愛華網(wǎng)???? 我在本評論與延伸中，將對第1章討論過的幾個(gè)主題進(jìn)行擴(kuò)充。首先對制定決策的組織性質(zhì)稍加解釋。然后討論組織與市場在協(xié)調(diào)現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中的行為上分別發(fā)揮的作用。接著引入計(jì)算機(jī)對組織造成的沖擊及未來對組織的影響這一主題，這在以后諸章將進(jìn)一步討論。再下來，更深入詳細(xì)論述本章引入的決策“縱向”專業(yè)化。最后，簡要評論一些組織研究和組織理論的發(fā)展路線，特別是從《管理行為》初版以來，在決策制定過程方面的相關(guān)發(fā)展。組織與個(gè)性 近年來，組織方面的著作出版得不多。大型組織，尤其是大型公司和龐大的政府機(jī)構(gòu)，被指責(zé)為患有五花八門的社會(huì)病，包括員工、經(jīng)理和行政管理人員與其工作和社會(huì)的普遍“疏離”，從而導(dǎo)致“官僚主義”和組織無效率。我們在以后章節(jié)將會(huì)了解到，目前還沒有經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明，當(dāng)今的疏離或無效率狀況比過去的時(shí)代和其他社會(huì)更為普遍，“疏離的病根在于組織”這種說法也毫無根據(jù)。不過，這類批評還是有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)：它很嚴(yán)肅地看待組織，并且承認(rèn)組織確實(shí)影響著組織成員的行為。 管理者們常常表達(dá)出另一種截然不同的對組織持懷疑態(tài)度的觀點(diǎn)，即真正重要的不是組織，而是組織里的個(gè)人。我敢肯定，這樣的話你聽過很多次：“我曾經(jīng)認(rèn)為組織很重要，但是現(xiàn)在，我認(rèn)為個(gè)性問題重要得多。重要的是組織里的人。一個(gè)人如果有魄力、有才華、想象力豐富，幾乎能勝任任何組織的工作?！薄皞€(gè)性”無疑是一個(gè)有用的概念。但是，個(gè)人特征對組織績效非常重要，并不意味著組織特征就無關(guān)緊要。人類各種事務(wù)構(gòu)成的復(fù)雜世界并不是按照簡單的單變量主導(dǎo)方式來運(yùn)作的。 而且，個(gè)性也不是憑空而來的。一個(gè)人的語言不可能不受其父輩語言的影響；他的態(tài)度，同樣也無法擺脫其同事和教師的影響。一個(gè)人，如果成年累月在組織的某個(gè)特定崗位上任職，同他人交往，受他人保護(hù)，其知識(shí)、信仰、志向、希望、欲求、興趣、憂慮、打算等，絕不可能不受到他人的深刻影響。 如果組織無關(guān)緊要，如果我們只需要個(gè)人，那么為什么還要堅(jiān)持給個(gè)人設(shè)崗？為什么不讓每個(gè)人自己設(shè)置適合自己能力和素質(zhì)的崗位呢？當(dāng)上司的創(chuàng)造才能尚未被組織激發(fā)出來時(shí)，人們?yōu)槭裁催€必須叫他老板？最后，如果我們必須授予管理者一定程度的權(quán)威才能將他的個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為有效影響力，那么其他人的組織方式將在多大程度上影響此種轉(zhuǎn)化呢？ 這些問題的答案都很簡單：組織是重要的。首先，因?yàn)榻M織提供了塑造和培養(yǎng)個(gè)人素質(zhì)和習(xí)慣的大環(huán)境（請?zhí)貏e參考第5章和第10章）；其次，因?yàn)榻M織為各負(fù)責(zé)人提供了與其職位相應(yīng)的對他人行使職權(quán)施加影響力的手段（請?zhí)貏e參考第7章）。再次，因?yàn)樗ㄟ^建立溝通渠道，確定了決策制定和實(shí)施所需要的信息環(huán)境（請?zhí)貏e參考第8章）。我們?nèi)绻焕斫饨?jīng)理或行政官員工作的組織，就無法理解他們的“投入”或“產(chǎn)出”。他們的行為及其對他人的影響，是組織狀況的函數(shù)。“組織”的含義 忽視經(jīng)理人員（或行政管理人員）行為中組織因素的這種趨勢，根源在于人們對“組織”的誤解。不少人以為，組織是組織圖，或職位說明和正式程序的詳細(xì)手冊所體現(xiàn)的東西。組織在圖表及手冊中的樣子不像居民住宅，而像是根據(jù)某種抽象的建筑邏輯設(shè)計(jì)出來的一排排井然有序的小隔間。大型公司和政府機(jī)構(gòu)組織部的制圖或編寫手冊行為，加強(qiáng)了組織這種古板概念的印象。 在本書中，組織指的是一群人彼此溝通和彼此關(guān)系的模式，包括制定及實(shí)施決策的過程。這種模式向個(gè)體成員提供大量決策信息，許多決策前提、標(biāo)的和態(tài)度；它還預(yù)測其他成員目前的舉動(dòng)以及他們對某個(gè)體成員言行的反應(yīng)，并向該成員提供一系列穩(wěn)定的易于理解的預(yù)期值。社會(huì)學(xué)家將這一模式稱作“角色體系”。我們關(guān)心的是“組織”這種角色體系的形式。 經(jīng)理的行為，許多都是對組織的日常業(yè)務(wù)發(fā)揮主要的短期作用。經(jīng)理制定的日常決策范圍包括產(chǎn)品定價(jià)、原材料采購合同、工廠選址、雇員不滿情緒等。每項(xiàng)決策，都有直接解決目前面臨的特定問題的作用。不過，決策流（包括拒絕做決定的決策）形成的最重要的累積效應(yīng)，是可以對經(jīng)理所處組織的行為模式產(chǎn)生影響，達(dá)到滴水穿石的效果。例如，如何訂立下一個(gè)合同？是經(jīng)理人員干脆自己親自辦理，還是交由下級訂立？訂立合同之前，要完成哪些準(zhǔn)備工作？有哪些合同訂立指導(dǎo)原則？下一個(gè)合同辦好之后，后面十個(gè)、百個(gè)合同又如何處理呢？ 每一位經(jīng)理（或每一位行政長官）在制定決策和采取行動(dòng)時(shí)，都是一邊關(guān)注目前的決策事務(wù)，一邊展望此決策對未來模式的影響—也就是關(guān)注此決策對組織造成的后果。組織與市場11 要討論組織對人類行動(dòng)的協(xié)調(diào)作用，不能不談到現(xiàn)代社會(huì)另一種強(qiáng)大的協(xié)調(diào)機(jī)制：市場。事實(shí)上，目前流行詆毀組織，而贊美市場是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)整合的理想機(jī)制。在現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)體制中，市場作用的確比中央計(jì)劃有效。然而俄羅斯甚至美國的經(jīng)驗(yàn)顯示，只有在健全的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)下，特別是在實(shí)施高效管理的企業(yè)公司和其他組織的環(huán)境下，市場才會(huì)有效地發(fā)揮作用。市場與組織相互補(bǔ)充，缺一不可。 外星來客可能非常驚訝我們把社會(huì)描述成市場經(jīng)濟(jì)。它們可能感到好奇，為什么我們不稱之為組織經(jīng)濟(jì)？畢竟，它們觀察到各組織的內(nèi)部，集中著大批人在工作。它們遇見了大型的企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和大學(xué)。它們也知道工業(yè)化社會(huì)中80%以上的工作者，都是在組織內(nèi)活動(dòng)，只有少數(shù)員工才直接與市場聯(lián)系。天外訪客可能會(huì)提議說，我們至少應(yīng)該把我們的社會(huì)稱為“組織兼市場型”社會(huì)。 新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是在“廠商理論”的基礎(chǔ)上處理組織的。可是經(jīng)濟(jì)理論中的廠商只是一個(gè)骨架式的抽象概念，它基本上就是一個(gè)“企業(yè)家”，目標(biāo)就是通過選擇產(chǎn)量和價(jià)格，努力實(shí)現(xiàn)廠商利潤最大化，他使用生產(chǎn)函數(shù)（說明投入和產(chǎn)出的關(guān)系）和成本函數(shù)（把投入和產(chǎn)出作為產(chǎn)量的函數(shù)）來分別確定產(chǎn)量和價(jià)格。這種理論不涉及廠商生產(chǎn)函數(shù)蘊(yùn)含的技術(shù)，支配經(jīng)理及員工制定決策的動(dòng)機(jī)，或?qū)е吕麧欁畲蠡瘺Q策的過程。特別是，它不過問廠商內(nèi)的當(dāng)事人如何獲得決策必需的信息，不管他們?nèi)绾芜M(jìn)行必要的計(jì)算，甚至連問題的癥結(jié)所在，即他們究竟能不能制定出符合“效用最大化”或“利潤最大化”要求的那種決策，它也不理會(huì)。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的“企業(yè)家”與積極創(chuàng)業(yè)和探索新路徑的創(chuàng)新者截然不同，他只在固定的框架下制定靜態(tài)的決策。 本書的許多篇幅，都用于補(bǔ)充和修正上述這種對組織無力的描述。本書從第4章和第5章開始，主要關(guān)注人們的實(shí)際決策制定方式，以及有限理性（知識(shí)及計(jì)算能力的限制）如何影響人們的決策制定過程。其他各章，特別是第6章和第9章，試圖解釋如何激勵(lì)組織成員采取有利于組織目標(biāo)的行動(dòng)，以及他們?nèi)绾涡纬山M織忠誠。 近年來，有人打著“新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”的旗幟，試圖在經(jīng)濟(jì)理論中為現(xiàn)實(shí)組織找到一席之地。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的關(guān)鍵觀點(diǎn)是：把多數(shù)組織現(xiàn)象只看成是另一種市場行為，即員工與雇主間相互的市場關(guān)系。這種觀念關(guān)注于雇用合同。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)試圖通過分析雇用契約及其他個(gè)人與組織之間的各類隱性或顯性契約，來解釋組織的運(yùn)作方式。 這種方法相比它取代的骨架式抽象概念的確有所改善，但是也有很大局限。事實(shí)上，支配我們所有組織員工行為的因素，不僅包括個(gè)人短期利益的目標(biāo)，而且在相當(dāng)程度上還包括為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)的意圖。