指成為某個領(lǐng)域的單項冠軍，或者成為多個領(lǐng)域的全能冠軍。專一指不要被利益誘惑，要專注于所做之事。在電線電纜行業(yè)，遠東毫無疑問已經(jīng)做到了第一。 2. 兩種資產(chǎn)：有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。 無形資產(chǎn)代表著企業(yè)的聲譽、影響力和對社會的貢獻。企業(yè)務(wù)必使自身的無形資產(chǎn)大于有形資產(chǎn)。對于遠東而言，品牌的影響力、“和靈”文化、創(chuàng)始人蔣錫培的慈善家形象等都屬于企業(yè)無形資產(chǎn)的組成部分。 3. 品牌的三個基本內(nèi)涵：品質(zhì)，品格，品味。 品質(zhì)讓消費者信賴你。遠東是行業(yè)內(nèi)唯一獲得過全國質(zhì)量獎的企業(yè)。品格指企業(yè)的格局、使命、責(zé)任、愿景和價值觀。遠東的愿景是做千億級企業(yè)，做全球行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。品格讓消費者尊敬你。品位是對美的追求，在產(chǎn)品設(shè)計、企業(yè)文化傳播、與消費者互動過程等各個環(huán)節(jié)中體現(xiàn)美。品位讓消費者喜愛你。 4. 品牌的四個基本外延：產(chǎn)業(yè)品牌、企業(yè)品牌、個人品牌、行業(yè)(區(qū)域)品牌。 企業(yè)要同時打造這四個層次的品牌。 5. 做品牌要抱有五顆心：平常心、責(zé)任心、進取心、感恩心、愛國心。 6. 品牌建設(shè)有六個度：知名度、美譽度、聯(lián)想度、滿意度、忠誠度、信賴度。 7. 品牌建設(shè)要讓七方滿意，即，讓員工、客戶、股東、政府、社會、媒體和其他利益相關(guān)方都滿意。 8. 品牌管理要注意八個平衡：質(zhì)與量的平衡、銷與售的平衡、強與大的平衡、管與理的平衡、人與才的平衡、文與化的平衡、危與機的平衡、創(chuàng)與新的平衡。 9. 品牌管理要做好九件事：市場調(diào)查、市場定位、研發(fā)和設(shè)計、生產(chǎn)、傳播、渠道建設(shè)、服務(wù)、客戶調(diào)研、反饋搜索。 轉(zhuǎn)型的六個維度 遠東控股集團制定了到2020年實現(xiàn)年銷售1500億的目標。如何實現(xiàn)向千億級企業(yè)的跨越?集團資深副總裁、“和靈資本”掌舵人卞華舵跟學(xué)員們分享了遠東目前正在進行或?qū)⒁M行的六大轉(zhuǎn)變。 一、從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營。 產(chǎn)品經(jīng)營強調(diào)的是成本最小化和業(yè)績最大化，資本經(jīng)營強調(diào)的是資源調(diào)配最大化。這是兩種不同的經(jīng)營方式。未來，遠東在產(chǎn)品經(jīng)營的同時，要更多地從資本經(jīng)營中創(chuàng)造價值。 二、從業(yè)務(wù)管理到市值管理。 卞華舵認為，在現(xiàn)代企業(yè)競爭活動中，決定一個企業(yè)生存、發(fā)展、乃至消亡的關(guān)鍵因素，有時不在生產(chǎn)經(jīng)營中，而在生產(chǎn)經(jīng)營之外。市值管理是企業(yè)占領(lǐng)制高點的一個重要組成部分。市值是一個企業(yè)綜合素質(zhì)的反應(yīng)。包括品牌價值、業(yè)務(wù)能力等各種財務(wù)數(shù)字，最后都濃縮在市值上。把企業(yè)價值最大化，這是遠東的經(jīng)營目標。 三、從集中管理到目標管理。 遠東是多產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)、跨行業(yè)的綜合集團公司，對子公司的管理，集團總部會根據(jù)子公司的不同類別，采取不同的管理模式。各子公司將保持相對的獨立性，集團總部采用目標管理的方式對其進行管理。 四、從行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 遠東不僅要做行業(yè)第一，在整合行業(yè)上下游資源、規(guī)范行業(yè)秩序方面也應(yīng)該有所建樹。遠東創(chuàng)立的電纜網(wǎng)已成為行業(yè)的門戶網(wǎng)站，得到上下游企業(yè)、同行、政府監(jiān)管部門、行業(yè)協(xié)會的認可，點擊率和影響力日益提升。遠東現(xiàn)在正在籌建中國電纜行業(yè)商會，已經(jīng)得到政府部門的支持。 五、從以業(yè)務(wù)引導(dǎo)發(fā)展到以人才和文化引導(dǎo)發(fā)展。 