組織成功運(yùn)作的必要條件是，在絕大部分時(shí)間里，大多數(shù)員工處理問題、制定決策時(shí)，不只考慮到個(gè)人目標(biāo)，還會(huì)考慮到組織目標(biāo)。無論組織成員的最終動(dòng)機(jī)是什么，組織目標(biāo)都必須在員工和經(jīng)理的目標(biāo)規(guī)劃中占據(jù)重要地位。 新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)試圖解釋產(chǎn)生上述動(dòng)機(jī)的原因，它認(rèn)為權(quán)威及對良好業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)使雇用合同生效。不過眾所周知，“獎(jiǎng)懲制”本身只會(huì)導(dǎo)致最小化的生產(chǎn)行為。因此，現(xiàn)實(shí)的組織理論，必須解釋形成組織標(biāo)的的其他動(dòng)機(jī)來源。我們在以后各章討論組織忠誠的本質(zhì)和心理根源時(shí)，會(huì)深入討論激勵(lì)主題。決策與計(jì)算機(jī) 本書初版發(fā)表的時(shí)間，稍晚于第一臺(tái)現(xiàn)代電子計(jì)算機(jī)的誕生日，但比計(jì)算機(jī)在管理上最一般的應(yīng)用還要早出好多年。盡管計(jì)算機(jī)現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于組織工作中，但是我們在很大程度上，仍舊生活在原始的計(jì)算機(jī)發(fā)展階段。也就是說，我們現(xiàn)在只不過是用計(jì)算機(jī)去實(shí)現(xiàn)以前計(jì)算器和打字機(jī)同樣可以執(zhí)行的功能，只不過比以前速度更快、成本更低。除了現(xiàn)已被廣泛運(yùn)用于運(yùn)籌學(xué)的線性規(guī)劃技術(shù)和人工智能專家系統(tǒng)的一些中層管理決策領(lǐng)域外，計(jì)算機(jī)只是稍稍改變了管理決策過程和組織設(shè)計(jì)的形態(tài)。 不過，我們必須對那種從過去推測未來的方法持謹(jǐn)慎態(tài)度。汽車在問世之初影響力也非常微弱：它只不過是承接了從前馬車完成的任務(wù)。當(dāng)時(shí)幾乎沒有任何跡象表明，它以后會(huì)對整個(gè)運(yùn)輸系統(tǒng)，實(shí)際上是對整個(gè)社會(huì)造成巨大的影響。郊區(qū)化、移動(dòng)住宅、家庭遠(yuǎn)距離度假等，這只是幾個(gè)比較顯而易見的例子。 我們到現(xiàn)在也已經(jīng)知道了，計(jì)算機(jī)絕非巨型計(jì)算器，它對我們這個(gè)社會(huì)的意義遠(yuǎn)比計(jì)算器重要得多。12不過，它的重要性才開始顯現(xiàn)出來，十年前個(gè)人電腦的出現(xiàn)可能是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有一種方式可以猜測計(jì)算機(jī)能夠承擔(dān)的重要的新任務(wù)，那就是仔細(xì)審查對計(jì)算機(jī)的多種比喻。第一，計(jì)算機(jī)是一個(gè)功能相當(dāng)強(qiáng)大的數(shù)字計(jì)算器。特別是在工程及科學(xué)上，計(jì)算機(jī)的數(shù)值運(yùn)算成果不凡。不過，隨著計(jì)算機(jī)威力日益增加，我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)其許多新的用途。第二，計(jì)算機(jī)是一個(gè)大型記憶庫。我們才開始探索（例如在互聯(lián)網(wǎng)上）應(yīng)該如何組織大型數(shù)據(jù)庫才能選擇性地訪問，以便降低抽取其中蘊(yùn)含的與特定任務(wù)相關(guān)信息的成本。 第三，計(jì)算機(jī)是專家。在如醫(yī)療診斷、工程設(shè)計(jì)、下棋、法律搜索以及越來越多的應(yīng)用領(lǐng)域的表現(xiàn)，它能夠達(dá)到人類專業(yè)水準(zhǔn)。第四，計(jì)算機(jī)是全球通信網(wǎng)絡(luò)核心，是信息高速公路。每個(gè)人現(xiàn)在幾乎瞬間就可與“任何人”通信。第五，計(jì)算機(jī)為一巨型頭腦，能夠思考、解決問題，還能做出決策。我們持續(xù)尋找計(jì)算機(jī)能發(fā)揮重要作用甚至有時(shí)包攬一切工作的新決策領(lǐng)域：信用風(fēng)險(xiǎn)評估、基金投資、生產(chǎn)安排、公司財(cái)務(wù)問題診斷等。 由于計(jì)算機(jī)有能力輸出大量的信息，所以我們很容易得出錯(cuò)誤結(jié)論：更好地利用計(jì)算機(jī)的主要條件是，提升其信息儲(chǔ)存和信息擴(kuò)散的能力。其實(shí)正好相反，計(jì)算機(jī)的發(fā)展史給我們最重要的教訓(xùn)是：信息不再稀缺或迫切需要加強(qiáng)擴(kuò)散，現(xiàn)在的世界與過去不同，信息極其豐富。 我們熱衷于無限量信息的全球網(wǎng)絡(luò)化，有時(shí)就忽略了另一種新的稀缺已經(jīng)形成的事實(shí)：就是人類對流入信息關(guān)注時(shí)間的稀缺。信息革命使每個(gè)人能在組織中或世界范圍內(nèi)散播的信息量成倍增加；然而每個(gè)人每天擁有的時(shí)間沒變，可用來消化信息的時(shí)間也沒能增加。因此，組織溝通系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要要求，并不在于降低信息的稀缺度，而在于讓人與信息的洪流搏斗，并找到時(shí)間關(guān)注與任務(wù)最相關(guān)的信息—只要我們能在信息系統(tǒng)包含的無關(guān)信息的泥沼中迅速找到出口，任何事情都是可能的。 我們在第8章及其評論與延伸中，將探討在這個(gè)不缺乏信息，卻缺少關(guān)注信息的時(shí)間的世界里，溝通及組織設(shè)計(jì)所面臨的問題。在本章的評論與延伸中，我們會(huì)解釋為何第一代甚至第二代管理信息系統(tǒng)及管理決策輔助通常表現(xiàn)平平，并且簡單描繪未來可能采取的更有效的信息系統(tǒng)形式。“垂直”決策制定：決策過程剖析 第1章正文提到“垂直”專業(yè)化，即操作人員和監(jiān)督人員之間決策任務(wù)的分工。本章也指出，將決策任務(wù)細(xì)分成多種組成要素的劃分，比上面深入得多。任何重要決策都依據(jù)大量事實(shí)（或?qū)κ聦?shí)的推斷）、種種價(jià)值觀、邊界條件和各種約束條件。我們可以把所有這些事實(shí)和價(jià)值，當(dāng)成最后決策的前提—就是投入到最后制定出決策的裝配過程的原材料。 有形產(chǎn)品的制造過程可在大量專業(yè)化部門完成：依次進(jìn)行原材料轉(zhuǎn)化、最終產(chǎn)品元件的生產(chǎn)、元件裝配以及產(chǎn)品的最后處理。同樣，決策可以先分為各種元件，每種都分別由專家及專業(yè)團(tuán)隊(duì)制造，最后再組裝成一個(gè)協(xié)調(diào)的整體。因此，制定新產(chǎn)品投入市場的決策，可能需要下述專家主動(dòng)提供事實(shí)證據(jù)與目標(biāo)：設(shè)計(jì)工程師（改善產(chǎn)品或降低成本）、制造工程師（由重新設(shè)計(jì)簡化制造過程）、營銷專家（預(yù)測潛在市場的規(guī)模和特性）、財(cái)務(wù)專家（設(shè)計(jì)新工廠的融資方案）、法律專家（確認(rèn)潛在的專利問題、產(chǎn)品責(zé)任）等。本書中，我們使用決策前提來表示決策制定過程中的事實(shí)要素及價(jià)值要素，該過程包括事實(shí)搜尋、設(shè)計(jì)、分析、推理、談判，所有步驟都適合采用大量“直覺”判斷甚至猜測。 組織功能的主要任務(wù)是，首先確定提供各種決策事實(shí)前提的知識(shí)的所在位置。然后再確定，能可靠地向哪些職位分配責(zé)任，確定該組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及決策必須滿足的約束條件和邊界條件等。設(shè)計(jì)將各種決策前提組合成決策的有效過程，同設(shè)計(jì)組織產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷的有效過程一樣重要。本書用許多篇幅來處理各種決策前提來源的識(shí)別及其裝配過程的追蹤。組織的社會(huì)學(xué)及心理學(xué) 有時(shí)會(huì)有人問：從決策制定過程的角度來分析，組織是屬于“社會(huì)學(xué)”范疇，還是屬于“心理學(xué)”范疇？這個(gè)問題，就像問分子生物學(xué)究竟是生物學(xué)還是化學(xué)一樣，有點(diǎn)奇怪。這兩個(gè)問題的正確答案就是：“兩者都是?！薄豆芾硇袨椤窂慕M織參與者的決策行為的角度來分析組織，但正是圍繞這一決策行為的組織系統(tǒng)賦予了它自身的特色。組織成員的角色是通過他們認(rèn)同的目標(biāo)來塑造的，而成員對目標(biāo)的認(rèn)同，很大程度上又取決于他們在組織中的位置以及組織的溝通模式。 角色的概念，提供了人類行為的標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)學(xué)解釋：船長之所以要與沉船同歸于盡，是因?yàn)樗J(rèn)可自己的船長身份，而且這也是我們的社會(huì)文化對船長角色的要求。然而，我們采用“決策前提”而不采用“角色”來描述組織行為還有一個(gè)原因，“角色”作為戲劇用語，本意所蘊(yùn)含的行為模式太具體了。譬如母親不會(huì)照劇本念臺(tái)詞，她的角色行為適合并取決于她所處的情境。而且，在扮演某種社會(huì)角色時(shí)，還要留有個(gè)體差異導(dǎo)致變動(dòng)的空間。 如果我們把社會(huì)影響看成對各種決策前提的影響，那么角色論的難題就迎刃而解了。角色（或身份）是對個(gè)人制定決策時(shí)依據(jù)的某些前提的具體說明，而不是全部前提。除了角色前提之外，同一決策中還包括許多其他前提，包括信息前提及由于個(gè)性差異所表現(xiàn)出的個(gè)性化前提。對某些目的而言，只要了解角色前提，就足以預(yù)測其選擇方案。而對有些目的來說，信息等前提才是關(guān)鍵。 除非把前提當(dāng)作基本單元，否則角色理論就會(huì)犯一個(gè)與經(jīng)濟(jì)理論正好相反的錯(cuò)誤，即不給理性留任何余地。如果一個(gè)角色就是一種行為模式，那么該角色從社會(huì)的觀點(diǎn)來看的確可以發(fā)揮作用，但是該角色的扮演者不可能擁有理性，甚至沒有個(gè)人意愿，因?yàn)樗兇庵皇前缪葑约旱慕巧?。另一方面，如果說一個(gè)角色處于價(jià)值前提和事實(shí)前提的具體規(guī)定下，那么該角色的扮演者往往為了合理利用事實(shí)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值，不得不思考和解決問題。如果根據(jù)前提來定義角色，角色扮演者就能在行動(dòng)時(shí)留有思考的余地，并納入他的知識(shí)、需求和情緒等元素，盡量發(fā)揮。 當(dāng)然，決策分析不是組織研究的唯一途徑，這與生物化學(xué)不是生物研究的唯一途徑道理一樣。有許多研究者，特別是社會(huì)學(xué)家，喜歡考察比較全面的組織特征，并考察這些特征與組織規(guī)模和組織環(huán)境等變量的關(guān)系。這類研究工作在組織研究中占有重要地位，但是，我們最終還是希望找到各個(gè)研究層次之間的聯(lián)系。如果不同行業(yè)的組織（如鋼鐵公司和廣告代理商）呈現(xiàn)明顯不同的結(jié)構(gòu)特征，我們當(dāng)然希望根據(jù)決策制定要求上的基本差異來解釋結(jié)構(gòu)特征的差異。而要求上的差異，又會(huì)體現(xiàn)組織運(yùn)作環(huán)境的差異。 組織中的決策制定，不是在個(gè)體的思想中孤立進(jìn)行的。相反，某一成員的產(chǎn)出，是另一成員的投入。該過程在每一步都要吸收利用員工記憶、組織的數(shù)據(jù)庫和計(jì)算機(jī)程序存儲(chǔ)的知識(shí)和技能庫。由于此相互關(guān)聯(lián)性的存在，又有豐富的半正式溝通網(wǎng)絡(luò)支撐，所以決策制定就是一個(gè)有組織的關(guān)系系統(tǒng)，而組織化只是一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問題。讀者可以自行決定本書是屬于“心理學(xué)”還是屬于“社會(huì)學(xué)”，也可以認(rèn)為這個(gè)問題根本無關(guān)緊要。老實(shí)說，我覺得這個(gè)問題無關(guān)緊要。組織及組織理論的發(fā)展?fàn)顩r 本版各章后增添的評論與延伸有一個(gè)主要功能，就是討論組織的演變，以及自從本書初版以來組織理論發(fā)生的變化和目前的進(jìn)展。當(dāng)然，理論的變化與組織的演變是完全不同的兩個(gè)事物，即使沒有后者，前者也可能發(fā)生，反之亦然?？傊覀円獏^(qū)分這兩項(xiàng)，而且任何時(shí)候都要弄清楚我們討論的究竟是哪一項(xiàng)。 組織理論的“學(xué)派” 組織理論的研究常把各著作根據(jù)“學(xué)派”分類。最近出版的一本組織論文集13，區(qū)分八大組織理論“學(xué)派”：古典學(xué)派；新古典學(xué)派；組織行為學(xué)派（又稱為人力資源學(xué)派）；“現(xiàn)代”結(jié)構(gòu)學(xué)派；系統(tǒng)學(xué)派、權(quán)變管理學(xué)派、人口生態(tài)學(xué)派；多重構(gòu)成或市場組織學(xué)派；權(quán)力與政治學(xué)派；組織文化與象征管理學(xué)派。我們從這種分類中能得到什么結(jié)論呢？ 科學(xué)領(lǐng)域的“學(xué)派”之分是一種過時(shí)的觀念，在管理學(xué)和組織理論領(lǐng)域已經(jīng)沒有多大意義。生物學(xué)或地質(zhì)學(xué)沒有什么學(xué)派，只有專門領(lǐng)域的知識(shí)與理論，例如生物學(xué)分為分子遺傳學(xué)、細(xì)胞生物學(xué)、發(fā)生生物學(xué)和種群遺傳學(xué)，地質(zhì)學(xué)分為地球物理學(xué)、古生物學(xué)、海洋學(xué)和石油地質(zhì)學(xué)等。這些領(lǐng)域并不是相互沖突的理論學(xué)派，而是將各種理論學(xué)派的觀察現(xiàn)象及理論知識(shí)分別集合在一起，并將各個(gè)集合體充分分隔出來，讓我們至少為了達(dá)到許多目的獨(dú)立地審查各個(gè)集合體，找出它們之間的關(guān)聯(lián)性，確定它們在更大的體系結(jié)構(gòu)中所處的合適位置。 某一學(xué)科的各種理論的確在逐漸發(fā)生變化，不過在某個(gè)給定時(shí)點(diǎn)，只有幾種前沿理論屬于猜測和爭論的焦點(diǎn)。而且，科學(xué)的進(jìn)步一般都不需要顛覆重大理論。通常的情形是，在穩(wěn)定累積的情況下，隨著新事實(shí)的組合及新現(xiàn)象的出現(xiàn)，不斷強(qiáng)化、擴(kuò)充和修正原有的理論。即使像相對論及量子力學(xué)這樣偉大的“革命”，也沒有取代牛頓力學(xué)和麥克斯韋的電磁方程式組在物理理論上的關(guān)鍵地位。 在前述各組織理論“學(xué)派”的發(fā)展過程中，我沒發(fā)現(xiàn)概念上有任何“巨大突破”，不過倒看到了由于仔細(xì)觀察和實(shí)驗(yàn)，我們不斷取得了實(shí)質(zhì)的進(jìn)步。譬如說，所謂的新古典理論（夏弗利茲和奧特把本書歸為新古典理論派的范例），的確曾經(jīng)對古典理論過于一般化的“規(guī)律”提出質(zhì)疑，并建議從決策制定的角度進(jìn)行組織分析。這種觀念有點(diǎn)新奇，但絕不是全新的觀念。不過，如果比較《管理行為》與在它前后出現(xiàn)的各種理論，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，權(quán)威層級（權(quán)力層級）及組織部門化的模式仍然是組織理論的核心概念。第2章的后半部分也將進(jìn)一步闡明，這兩個(gè)概念至今仍保持著中心角色的地位。 譬如說，“現(xiàn)代”結(jié)構(gòu)組織理論和權(quán)變理論都還繼續(xù)考察部門化。前者探討純層級和統(tǒng)一指揮（已經(jīng)受到“新古典”學(xué)者的質(zhì)疑）的備選方案，從而提出諸如矩陣組織及項(xiàng)目組織等組織形式。權(quán)變理論從本書第2章的“諺語”討論開始，繼續(xù)探討如何根據(jù)技術(shù)、市場和組織其他環(huán)境來確定部門化的方式。 同樣，如果我們把組織定義為“在向組織參與者提供的‘誘因’和他們做出的‘貢獻(xiàn)’之間取得平衡而維持的復(fù)雜的相互作用結(jié)構(gòu)”（此概念由巴納德首創(chuàng)，本書第6章將進(jìn)一步擴(kuò)展，也可以參考其他“新古典學(xué)派”的著作），那么諸如系統(tǒng)、多重構(gòu)成、權(quán)力與政治、組織文化等概念，都可以很自然地從組織這個(gè)概念推導(dǎo)出來。特別是組織文化的主張與象征性組織理論，從“誘因—貢獻(xiàn)網(wǎng)絡(luò)”及其產(chǎn)生的“組織認(rèn)同”的角度進(jìn)一步發(fā)揮本書討論的觀點(diǎn)。 我們也可以對最近文獻(xiàn)中引進(jìn)的其他術(shù)語進(jìn)行類似的比較。我強(qiáng)調(diào)這種連續(xù)比較，是因?yàn)楣芾砝碚摳鞣N術(shù)語的數(shù)量遠(yuǎn)超過了術(shù)語指代的新概念的數(shù)量，而且空洞的居多，這對學(xué)生會(huì)造成極為不利的影響，可能把原本非常直接的東西弄得更加復(fù)雜混亂?？鬃臃浅Ｖ匾暋罢保晕覀冊摱唷罢?，而不應(yīng)該制造許多名目，不管概念用在什么地方，都使用相同的術(shù)語。如果能這樣，我們就可以從單一概念框架來發(fā)展組織理論，而不需要獨(dú)立出所謂的八大組織理論“學(xué)派”了。所以，我偏愛本書中概念框架的描述方式，不過更重要的是，我們在建立一門科學(xué)時(shí)，要學(xué)會(huì)采取積累的方式，而不是像現(xiàn)在這樣百家爭鳴、各取其是。 組織的演變 我在以前曾經(jīng)說過，如今的組織成員不會(huì)對2000年前的組織和未來的組織感到全然的陌生。然而，最近這種觀點(diǎn)受到了挑戰(zhàn)，特別是受到認(rèn)為現(xiàn)代電子計(jì)算機(jī)及通信網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)是工作和組織的本質(zhì)發(fā)生重大革命的先兆的那些人的挑戰(zhàn)。14這種新觀點(diǎn)多數(shù)關(guān)注的都是，遠(yuǎn)距離通信的可行性導(dǎo)致共同工作場所的瓦解，從而改變了工作和組織。 譬如說，由于組織成員不必被束縛在共同的工作場所來完成工作，所以容易同時(shí)接受數(shù)個(gè)組織的兼職工作，使得工作模式介于雇用與顧問之間，或類似于紡織等行業(yè)在工廠制之前所采用的委外制。目前擁有的數(shù)據(jù)顯示出，這種工作模式有一定程度的增加，這肯定對組織的認(rèn)同及組織忠誠有重要的意義。 有一個(gè)相關(guān)觀念就是，由于通信的簡化，無論組織成員身處何地，都可以讓更多成員參與制定決策和解決問題的過程。這種觀念已經(jīng)導(dǎo)致了“組件”形式的新產(chǎn)品的誕生，所謂組件，就是可以讓組群人員更簡單地共同工作、合作創(chuàng)作報(bào)告和類似產(chǎn)品或共享訪問共同數(shù)據(jù)庫的路徑的電子軟件。網(wǎng)絡(luò)化當(dāng)然不必局限在一個(gè)組織里，它還可以促進(jìn)組織間的溝通和合作（例如電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)）。 另一個(gè)相關(guān)觀念是，新興的通信網(wǎng)絡(luò)降低了傳統(tǒng)組織層次的重要性：因?yàn)樾畔⒖梢栽谒交虼怪钡热轿簧蟼魉?。有些觀察家認(rèn)為近期中層管理人員的縮減，是因?yàn)榫S持單一的權(quán)威和溝通層次不再像以前那樣重要了。 網(wǎng)絡(luò)化并不是所有可預(yù)測變化的誘因，有些變化是由于社會(huì)對權(quán)威態(tài)度的改變，以及對傳統(tǒng)的權(quán)威關(guān)系民主化的要求。 這里暫時(shí)對這些新發(fā)展和展望不做評論，我會(huì)在以后各章的評論和延伸中的適當(dāng)之處，對上述的變化和其他變遷再進(jìn)行評論。注釋 1 在這種普遍忽視決策研究的狀況中，有兩個(gè)顯著的例外，見C.I.Barnard, The Functions of the Executive（Cambridge：Harvard University Press，1938），and Edwin O.Stene，“An Approach to a Science of Administration，”American Political Science Review，34：1124-1137（Dec.