一個企業(yè)最終的競爭力還是文化和人才的競爭力。文化也是一種生產(chǎn)力，經(jīng)營理念、信譽、商譽和品牌都是文化的一部分。 六、從國內(nèi)發(fā)展走向國際發(fā)展。 國際化包括四個方面：市場國際化、人才國際化、資本國際化、領(lǐng)導(dǎo)思維國際化。 民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的要點 IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)合伙人 葉國暉 成功的民營企業(yè)一般經(jīng)歷三個發(fā)展階段，每個階段具有其獨特的戰(zhàn)略聚焦和發(fā)展瓶頸。這三個階段分別是： 1. 市場地位的確立階段。2. 復(fù)制階段。把產(chǎn)品復(fù)制到不同的產(chǎn)品線，把公司的經(jīng)營復(fù)制到不同的地域和細分市場。3. 商業(yè)模式的創(chuàng)新。在第二個階段，當(dāng)一個企業(yè)快速擴張，大量地開展兼并、收購、重組的時候，會面臨三個挑戰(zhàn)：1. 核心能力難以復(fù)制;2. 運營效率下降;3. 領(lǐng)導(dǎo)力薄弱和人才短缺。 中國民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型，都圍繞著以下三個主題展開： 第一，創(chuàng)新商業(yè)模式：這是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的源泉，轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)往往需要從產(chǎn)品/服務(wù)、企業(yè)邊界和產(chǎn)業(yè)價值鏈層面進行商業(yè)模式創(chuàng)新。通常，商業(yè)模式創(chuàng)新的三個方向是收入模式創(chuàng)新、企業(yè)模式創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新對于傳統(tǒng)制造業(yè)，從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，可以顯著提升客戶長期忠誠度、改善內(nèi)部運營能力、加速企業(yè)增長。 第二，科學(xué)管理體系的構(gòu)建。企業(yè)需要在自己的核心競爭定位上構(gòu)建科學(xué)化的管理體系。 第三，前沿信息技術(shù)的應(yīng)用：過去十年，信息技術(shù)主要應(yīng)用于企業(yè)的后臺，服務(wù)于企業(yè)的整合。未來十年，信息技術(shù)將主要應(yīng)用于企業(yè)的前臺，服務(wù)于企業(yè)的創(chuàng)新和客戶體驗。 蔣錫培談成就名企的四個方面 怎樣成為“名企”?我覺得有四個方面。 第一方面：要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)和團隊。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和團隊有七個標準：有夢想、有理想;有激情;有智慧;執(zhí)著;實干;有擔(dān)當(dāng);熱愛生活。 第二方面：要選擇好的產(chǎn)業(yè)并堅持做下去。所謂好產(chǎn)業(yè)，是指符合社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律、能滿足老百姓生活需要、政府鼓勵的、綠色環(huán)保的、節(jié)能的、可持續(xù)發(fā)展的、空間大的行業(yè)。選行業(yè)就像找對象，如果找錯了，結(jié)婚兩年后要離婚，成本就高了。電纜產(chǎn)業(yè)是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，在全球范圍內(nèi)已經(jīng)持續(xù)發(fā)展了半個世紀，近二三十年還在高速增長，未來還會以高于GDP增速5個百分點的速度增長。雖然電纜產(chǎn)業(yè)的利潤率只有2%-3%，但如果做好了，機會巨大。遠東的醫(yī)藥、中高端住房和投資業(yè)務(wù)，也都在穩(wěn)步成長中。 第三方面：創(chuàng)建系統(tǒng)性的制度，使之成為核心競爭力。22年來，遠東在制度建設(shè)上花的心血很多，建立了很多制度，包括員工手冊、薪酬福利制度、干部晉升制度、營銷制度、創(chuàng)新制度、監(jiān)察守紀制度等等。企業(yè)都希望員工有奉獻精神，但永遠讓員工奉獻是不可能的，所以激勵機制非常重要。