，1940）。 2 第4章將詳細(xì)討論中間目標(biāo)和最終目標(biāo)的區(qū)分，并說明進(jìn)行這種區(qū)分的必要性。 3 “事實(shí)”一詞雖然可能產(chǎn)生誤解，但由于沒有更恰當(dāng)?shù)姆Q呼，我們還是采用了它。顯然，實(shí)際決策依據(jù)的“事實(shí)”通常是對事實(shí)的估計(jì)或判斷，而不是確切無誤的事實(shí)。由于作者常用“評價(jià)”一詞來表示這種事實(shí)的估計(jì)和判斷過程，所以加劇了讀者概念的混淆。但是讀者如果能記住，本書所謂的“價(jià)值”是指應(yīng)當(dāng)如何（無論必然性大?。?，而“事實(shí)”是指實(shí)際如何（無論推測的成分占多大比例），便可避免混淆。 4 這種“有理性的”的定義不夠準(zhǔn)確，我們在第4章將進(jìn)一步詳細(xì)地探討。 5 摘自MacMahon、Millett和Ogden關(guān)于發(fā)展工程管理局籌備階段的論述?？磥恚谥贫ɑ緵Q策時(shí)，在很基本的組織層次上才考慮這種整合的可能性。Arthur W.MacMahon, John D.Millett, and Gladys Ogden, The Administration of Federal Work Relief（Chicago：Public Administration Service，1941），pp.17-42. 6 Luther Gulick and L. Urwick, eds.，Papers on the Science of Administration（New York：Institute of Public Administration，1937），p.3. 7 Chester I. Barnard, The Functions of the Executive（Cambridge：Harvard University Press，1938），pp.163 ff. 8 Barnard（op. cit.，p.169）稱之為“無差異范圍”，但我喜歡用“接受范圍”這個(gè)詞。 9 關(guān)于效率概念的進(jìn)一步討論請參考Clarence E.Ridley and Herbert A.Simon, Measuring Municipal Activities（Chicago：International City Managers’Association，1943）。 10 我們這里遵照巴納德的觀點(diǎn)（op.cit.），認(rèn)為消費(fèi)者是組織行為系統(tǒng)的一個(gè)組成部分。他們是不是“組織成員”是個(gè)不太重要的術(shù)語問題。我們原本可以加入原料供應(yīng)商，當(dāng)作第四類參與者，但這樣并不會(huì)給我們的描述帶來任何實(shí)質(zhì)性的新要素。 11 此節(jié)內(nèi)容在“Organizations and Markets”部分中有詳細(xì)論述，請參考Journal of Economic Perspectives, vol.5，no.2，Spring 1991，pp.25-44，reprinted in Models of Bounded Rationality, vol.3（Cambridge：MIT Press，1996）。 12 我在The New Science of Management Decision（New York：Englewood Cliffs, N.J.：Prentice-Hall, revised edition，1977）中，已經(jīng)考察了計(jì)算機(jī)和運(yùn)籌學(xué)中這些方面的進(jìn)展，以及這些學(xué)科對于目前和未來的管理、組織的重大意義。雖然New Science已經(jīng)建刊20年了，但仍然還能真實(shí)地反映新技術(shù)對決策制定的影響力。本書第8章的評論與延伸考察了該領(lǐng)域中正帶領(lǐng)我們走向未來的連續(xù)發(fā)展成果。 13 Jay M. Shafritz and J.Steven Ott, eds.，Classics of Organization Theory（Pacific Grove, Calif.：Brooks/Cole，1992）. 14 推薦兩個(gè)對這種未來新發(fā)展的看法的優(yōu)秀調(diào)查：E.H.Bowman and B.M Kogut, eds.，Redesigning the Firm（New York：Oxford University Press，1995）；and D.M.Rousseau，“Organizational Behavior in the New Organizational Era，”Annual Review of Psychology, vo1.48（1997），Palo Alto, Calif.：Annual Reviews Inc。第2章 管理理論的某些問題 由于本書的主題和內(nèi)容與“管理原則”1的一般論述相去甚遠(yuǎn)，因此，也許應(yīng)當(dāng)先解釋一下這種偏離，描述一下目前理論的缺陷，再說明本書為何要立新說。本章中，我們首先要批判地考察一些“管理原則”，然后討論如何才能建立一套合適的管理行為理論。因此，本章實(shí)際上是為以后各章奠定方法論的基礎(chǔ)。 目前流行的管理原則有一個(gè)致命的缺陷，就如俗話說的“福無雙至，禍不單行”一樣，管理原則也總是成對出現(xiàn)。無論對哪個(gè)原則來說，幾乎都能找到另一個(gè)看來同樣可信、可接受的對立原則。雖然成對的兩個(gè)原則會(huì)提出兩種完全對立的組織建議，可是，管理理論里卻沒有指明，究竟哪個(gè)原則才適用。為了證實(shí)這種批評是中肯的，我們有必要簡單考察一下某些主要原則。某些公認(rèn)的管理原則 在管理文獻(xiàn)中，比較常見的“原則”有： （1）組織內(nèi)任務(wù)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，就能提高管理效率。 ?。?）在權(quán)力層級上為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員安排一個(gè)明確的位置，就能提高管理效率。 ?。?）限制權(quán)力層級中的任何一處的管理幅度，就能提高管理效率。 ?。?）為了方便控制，根據(jù)目的、過程、顧客和地區(qū)來組織工作者，就能提高管理效率（這實(shí)際是第一項(xiàng)原則的深化，但應(yīng)該單獨(dú)討論）。 由于這些原則看來相當(dāng)簡單明了，所以把它們用于管理型組織的實(shí)際問題時(shí)，似乎不會(huì)產(chǎn)生歧義，而且它們的正確性也容易進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。然而，事實(shí)并非如此。專業(yè)化 管理效率理應(yīng)隨專業(yè)化的增強(qiáng)而有所提高。但是，這意味著專業(yè)化上的任何增強(qiáng)都能提高效率嗎？如果是，那么下列方案哪一個(gè)正確應(yīng)用了這個(gè)原則？ （甲）某護(hù)理計(jì)劃應(yīng)采用按地區(qū)分配護(hù)理人員的辦法，讓分配到某區(qū)的護(hù)理人員承擔(dān)該區(qū)的一切護(hù)理工作，包括學(xué)生檢疫、走訪學(xué)生家庭和結(jié)核病護(hù)理工作。 （乙）該護(hù)理計(jì)劃應(yīng)采用按職能分配護(hù)理人員的辦法，即指派不同專業(yè)的護(hù)理人員，分別進(jìn)行學(xué)生檢疫、走訪學(xué)生家庭和結(jié)核病護(hù)理工作。現(xiàn)行的按地區(qū)分配的一般護(hù)理方法，會(huì)阻礙醫(yī)護(hù)人員在這三個(gè)很不同的項(xiàng)目上專業(yè)技能的發(fā)展。 上述兩種管理辦法都符合專業(yè)化的要求：第一種是地區(qū)專業(yè)化，第二種是職能專業(yè)化。所以如果要在這兩種備選方案之中選擇，專業(yè)化原則毫無幫助。 看來專業(yè)化原則的簡單性，是一種假象，這種簡單性隱藏著根本的內(nèi)在模糊性。因?yàn)椤皩I(yè)化”并不是一個(gè)有效管理的條件，它只不過是所有群體活動(dòng)的必然特征罷了，而不涉及群體活動(dòng)是否有效的問題。專業(yè)化只是說明，不同的人在做不同的事而已。事實(shí)上，由于任何兩個(gè)人要在同時(shí)同地做完全相同的工作，是根本不可能的，所以任何兩個(gè)人總是在做不同的事。 因此，管理上真正的問題，不是泛泛地追求“專業(yè)化”，而是要以特定方式沿著達(dá)到管理效率的特定路線去實(shí)行專業(yè)化。但是，通過重述上述專業(yè)化管理“原則”，管理“原則”的內(nèi)在模糊性已經(jīng)昭然若揭：“以提高管理效率為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)部任務(wù)的專業(yè)化，就能提高管理效率。” 關(guān)于在各種對抗性的專業(yè)化依據(jù)之間如何選擇的問題，后面還會(huì)進(jìn)一步討論。在此之前，我們先考察另外兩個(gè)管理原則。命令統(tǒng)一 人們經(jīng)常認(rèn)為，把組織成員安排在權(quán)威層級中確定的位置上，保證“命令統(tǒng)一”，應(yīng)該就能提高管理效率。 要分析“命令統(tǒng)一原則”，就要明確地理解“權(quán)威”的含義。一個(gè)下屬，只要允許自己的行為接受他人決策的指導(dǎo)，而不考慮他自己對該決策的優(yōu)劣判斷，就可以說他接受了權(quán)威。