今天能激勵的絕不拖到明天，當(dāng)月能激勵的絕不拖到下月，今年的激勵不拖到明年。在遠東，大型表彰會幾乎每年都有。公司成立第二年就建立了法律事務(wù)部和審計監(jiān)察部，20年來這兩個部門已經(jīng)發(fā)展到近100人，從董事長、總經(jīng)理到一般的員工，都接受監(jiān)察人員的監(jiān)察。員工的晉升通道也很清晰，做到什么程度，就可以得到什么職位，能量化的絕不含糊。 第四方面：要有廣大員工認可的企業(yè)文化。遠東集團的“和靈文化”早已融入員工的意識和行為中，“和”是遠東的價值理念，代表和睦、和諧，互利;“靈”是遠東的方法論，代表靈活、善變、創(chuàng)新。 討論話題：組織變革和創(chuàng)新
有學(xué)員問到，“面臨今年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，很多制造型企業(yè)如何進行品牌轉(zhuǎn)型?比如建材業(yè)。”針對房地產(chǎn)調(diào)控條件下建材行業(yè)的前景問題，徐浩然認為，這種產(chǎn)能過剩會長期存在，并引發(fā)行業(yè)洗牌，優(yōu)勢品牌企業(yè)將會獲益。轉(zhuǎn)型的最終目的是提高企業(yè)的競爭力，而這種競爭力內(nèi)部來自變革，外部來自創(chuàng)新，以及企業(yè)整合資源的能力。 討論話題：網(wǎng)絡(luò)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新 在IBM無錫分公司總經(jīng)理張景喻和IBM軟件部咨詢總監(jiān)魏函輝 帶隊的探索B組里，學(xué)員們的問題是，大宗產(chǎn)品是否適合做電商?所謂“大電商”包括什么?張景喻介紹了順豐的案例。順豐花2億元投資電商，和當(dāng)?shù)亓硪患页袪帄Z“最后兩公里”的配送服務(wù)。電商已經(jīng)不僅僅是一個交易平臺，很多企業(yè)會把其當(dāng)做提供服務(wù)的一種模式。 討論話題：集團管控 集團管控的話題包括:1.多元化和專業(yè)化博弈，多元化發(fā)展是為了資源利用的有效性。2.人才的培育。3.企業(yè)家精神，帶動組織發(fā)展動力。核心競爭五力:資源+文化+資本+管理+企業(yè)家精神。 “三人談” 劉曉午：《蔣錫培管理日志》作者、資深評論家 徐浩然：遠東控股集團資深副總裁、首席品牌官 葉國暉：IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)合伙人 劉曉午：遠東控股集團制定了到2020年實現(xiàn)年銷售1500億的目標。要實現(xiàn)這個目標，遠東控股集團需要在戰(zhàn)略和管理上做哪些調(diào)整? 葉國暉： 我認為需要做三方面的工作。首先，需要制定好的增長戰(zhàn)略。是通過擴張產(chǎn)品線、拓展客戶群，還是進入新的行業(yè)，以實現(xiàn)贏利增長?這需要做很多論證工作。有了戰(zhàn)略目標，還要有清晰的戰(zhàn)略舉措，管理團隊要達成共識，且目標必須與企業(yè)的能力、資源高度匹配，同時將目標轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的行動。其次，要提升運營體系。有了戰(zhàn)略之后，運營模式一定要配合，好的運營模式，可以平衡管控和授權(quán)，同時可以快速擴張。以IBM自身的經(jīng)驗來說，前臺部分，就是面向市場和客戶的部分，重心要下移，我們的銷售和服務(wù)是分散的，和各個國家及地區(qū)的市場緊密聯(lián)系著;而后臺的供應(yīng)鏈、財務(wù)和信息技術(shù)則完全是整合的，信息技術(shù)中心在印度、亞太財務(wù)中心在馬來西亞、全球采購中心在中國。所以IBM到任何一個地方開分公司，只要招銷售人員就可以了，所有后臺服務(wù)都是整合的。第三，要有管理變革的能力，來運營增長型項目。能為企業(yè)帶來贏利增長的項目，本身都是變革性項目，對企業(yè)原有的流程和文化會帶來一定沖擊。一個快速增長的公司必定是一個善于管理和駕御變革的公司。 徐浩然：葉先生說的三點，實際上是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役的問題。遠東要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，就要實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)”，即轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)化。