從某種意義上講，命令統(tǒng)一原則與專業(yè)化原則一樣是無法違背的，因?yàn)橐粋€(gè)人實(shí)際上不可能同時(shí)服從兩種矛盾的指揮。命令統(tǒng)一若要成為一條管理原則，其內(nèi)涵必須超越這種實(shí)質(zhì)上的不可能性。也許這個(gè)“原則”主張：不要將組織成員安排在接受多頭指揮的位置上。這顯然正是古利克賦予這個(gè)原則的含義。古利克說過下面這樣一段話。 絕對不能忽視命令統(tǒng)一原則在協(xié)作和組織過程中的重要性。人們在建立協(xié)作關(guān)系時(shí)，常常想給具有多方關(guān)系的工作者設(shè)置多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。即使像泰勒這樣偉大的管理大師也犯了這種錯(cuò)誤，他在設(shè)置分別處理機(jī)器、原材料和作業(yè)速度等的獨(dú)立工頭時(shí)，賦予每個(gè)工頭直接命令單個(gè)工人的權(quán)力。嚴(yán)格遵守命令統(tǒng)一原則可能有點(diǎn)荒謬，但是如果違反了這個(gè)原則，肯定會(huì)出現(xiàn)混亂、無效和不負(fù)責(zé)任的狀況。這兩種情況相比，荒謬就顯得無關(guān)緊要了。2 當(dāng)然，命令統(tǒng)一原則如果確實(shí)如上述理解，就不能批評它模棱兩可了。上面給出的“權(quán)威”的定義，還應(yīng)該明確地檢驗(yàn)在任何具體情況下是否都遵守這個(gè)原則。應(yīng)該指出這個(gè)原則的真正問題在于，它與專業(yè)化原則不相容。權(quán)威在組織中最重要的用途之一就是導(dǎo)致決策制定工作的專業(yè)化，以便在組織里最恰當(dāng)?shù)牡胤绞炀毜刂贫總€(gè)決策。因此，行使權(quán)威使決策制定達(dá)到的熟練程度比每個(gè)操作人員制定所有決策能達(dá)到的更大。單個(gè)消防員不需要決定是使用兩英寸的水管還是使用滅火器，這是消防官員事先已經(jīng)替他決定好了，并且以命令的形式將決定傳遞給他。 但是，根據(jù)古利克的說法，如果遵守命令統(tǒng)一原則，管理層級中任何位置上的個(gè)人的決策都只受到來自一個(gè)權(quán)威渠道的影響，如果他的決策需要多個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)，那么就需要依靠咨詢和信息服務(wù)，提供組織的專業(yè)化模式不了解的領(lǐng)域的那些要點(diǎn)。比方說，學(xué)校財(cái)務(wù)部門一位會(huì)計(jì)員是某位教員的下屬，而且他遵守命令統(tǒng)一原則，那么財(cái)務(wù)部門便不能就工作的技術(shù)和會(huì)計(jì)層面的事務(wù)直接向他發(fā)布命令。同樣，公共建設(shè)部門的機(jī)動(dòng)車輛主管，將不能向消防卡車司機(jī)直接發(fā)布維護(hù)機(jī)動(dòng)設(shè)備的命令。3 古利克在上面的引述中明確指出了，如果不遵守命令統(tǒng)一原則，將面臨的難題會(huì)發(fā)生一定程度的不負(fù)責(zé)任和混亂。但是要提高決策需要的專業(yè)技術(shù)，付出這種代價(jià)也許不算太大。決策必需的管理原則，是能讓某人能夠權(quán)衡兩種行為過程相對優(yōu)勢的管理原則。但是命令統(tǒng)一原則與專業(yè)化原則在裁決爭端方面都無能為力，它們只會(huì)彼此沖突，而不會(huì)指明任何解決沖突的程序。 如果這純粹只是一種學(xué)術(shù)爭端，大家一般都同意而且也已經(jīng)證明，在任何情況下都要保持命令的統(tǒng)一（就算會(huì)導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)的損失也不例外），一個(gè)人就會(huì)主張，在兩種原則發(fā)生沖突的情況下，應(yīng)該采取命令統(tǒng)一原則。但是議題還很不明確，爭端雙方也都有專家出現(xiàn)。在命令統(tǒng)一原則的支持方，可以引用古利克等人的權(quán)威論斷，4而在專業(yè)化原則的支持方，有泰勒的職能監(jiān)督理論、邁克瑪亨和米利特的“雙重監(jiān)督”觀點(diǎn)以及軍事組織中的技術(shù)監(jiān)督實(shí)踐行為。5 可能正如古利克所斷言的，泰勒的觀念和其他類似觀念是“錯(cuò)誤的”。如果的確如此，除了上面引述的啟發(fā)式松散的意見以外，這種論斷還從未被整理過或公開發(fā)表過。人們在沒有任何證據(jù)的時(shí)候，被迫在同樣顯赫的兩個(gè)管理理論學(xué)家之間做出抉擇。 看來，真實(shí)管理實(shí)踐行為的證據(jù)似乎會(huì)指明，專業(yè)化的需要在很大程度上優(yōu)先于命令統(tǒng)一的需要。事實(shí)上，稍加留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)，古利克所說的命令統(tǒng)一，從未存在于任何管理型組織中。如果一位軍艦指揮官接受了會(huì)計(jì)部門關(guān)于正式征用程序的規(guī)定，可以說他在這個(gè)范圍里不受會(huì)計(jì)部門權(quán)威的約束嗎？在任何真實(shí)的管理情形中，權(quán)威都是經(jīng)過劃分的。 為了保持權(quán)威劃分不與命令統(tǒng)一原則沖突，就要給“權(quán)威”下一個(gè)與前面大為不同的定義。軍艦指揮官員受會(huì)計(jì)部門約束這一事實(shí)，同泰勒提出的，工人在作業(yè)安排上服從某一工頭，而在機(jī)器操作上服從另一工頭的建議，本質(zhì)上是一樣的。 命令統(tǒng)一原則若能從狹義的角度來理解，也許就比較站得住腳了：萬一兩個(gè)命令相互沖突，應(yīng)該有一個(gè)下屬必須服從的明確人選；保障權(quán)威行使，應(yīng)該強(qiáng)迫下屬僅服從某個(gè)人的指揮。 雖然這種有限意義上的命令統(tǒng)一原則具有更強(qiáng)的辯解力，可是它能解決的問題卻更少了。首先，按照它的意思，單一的權(quán)力層級除了解決權(quán)力沖突之外，沒有其他用途。因此，它沒有解決具體組織中至關(guān)重要的職權(quán)劃分（也就是確定專業(yè)化方式）以及行使職權(quán)的途徑問題。最后，即使是這種狹義的統(tǒng)一指揮原則，也與專業(yè)化原則相矛盾，因?yàn)椋坏┱娴某霈F(xiàn)了命令不統(tǒng)一的情況，而組織成員為解決這個(gè)難題，轉(zhuǎn)向正式權(quán)威鏈，這時(shí)也只有權(quán)威層級中體現(xiàn)出的那些專業(yè)化分工代表，才能對決策施加影響。如果某市培訓(xùn)部門官員只對警察培訓(xùn)官員施行職能監(jiān)督的話，那么他同警察局長出現(xiàn)意見分歧時(shí)，治安問題的專業(yè)知識(shí)將成為決定結(jié)果的關(guān)鍵，培訓(xùn)問題的專業(yè)知識(shí)則被推至次要地位，或干脆被忽略了。各職能管理人員常說，他們因缺少權(quán)威來行使各種約束或保障手段而屢受挫折。管理幅度 限制直接向任何組織管理者匯報(bào)的下屬人數(shù)（比如說6個(gè)人），應(yīng)該可以提高管理效率?！肮芾矸取弊裱M小的觀念不容置疑地應(yīng)作為第三項(xiàng)管理原則。限制管理幅度的某些理由，屬于大家都很熟悉的一般常識(shí)，所以無須贅言。但是大家尚未普遍認(rèn)識(shí)到，還存在著一個(gè)與之對立的管理諺語，雖然它不如管理幅度原則那樣廣為人知，但其支持依據(jù)同樣很有道理。這個(gè)諺語就是： 把一件事情執(zhí)行之前必須經(jīng)過的組織層級的數(shù)目保持在最低限度，就能提高管理效率。 上述諺語是指導(dǎo)管理分析者簡化管理程序的基本準(zhǔn)則之一。但在許多情況下，這個(gè)原則導(dǎo)致的結(jié)果，與管理幅度原則、命令統(tǒng)一原則和專業(yè)化原則的要求發(fā)生直接沖突?，F(xiàn)在先討論第一種沖突。舉例說明，某小型保健組織將提出兩種備選方案，一個(gè)以管理幅度的限制為依據(jù)，另一個(gè)以組織層次數(shù)目的限制為依據(jù)。 ?。祝┯捎谠摬块T全部11個(gè)員工都直接向保健處長負(fù)責(zé)，而且有些員工缺乏充分的技術(shù)培訓(xùn)，因此該部門目前的組織模式使處長的行政負(fù)擔(dān)過重。因此，性病臨床治療等細(xì)節(jié)瑣事，都要保健處長面面俱到，乃至心力交瘁。 前面已經(jīng)建議，要安排一名醫(yī)療主任來負(fù)責(zé)性病、胸腔臨床治療及所有兒童保健工作。另外還建議，指派一名檢疫員擔(dān)任檢疫主任，負(fù)責(zé)該部門的所有檢疫工作；還要從護(hù)士中選派一名護(hù)士長。這樣，保健處長就能擺脫大量瑣碎的事務(wù)，有更多時(shí)間對衛(wèi)生項(xiàng)目進(jìn)行總體計(jì)劃和監(jiān)督，開展健康教育，協(xié)調(diào)該部門與其他社區(qū)機(jī)構(gòu)的工作。如果該部門采用這樣的組織模式，就可以大大提高所有員工的工作效率。 ?。ㄒ遥┰诒＝√庨L和業(yè)務(wù)人員之間存在一個(gè)不必要的監(jiān)督層，并且12個(gè)業(yè)務(wù)人員中最訓(xùn)練有素的4位主要從事“非直接作業(yè)”的管理職務(wù)，這種組織模式導(dǎo)致該組織的低效率和過多繁雜的批復(fù)手續(xù)。所以，在那些需要保健處長關(guān)注的問題要獲得其批復(fù)的過程中，總是出現(xiàn)很多不必要的耽擱，而且很多事情還要經(jīng)過審查和復(fù)審。 醫(yī)療主任應(yīng)繼續(xù)負(fù)責(zé)性病及胸腔的臨床治療和兒童保健工作。但是我們建議取消檢疫主任和護(hù)士長這兩個(gè)職位，這兩個(gè)職位的任職人員只開展日常的檢疫和護(hù)理工作。而現(xiàn)在，這些工作安排可更有效地由處長秘書來承擔(dān)。而且由于更多事務(wù)涉及政策問題，一般都要處長親自處理，所以取消那兩個(gè)職位，將撤銷一個(gè)完全不必要的審查步驟，并允許擴(kuò)展檢疫和護(hù)理服務(wù)，而且至少還可以開始準(zhǔn)備推薦的健康教育項(xiàng)目。這樣直接向處長報(bào)告的人數(shù)增加到9個(gè)，但由于除了工作安排及上述的政策問題之外，幾乎沒有什么事情需要對員工進(jìn)行協(xié)調(diào)，所以這種變動(dòng)實(shí)際上不會(huì)增加處長的工作負(fù)擔(dān)。 現(xiàn)在就出現(xiàn)了進(jìn)退兩難的情況：對組織成員之間存在相互聯(lián)系的大型組織來說，限制了管理幅度，必然引起過多的煩瑣手續(xù)，因?yàn)榻M織成員之間的每次接觸都必須向共同的上司匯報(bào)。如果該組織很龐大，那么這個(gè)過程就包括將所有決策材料經(jīng)由好幾個(gè)層次上報(bào)到共同上司那里制定決策，然后再以指令或指示的形式下達(dá)。這的確是一個(gè)煩瑣而費(fèi)時(shí)的過程。 另一種方案就是增加每個(gè)管理者指揮的人數(shù)。這樣就減少了中間層次，很快就可以到達(dá)管理金字塔的頂部。但是這種方式也會(huì)產(chǎn)生困難，因?yàn)槿绻粋€(gè)管理者同時(shí)監(jiān)督的人太多，他對下級的控制能力就會(huì)減弱。6 如果管理幅度的擴(kuò)大和縮小會(huì)產(chǎn)生不良的后果，那么最佳選擇是什么呢？