遠東在轉(zhuǎn)型。電纜行業(yè)要消耗大量銅、鋁等原材料，我們現(xiàn)在業(yè)務(wù)擴展到了醫(yī)藥、房地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)化工，更在一年多以前上線了電纜買賣寶，使電纜行業(yè)搭上了電子商務(wù)的快車。可以看出在遠東的業(yè)務(wù)布局里，生產(chǎn)過程中物質(zhì)成本所占比重越來越低、附加值越來越高。遠東在轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是指行業(yè)的轉(zhuǎn)變。20年前你做家電，你選擇對了;10年前你做家電，你活得很艱難。產(chǎn)業(yè)要堅守，也要轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的能力與你的資源消化能力有關(guān)，不是每個企業(yè)都能轉(zhuǎn)變的。遠東在轉(zhuǎn)化，即資源的轉(zhuǎn)化。中國市場有很多設(shè)想中的商業(yè)模式，有很多宏大夢想，之所以不能成功，是因為沒有資源來支撐這些夢想。資源包括官、學(xué)、產(chǎn)、媒、人和資本資源。遠東在這個行業(yè)內(nèi)，是最強的資源整合者。 劉曉午：在轉(zhuǎn)型升級過程中，必然要經(jīng)歷收購、兼并和整合，在這方面，兩位有什么專業(yè)意見? 葉國暉：還是以IBM自身的經(jīng)驗來說。在IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，兼并收購是我們很重要的一個武器。2008年IBM發(fā)布“智慧地球”戰(zhàn)略后，到目前為止，我們在全球投入了300億美元，并購了近百家公司。戰(zhàn)略有加法有減法，IBM剝離了很多業(yè)務(wù)，如硬盤業(yè)務(wù)、打印機業(yè)務(wù)、PC業(yè)務(wù);收購了全球最大的管理咨詢公司普華永道，現(xiàn)在收購主要集中在數(shù)據(jù)庫分析、云計算、電子商務(wù)領(lǐng)域。我們內(nèi)部有個總結(jié)：兼并收購的目標一定要清晰，你是要客戶、要市場，還是補齊專業(yè)能力，或者為了獲得資產(chǎn)和人才。還有一種叫防御性收購，為了防止行業(yè)的第二名和第三名并購，我們將它們收購。收購之后，怎樣度過最初的6到12個月，非常重要。怎樣整合，才能使人才不流失、企業(yè)能繼續(xù)營運。收購后的整合是企業(yè)的核心能力，它不能放到某個分公司去做，而是整個企業(yè)的能力。兼并收購后遇到的最大問題是企業(yè)文化沖突，一般制造型企業(yè)注重管控，而服務(wù)型企業(yè)注重開放文化。不同文化的融合是個挑戰(zhàn)。 徐浩然：我認為兼并收購不僅僅為了獲得上下游的資源，而是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重構(gòu)過程。 劉曉午：遠東控股集團已涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，兩位對此如何看待? 葉國暉：三年多以前，國內(nèi)一家知名的連鎖企業(yè)曾有機會收購某一電商平臺，但是錯失良機。當(dāng)時這個企業(yè)有很多顧慮，擔(dān)心左右手互搏，影響線下業(yè)務(wù)，前后爭論了一年半。最后該企業(yè)形成了一個共識：線上線下是兩個市場、實體虛擬協(xié)同發(fā)展。原來大家理解線上線下是渠道問題，后來發(fā)現(xiàn)線上線下是不同市場。這就像國內(nèi)市場和國外市場的區(qū)別是一樣的，消費者不同。消費者習(xí)慣去哪里購物，消費者偏好構(gòu)成了兩個市場。既然是市場，還有什么好爭論的呢?我不去搶占，別人也會去搶占。就像華為要不要做國際市場，做，對國內(nèi)市場有影響，但是華為不做，中興也會做。 遠東的業(yè)務(wù)模式是B2B，因此遠東建立的電子商務(wù)平臺更多的像一個電子商務(wù)集市。它不光賣產(chǎn)品，也為客戶提供增值服務(wù)。電子交易集市的難處不在于搭建市場，而是商務(wù)和運營，怎么吸引買方和賣方，讓他們愿意來交易。 徐浩然：對遠東來講，走電商這步棋，絕不是頭腦發(fā)熱。我們是行業(yè)內(nèi)第一個，也是唯一一個做電子商務(wù)的企業(yè)。我們不做簡單的交易平臺，而是“一網(wǎng)兩平臺”，是原材料、產(chǎn)品交易平臺，也是信息交流平臺。
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