主張限制管理幅度的人建議，3人、5人，甚至11人比較合適。但是，他們沒有解釋選取這些數(shù)目的具體論證過程。管理幅度原則本身并沒有希望解決這個(gè)十分關(guān)鍵的問題。按目的、過程、顧客、地區(qū)來進(jìn)行組織分工7 有人認(rèn)為，按照目的、過程、顧客、地區(qū)來進(jìn)行組織分工，能提高管理效率。但是，我們在前面關(guān)于專業(yè)化的討論中就已經(jīng)非常清楚，這項(xiàng)原則顯然存在內(nèi)在的不一致性。因?yàn)?，目的、過程、顧客和地區(qū)是相互排斥的組織化依據(jù)，無論從組織的哪個(gè)層次、哪個(gè)單位來看，要得到某種分工方式的好處，就必須犧牲其他三種方式的優(yōu)點(diǎn)。例如，城市的大多數(shù)部門都是依據(jù)主要目的進(jìn)行組織的，因此，醫(yī)生、律師、工程師和統(tǒng)計(jì)學(xué)家，都不會(huì)分別組成一個(gè)完全由本專業(yè)人士構(gòu)成的部門，而會(huì)根據(jù)專業(yè)需要分配到城市各個(gè)不同的部門中去。但是這樣會(huì)失去依照過程進(jìn)行組織的部分優(yōu)勢。 不過，在重大部門內(nèi)按過程進(jìn)行組織，能重新獲得這些優(yōu)勢中的某些優(yōu)勢。譬如，公共事業(yè)部可以設(shè)置工程局；教育局可以設(shè)立學(xué)校衛(wèi)生服務(wù)部門，作為其下屬的主要單位之一。與此類似，在相對比較小的單位里，我們還可以按地區(qū)或顧客來劃分部門。比方說，消防隊(duì)可以在城市各區(qū)設(shè)置獨(dú)立消防分隊(duì)，福利局也可以在各區(qū)設(shè)有救濟(jì)申請與核實(shí)辦事處。但是所有主要類型的專業(yè)化分工不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樘幱诮M織的任何層級，都必須決定下一層級的分工，究竟是以主要目的、主要過程為依據(jù)，還是以顧客、地區(qū)為依據(jù)。 目的與顧客之間的選擇困難 我們可以用一個(gè)保健處組織方式的例子來說明，按目的分工與按顧客分工是如何導(dǎo)致不同結(jié)果的。 ?。祝榱祟A(yù)防疾病，維持衛(wèi)生環(huán)境，公共衛(wèi)生管理應(yīng)包括下述內(nèi)容：①人口動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)；②兒童保健—孕育期、出生期、新生期、嬰兒期、學(xué)前期和學(xué)齡期的保健計(jì)劃；③傳染病控制；④牛奶、食品和藥物檢查；⑤衛(wèi)生檢查；⑥化驗(yàn)服務(wù)；⑦健康教育。 讓此保健部門為難的一大障礙是，它無權(quán)控制歸縣教委管理的學(xué)校衛(wèi)生工作，因此在市縣衛(wèi)生單位負(fù)責(zé)執(zhí)行的統(tǒng)一衛(wèi)生計(jì)劃中，上面說到的這個(gè)重要部分與其余部分之間幾乎根本沒有協(xié)調(diào)。因此，建議市、縣與教委舉行商談，把所有學(xué)校衛(wèi)生工作和撥款任務(wù)，轉(zhuǎn)交給衛(wèi)生單位。 ?。ㄒ遥τ诂F(xiàn)代學(xué)校來說，在孩子離家在學(xué)校的整個(gè)時(shí)期，孩子們的健康問題都由衛(wèi)生部門來負(fù)責(zé)。衛(wèi)生部門對他們主要有三大責(zé)任：①為孩子們接受技能、知識(shí)、品德教育做好準(zhǔn)備；②為健康的課外活動(dòng)提供便利條件；③照顧孩子們的身心健康，保證達(dá)到基本營養(yǎng)水準(zhǔn)。 使教委為難的一大障礙是，除了在校用餐外，教委無法控制孩子們的健康和營養(yǎng)，因此在教委負(fù)責(zé)執(zhí)行的兒童發(fā)展計(jì)劃中，這個(gè)重要部分同其余部分之間幾乎根本不能協(xié)調(diào)。因此，建議市、縣與教委舉行商談，討論把學(xué)齡兒童的全部保健工作轉(zhuǎn)交給教委。 我們現(xiàn)在又一次陷入了進(jìn)退兩難的困境：要在兩個(gè)同樣有理的管理原則中選擇一個(gè)。不過，目前的情況下不只包含這一個(gè)困難，因?yàn)檫M(jìn)一步研究還會(huì)發(fā)現(xiàn)，在“目的”“過程”“顧客”“地區(qū)”等關(guān)鍵詞的含義上還存在根本的模糊性。 關(guān)鍵詞的多義 “目的”一詞，可大致定義為一項(xiàng)活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)或終點(diǎn)；“過程”一詞，可定義為實(shí)現(xiàn)某“目的”的一項(xiàng)手段。這樣，執(zhí)行某一過程就是為了實(shí)現(xiàn)某一目的。不過，目的本身，通常會(huì)安排成某種層級。打字員移動(dòng)手指是為了打字；打字是為了撰寫信件；撰寫信件是為了回復(fù)詢問。因此，寫信是打字的目的，同時(shí)，寫信也是回復(fù)詢問這一目的的過程。由此可見，同一活動(dòng)既可被描述成目的，也可被描述成過程。 就管理型組織來說，很容易舉例說明這種模糊性。例如，一個(gè)衛(wèi)生保健單位可被看作以保障社區(qū)的衛(wèi)生健康為任務(wù)的目的型組織，也可以被視為運(yùn)用醫(yī)術(shù)執(zhí)行任務(wù)的過程型組織。同樣，教育單位既是目的型組織（為了教育），也是顧客型組織（為孩子們服務(wù)）；林業(yè)局也是如此，它既可以被當(dāng)作目的型組織（為了保護(hù)森林），又可以被看成是過程型組織（管理森林），也可以被視為顧客型組織（為利用公共林區(qū)的伐木者、畜牧者服務(wù)），還可以被看作地區(qū)型組織（建立在公有森林區(qū)）。每當(dāng)我們選用這些類型的具體解釋時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們之間的分界線確實(shí)非常模糊不清。 古利克說過8：“主要目的型組織，為的是把所有努力提供某種特定服務(wù)的人集中到一個(gè)大單位里?！钡牵囟ǚ?wù)是指什么？消防是一個(gè)單純的目的，還是它只是公共安全目的的一部分？抑或它包括防火、救火兩個(gè)目的？思考這樣的問題，我們必定得出一個(gè)結(jié)論，即世界上沒有單純目的這樣的東西存在，也不存在單一職能（單一目的）型組織。究竟什么是單一職能，完全取決于語言描述和技巧運(yùn)用。9假如英語中有一個(gè)綜合性的詞匯能包含兩個(gè)子目的的意思，那么自然可以認(rèn)為這兩個(gè)子目的合起來才是單一目的。如果缺少這樣一個(gè)詞，那么兩個(gè)子目的都應(yīng)該是單一目的。另一方面，單獨(dú)一種活動(dòng)可以為多個(gè)目標(biāo)服務(wù)，但由于這些目標(biāo)在技術(shù)上（程序上）不可分割，所以人們就把這種活動(dòng)當(dāng)成單一功能或單一目的了。 我們在前面已經(jīng)提到了目的呈現(xiàn)層級形式的事實(shí)，每個(gè)子目的都服務(wù)于更遠(yuǎn)、更綜合的目的。這個(gè)事實(shí)有助于弄清目的與過程之間的關(guān)系。古利克說10：“主要過程型組織……趨向于把所有利用特定技能或技術(shù)工作的人，或者說把所有致力于特定專業(yè)的人，集中到同一個(gè)單位里?！蔽覀兛纯匆环N簡單的技能—打字。這是一種要求肌肉運(yùn)動(dòng)符合手段-目的協(xié)調(diào)的技能，只不過，它在手段-目的層級中的層級很低罷了。打出的信函內(nèi)容與打字技能無關(guān)。這種技能僅僅是信函需要什么字母就迅速打出什么字母的能力。 因此，“目的”和“過程”只有程度上的不同，沒有實(shí)質(zhì)上的差別?！斑^程”就是一種活動(dòng)，其直接目的就是處于手段-目的金字塔的低層；而“目的”則是各種活動(dòng)的集合，它的定位價(jià)值或宗旨就是處于手段-目的金字塔的高層。 下面我們考察一下以“顧客”和“地區(qū)”來作為組織化依據(jù)的問題。這兩類依據(jù)實(shí)際上不可能與目的分離，而是目的的一部分。例如，消防隊(duì)目的的完整陳述必須包括其服務(wù)領(lǐng)域，如“減少火災(zāi)給某市造成的財(cái)產(chǎn)損失”。同理，一個(gè)管理型組織的目標(biāo)，也要從它提供的服務(wù)類型和服務(wù)領(lǐng)域來表述。通常，“目的”僅指第一要素，而第二要素自然只是目的的一個(gè)方面而已。服務(wù)區(qū)域，當(dāng)然可以是明確的顧客，也可以是某個(gè)地理區(qū)域。對一個(gè)采取“輪班制”的機(jī)構(gòu)來說，其目的還有第三種要素—時(shí)間。例如，在一定時(shí)期里，向一定的地區(qū)（或一定的顧客群）提供一定的服務(wù)。 我們的下一個(gè)任務(wù)，是要用這些術(shù)語來重新考察組織工作的專業(yè)化分工問題。再用“目的型”組織、“過程型”組織、“顧客型”組織和“地區(qū)型”組織來稱呼就不太合適了，因?yàn)橥粋€(gè)單位根據(jù)其所屬的上級組織的性質(zhì)，可以屬于上述任何一類。一個(gè)在馬爾特諾馬縣向?qū)W齡兒童提供公共衛(wèi)生和醫(yī)療服務(wù)的單位，①如果它是為俄勒岡州提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的某組織的一部分，就可以被看作“地區(qū)型”組織；②如果它是向處于各年齡段的兒童提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的某組織的一部分，就可以被看作“顧客型”組織；③如果它是某教育部門的一部分，就可以被看作“目的型”或“過程型”組織。 把某局說成過程型的局并不正確，正確的說法是，某局是某部內(nèi)一個(gè)過程型的局。11其意思就是，某局集中體現(xiàn)了某部內(nèi)的某種過程，而不涉及某部的任何子目的、子區(qū)域或部分服務(wù)對象。一個(gè)具體單位集中體現(xiàn)了某種過程的全部，是可以想象的，但是，這些過程可能只與該部門的某些特定子目的有關(guān)。例如教育部門內(nèi)的保健單位，在這種情形下，這個(gè)單位按照目的和過程來進(jìn)行專業(yè)化分工，換言之，該保健單位是該部門唯一使用醫(yī)術(shù)（過程）和唯一關(guān)心衛(wèi)生保?。ㄗ幽康模┑膯挝弧?p> 缺乏專業(yè)化準(zhǔn)則 即使解決了如何正確使用“目的”“過程”“顧客”和“地區(qū)”等詞的問題，對于在具體情況下，這四個(gè)互相排斥的專業(yè)化依據(jù)究竟哪個(gè)才適用，諸管理原則仍無濟(jì)于事，即不能為解決問題提供任何指導(dǎo)。可是，英國議會(huì)下院的全體委員會(huì)對此卻毫不懷疑，它認(rèn)為目的和顧客是兩個(gè)可以考慮的組織化依據(jù)，而且特別信賴前者。其他機(jī)構(gòu)也同樣相信能在目的和過程兩者之間做出選擇。推出此種明確結(jié)論的論證過程尚待進(jìn)一步查明。英國議會(huì)下院的全體委員會(huì)卻依照下述唯一理由，做出了它的抉擇： 這種（按顧客）組織方法的必然后果就是趨向一種小人國[1]式管理。各個(gè)部門都必須向社會(huì)提供專業(yè)服務(wù)，因?yàn)楫?dāng)其工作局限于為某一類人提供多種服務(wù)時(shí)，與該部門只集中提供社會(huì)所需的某一類專業(yè)服務(wù)，而且不限于某一類人時(shí)相比，其服務(wù)水準(zhǔn)不可能達(dá)到后種情況的高度。12 這一分析的缺陷很明顯。第一，它沒有明確某項(xiàng)服務(wù)的識(shí)別方式。第二，它有一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的大膽假設(shè)。舉例來說，這個(gè)假設(shè)意思是說，一個(gè)兒童保健單位若設(shè)在兒童福利部里，其提供的服務(wù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)同把它設(shè)在衛(wèi)生部里“一樣高”。它并未解釋當(dāng)一個(gè)單位從甲部門轉(zhuǎn)移到乙部門時(shí)，它究竟是如何影響（提高或降低）工作質(zhì)量的。第三，它沒有提出任何依據(jù)來判斷目的和過程這兩種沖突主張誰是誰非，只用“服務(wù)”這一種含糊的說法將目的和過程都包含在內(nèi)。在此，我們不必確定該委員會(huì)的建議是否正確，重點(diǎn)是，盡管沒有任何明顯的邏輯基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，該建議還是代表了在兩個(gè)相互沖突的管理原則之間的一種抉擇。 在關(guān)于選擇目的還是過程作為專業(yè)化依據(jù)的大多數(shù)討論中，有比這更明顯的不合理例證。若不是人們在嚴(yán)肅的政治和管理爭論中常常引用它們的話，這些例子的荒謬程度真讓我不敢引用。 例如，農(nóng)業(yè)教育應(yīng)當(dāng)歸什么部門負(fù)責(zé)：教育部還是農(nóng)業(yè)部？這取決于我們是希望用比較陳舊的方法傳授最新的農(nóng)業(yè)知識(shí)，還是想用最現(xiàn)代的、最引人入勝的方式去傳授那些或許有些過時(shí)的農(nóng)業(yè)知識(shí)。這個(gè)問題不言自明。13 這個(gè)問題果真不言自明嗎？假設(shè)現(xiàn)已成立了一個(gè)農(nóng)業(yè)教育局，比如說，由一個(gè)具有廣泛農(nóng)業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)或擔(dān)任過農(nóng)業(yè)學(xué)院院長的人來領(lǐng)導(dǎo)，并由具有同樣合適背景的人就任職員。在這種情況下，我們沒有理由認(rèn)為，如果這個(gè)局歸教育部管，他們就會(huì)用新方法傳授舊農(nóng)業(yè)知識(shí)，若歸農(nóng)業(yè)部管，他們就會(huì)用老方法傳授新知識(shí)。這個(gè)局的管理問題，是用新方法傳授新農(nóng)業(yè)知識(shí)的問題，而且，要看到該單位的部門歸屬將如何影響這個(gè)結(jié)果也有點(diǎn)困難。只有過分迷信單位歸屬轉(zhuǎn)移法是改變機(jī)構(gòu)活動(dòng)方向一種有力手段的人，才會(huì)認(rèn)為“這個(gè)問題不言自明”。 上述矛盾和沖突在近幾年日益受到了管理學(xué)者們密切的關(guān)注。例如，古利克、華萊士和本森等人陳述了幾種專業(yè)化模式的某些優(yōu)缺點(diǎn)，考察了最適合采用某種模式的條件。14但是，所有這些分析都局限在理論層次上，并沒有使用數(shù)據(jù)來證明不同模式所宣稱的各種分工方式的優(yōu)越性。這些分析雖然是在理論層次上進(jìn)行的，但卻缺乏一種系統(tǒng)的理論。由于尚未建立一套全面而深刻的體系作為討論的框架，因此，那些分析不是存在上述例子中那種邏輯上的片面性，就是缺乏說服力，所以無法定論。[1]小人國出現(xiàn)在英國作家斯威夫特所著的《格列佛游記》中?！g者注管理理論的僵局 本篇論文在開始闡明的四條“管理原則”目前已經(jīng)遭到了批判。這四條原則都不盡如人意，因?yàn)闊o論在什么情況下，它們都不能在整體上成為一條意義明確的原則，而是一組雖然同樣適用于管理狀況但卻相互排斥的原則。 而且，讀者還將看到，即使對最一般的“集權(quán)”和“分權(quán)”的討論，也會(huì)出現(xiàn)同樣的批評。那些討論的結(jié)論，實(shí)際上是：“一方面，決策職能的集中化是可取的，但另一方面，分權(quán)也有一定的優(yōu)點(diǎn)。” 雖然如此，我們是否仍能從中獲得某些東西，從而在構(gòu)建管理理論時(shí)發(fā)揮作用呢？其實(shí)差不多所有東西都可以重新發(fā)揮作用。那些“原則”之所以面臨困境，癥結(jié)在于，它們實(shí)際上只是描述和診斷管理狀況的準(zhǔn)則，卻被當(dāng)成了“管理原則”。儲(chǔ)藏室空間，當(dāng)然是住宅設(shè)計(jì)是否成功的重要指標(biāo)，但是，如果完全依據(jù)“儲(chǔ)藏室空間最大化”的觀點(diǎn)來設(shè)計(jì)，全然不考慮其他指標(biāo)的話，設(shè)計(jì)出來的房屋至少是不平衡的。同樣，命令統(tǒng)一、按目的（用途）分工、分權(quán)等，都是設(shè)計(jì)有效的管理型組織時(shí)應(yīng)該考慮的指標(biāo)。但是，它們的重要性都不足以讓它們成為管理分析工作的指導(dǎo)原則。管理型組織的設(shè)計(jì)過程同運(yùn)作過程一樣，必須以總體效率為指導(dǎo)準(zhǔn)則。就像建筑師權(quán)衡擴(kuò)大儲(chǔ)藏室和起居室的相對利弊那樣，我們也必須權(quán)衡那些相互排斥無法兼得的利益。 這一主張如果成立的話，它無異是對目前流行的許多管理論著的一項(xiàng)“控訴”。本章的舉例都充分證明，很多管理分析只有選取了單一準(zhǔn)則，將之應(yīng)用于管理實(shí)際狀況并提出建議才有效。然而，人們往往忽視這個(gè)事實(shí)：實(shí)際上存在著相互矛盾但同樣有效的原則，應(yīng)用這些原則有相同的理由，但卻會(huì)得出不同的應(yīng)用結(jié)論。管理研究的正確途徑，要求識(shí)別出所有重要的診斷準(zhǔn)則；要求我們用一整套準(zhǔn)則去分析每種管理狀況；要求我們通過研究搞清楚幾條相互排斥的準(zhǔn)則所占的權(quán)重。建立管理理論的方法 建立管理理論的計(jì)劃，需要循序漸進(jìn)地考慮。首先，為了進(jìn)行分析，對管理狀況的描述應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢？其次，從全局考慮，怎樣確定不同準(zhǔn)則所占的權(quán)重呢？管理狀況的描述 一門科學(xué)在建立原理之前，必須先有概念。例如，在形成重力定律之前，必須先有“加速度”和“重力”的概念。因此，管理理論的首要任務(wù)，就是要建立一系列概念，讓人們能用這些與該理論相關(guān)的術(shù)語來描述管理狀況。為了能夠科學(xué)地應(yīng)用這些概念，它們必須具有可操作性，也就是說，它們的含義必須符合實(shí)驗(yàn)觀察結(jié)果或狀況。本章前面介紹的“權(quán)威”的定義，就是一個(gè)可操作性定義。 什么是對組織的科學(xué)描述？對組織的科學(xué)描述，就是盡可能說明每個(gè)組織成員制定了哪些決策，以及制定每項(xiàng)決策時(shí)所受到的影響。目前對管理型組織的描述，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樗鼈冊诤艽蟪潭壬隙贾痪窒抻诼毮芊峙浜驼降臋?quán)力結(jié)構(gòu)，而幾乎不關(guān)注其他類型的組織影響和溝通系統(tǒng)。15 例如，在描述一個(gè)“部”級機(jī)構(gòu)時(shí)，有人會(huì)說：“該部由三個(gè)局組成。第一個(gè)局具有某某職能，第二個(gè)局具有某某職能，第三個(gè)局具有某某職能?！边@種描述有什么意義呢？我們從這種描述中，能了解多少關(guān)于組織安排可行性的信息？確實(shí)很少。因?yàn)?，我們從中絲毫無法了解局級或部級決策的集中程度；絲毫無法了解各部對各局行使權(quán)威的真實(shí)范圍（可能是無限的）以及靠什么機(jī)制來施加權(quán)威；絲毫無法了解各溝通系統(tǒng)究竟對三個(gè)局之間關(guān)系的協(xié)調(diào)起多大作用，也不知道這三個(gè)局的工作性質(zhì)究竟要求達(dá)到什么程度的協(xié)調(diào)。這種描述，只字未提各局成員接受過的培訓(xùn)類型和這些培訓(xùn)所導(dǎo)致的局級分權(quán)化程度?？傊_(dá)到管理分析的目的，僅僅從職能和權(quán)威鏈的角度來描述管理型組織是完全不夠的。 什么是“集權(quán)”？如何確定一個(gè)具體組織的運(yùn)轉(zhuǎn)究竟是“集權(quán)化”的還是“分權(quán)化”的？有現(xiàn)場辦事處就能證明是分權(quán)嗎？在總部的各個(gè)處就不會(huì)發(fā)生同樣的分權(quán)嗎？我們要認(rèn)識(shí)到，對集權(quán)化的實(shí)際分析，必須包括對組織中決策權(quán)分配狀況的研究，還必須包括上級對下級決策影響方法的研究。這樣的分析研究顯示出一幅景象，一幅比列舉各組織單位的地理位置要復(fù)雜得多的決策制定過程的景象。 目前對管理的描述膚淺、過于簡化、缺乏現(xiàn)實(shí)性。它太局限于權(quán)威機(jī)制，而沒能把同樣重要的其他幾種組織行為影響模式納入考慮范圍。它回避了對決策制定功能的真實(shí)分配狀況的研究這一繁重任務(wù)。它滿足于談?wù)摗皺?quán)威”“集權(quán)”“管理幅度”“職能”等，卻不去尋找這些術(shù)語的可操作性定義。如果對管理的描述不能達(dá)到更高的思辨水平，就不要希望能在辨別和驗(yàn)證正確的管理原則方面取得迅速的進(jìn)步。管理狀況的診斷 為了能提出建設(shè)性的意見，我們有必要稍稍離題，進(jìn)一步考察管理理論命題的確切性質(zhì)。管理理論主要討論的是，組織應(yīng)當(dāng)如何建立和運(yùn)作才能更有效率地完成任務(wù)。從“好的”管理的理性特征中幾乎直接得出來的管理基本原則就是，在若干個(gè)費(fèi)用相同的備選方案中，應(yīng)當(dāng)總是選擇能夠最大程度實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的方案，而在若干個(gè)實(shí)現(xiàn)程度相同的備選方案中，應(yīng)當(dāng)總是選擇成本最低的方案。這種“效率原則”，是試圖使用較少的資源最大程度達(dá)到目的的所有活動(dòng)的特征，而這既是管理理論的特點(diǎn)，也是經(jīng)濟(jì)理論的特點(diǎn)?！肮芾砣恕蓖诺涞摹敖?jīng)濟(jì)人”的意義是并列的。16 實(shí)際上，不應(yīng)把效率“原則”當(dāng)成原則，而應(yīng)看成定義：它是“好的”或“正確的”管理行為的一種定義。它并沒有闡明應(yīng)該如何獲得最大成就，只是說明，成就最大化是管理活動(dòng)的宗旨，以及管理理論必須揭示成就最大化成立的條件。 那么，哪些因素決定了一個(gè)管理型組織能達(dá)到的效率水平呢？我們固然不能毫無遺漏地把所有因素一一列舉出來，但是可以列出主要類型。而最簡單的方法，也許就是針對管理型組織中的單個(gè)成員，向他詢問“其工作成果的數(shù)量和品質(zhì)的限制是什么”。這些限制包括：①執(zhí)行任務(wù)能力的限制；②正確制定決策能力的限制。如果排除這些限制，管理型組織就能達(dá)到高效率。兩個(gè)人具有同等技能、相同的目標(biāo)和價(jià)值觀以及同樣的知識(shí)和信息，如果依理性行事，他們會(huì)采取相同的行為。因此，管理理論必須研究確定組織成員工作時(shí)所用的技能、知識(shí)和價(jià)值觀等決定因素。這些就是管理原則必須涉及的理性的“限制”。 一方面，個(gè)人受到無意識(shí)的技能、習(xí)慣和反射動(dòng)作的限制。例如，一個(gè)人的工作表現(xiàn)會(huì)受到手的靈活性、反應(yīng)速度和個(gè)人力量的限制。決策過程也會(huì)受到思維過程的速度、基本運(yùn)算技能等因素的限制。在這方面，管理原則必須關(guān)注人體生理學(xué)、技能培訓(xùn)規(guī)則和習(xí)慣規(guī)律。泰勒的追隨者在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了最成功的開拓，發(fā)展出時(shí)間—?jiǎng)幼餮芯亢突痉纸鈩?dòng)作。 第二方面，個(gè)人受到影響其決策的價(jià)值觀和與目的有關(guān)的諸概念的限制。一個(gè)人如果對組織很忠誠，他的決策可能就會(huì)體現(xiàn)出對組織目標(biāo)的真誠接受；他如果沒有這種忠誠心，個(gè)人動(dòng)機(jī)就會(huì)干擾管理效率。他如果僅忠于自己的組織，制定的決策有時(shí)就會(huì)不利于該組織的上層組織。在這方面，管理原則必須關(guān)注忠誠心與士氣的決定因素，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和積極主動(dòng)性，關(guān)注決定個(gè)人組織忠誠歸屬的因素。 第三方面，個(gè)人受到有關(guān)其工作事務(wù)的知識(shí)水平的限制。這里所講的知識(shí)，既包括決策所需的基礎(chǔ)知識(shí)（例如橋梁設(shè)計(jì)者必須具備力學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)），也包括在具體場合制定決策所需的適當(dāng)信息。在這方面，管理理論要研究的基本問題包括：頭腦所能積累和容納的知識(shí)量究竟受到什么限制？掌握知識(shí)的速度有多快？管理型組織中的專業(yè)化怎樣才能與社會(huì)職業(yè)結(jié)構(gòu)中流行的專業(yè)知識(shí)分類進(jìn)行聯(lián)系？溝通系統(tǒng)如何向適當(dāng)?shù)臎Q策點(diǎn)傳送知識(shí)和信息？哪些類型的知識(shí)易于傳送，哪些不易傳送？專業(yè)化模式如何影響組織內(nèi)雙向信息交流的需要？這也許還是管理理論的未知領(lǐng)域，而對這一領(lǐng)域的認(rèn)真探索，無疑會(huì)給恰當(dāng)運(yùn)用管理諺語帶來很大希望。 也許，上述三方面還不足以構(gòu)成約束理性范圍的完整邊界，還必須再增加幾方面的限制。但無論如何，我們列舉這些限制的目的在于，指出建立不矛盾的有效管理原則必須考慮哪些因素。 我們要牢記在心的一項(xiàng)重要事實(shí)就是，理性的限度是個(gè)變量。其中最為重要的一點(diǎn)是，對理性限度的認(rèn)識(shí)本身就會(huì)改變這些限度。比方說，假設(shè)我們發(fā)現(xiàn)某個(gè)組織中的小團(tuán)體忠誠，常常會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的有害競爭。那么我們就可以使用職工教育計(jì)劃，訓(xùn)練組織成員認(rèn)識(shí)到自己的忠誠，從而使維護(hù)小團(tuán)體利益的忠誠，附屬于維護(hù)大團(tuán)體的忠誠，這項(xiàng)教育計(jì)劃將會(huì)大大改變該組織中的理性限度。17 我們應(yīng)當(dāng)提出，這里所說的“理性行為”，指的是以較大組織目標(biāo)為依據(jù)來評價(jià)行為時(shí)的理性；因?yàn)檎缥覀儎倓傊赋龅?，個(gè)人宗旨與大組織目標(biāo)之間的差異，正是管理理論必須研究的一項(xiàng)非理性要素。給準(zhǔn)則設(shè)置權(quán)重 那么，徹底研究管理諺語的第一步，就是根據(jù)上面提出的原則，找到合適的術(shù)語來正確描述管理型組織。第二步就是研究理性的限度，以便全面、綜合地列舉出評價(jià)管理型組織時(shí)必須權(quán)衡的各項(xiàng)準(zhǔn)則，這一步驟我們已概要講述過了。而目前流行的諺語，只是那些準(zhǔn)則中零散的、不成系統(tǒng)的一部分。 完成了這兩個(gè)步驟之后，我們還要給各準(zhǔn)則設(shè)置權(quán)重。由于那些準(zhǔn)則或“諺語”往往是相互矛盾、相互沖突的，所以僅僅識(shí)別它們是不夠的。例如，只知道組織中的一項(xiàng)特定改革將會(huì)減小管理幅度，不足以證明該項(xiàng)改革的合理性。因?yàn)槲覀儽仨殞p小管理幅度的利益與減小管理幅度可能導(dǎo)致的上下級之間接觸減少的損失進(jìn)行權(quán)衡。 因此，管理理論還必須研究各種準(zhǔn)則的權(quán)衡問題，也就是它們在具體情況下的相對重要性問題。這是本書的篇幅無法解答的一個(gè)實(shí)證問題。我們要通過實(shí)證研究和反復(fù)實(shí)驗(yàn)，來確定各種備選的管理安排方案的相對可行性。這一研究的方法論框架，已經(jīng)體現(xiàn)在效率原則當(dāng)中了。如果我們所研究的管理型組織的活動(dòng)容易受到客觀評價(jià)的影響，那么，我們對由于改變管理安排所導(dǎo)致的實(shí)際成就的變化，就能夠進(jìn)行觀察和分析。 要想成功地沿這些途徑進(jìn)行研究，有兩個(gè)必要條件。第一，必須用具體語言明確說明待研究的管理型組織的目標(biāo)，才能精確地衡量這些目標(biāo)所要達(dá)成的結(jié)果。第二，我們必須施行充分的試驗(yàn)控制，才能把待研究的特定效應(yīng)，與可能同時(shí)影響組織的其他干擾因素分離開來。 在所謂“管理試驗(yàn)”中，根本無法充分滿足這兩個(gè)條件。例如，立法機(jī)關(guān)通過了建立某行政機(jī)構(gòu)的法案，而該機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)了五年后，最終被解除，然后我們再對該機(jī)構(gòu)的歷史進(jìn)行研究。這一系列事實(shí)還不足以將該機(jī)構(gòu)的歷史造就成一次“管理試驗(yàn)”。而在現(xiàn)代美國的立法機(jī)構(gòu)中，這種“試驗(yàn)”比比皆是。當(dāng)這種試驗(yàn)在各州雄辯家的論辯范圍里出現(xiàn)時(shí)，這種試驗(yàn)確實(shí)給他們的演說提供了充分的抨擊資料。但是，它們沒有，或者說幾乎沒有給科學(xué)調(diào)查者們提供任何客觀的證據(jù)資料。 在管理學(xué)文獻(xiàn)當(dāng)中，只有少數(shù)研究工作符合上述兩個(gè)基本的方法論條件，其中大部分也只涉及組織問題的邊緣。最主要的便是泰勒學(xué)派為尋求高效的技術(shù)條件所進(jìn)行的研究。而泰勒本人關(guān)于金屬切割的研究，也可以算是苦心探求科學(xué)方法的最佳范例了。18 與管理技術(shù)面的研究相比，人性面和社會(huì)面的研究就更罕見了。在這類罕見的研究工作中比較重要的，是一系列關(guān)于疲勞的研究工作，該項(xiàng)研究在第一次大戰(zhàn)期間發(fā)端于英國，在“西方電器公司試驗(yàn)”（著名的霍桑試驗(yàn)）時(shí)期到達(dá)研究的頂峰。19 在公共管理領(lǐng)域，關(guān)于如何確定公共福利機(jī)構(gòu)中社會(huì)工作者工作量的一系列研究，幾乎是這種試驗(yàn)的唯一例子。20 除了這些零碎的研究工作之外，我們對行政機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究時(shí)，幾乎從不考慮對結(jié)果的控制和客觀衡量，所以不得不由根據(jù)“管理原則”進(jìn)行的事前推理來確定這些研究的結(jié)論和建議。我們在本章已經(jīng)說明，為什么通過這種方法得到的“原則”充其量只是“諺語”而已。 我們這里所概述的重建管理理論的計(jì)劃，看來雄心勃勃，甚至有點(diǎn)堂吉訶德的味道。而其實(shí)，我在著手實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，并沒有幻想這是件輕而易舉的事，而是應(yīng)充分估計(jì)了路途的遙遠(yuǎn)和曲折。盡管困難重重，我們還是要選定這樣一條路，因?yàn)槌酥猓茈y找到其他可行的途徑。無論是管理實(shí)踐者還是管理理論家，他們肯定都不滿意那些諺語提供的貧乏的分析工具。我們也沒有任何理由相信，比我們所描述過的還要溫和的修補(bǔ)計(jì)劃，會(huì)讓這些原本沒多大用途的分析工具重新變得有用起來。 說管理不能成為一門“科學(xué)”，其本質(zhì)決定了它只是一門“藝術(shù)”可能會(huì)遭到某些人的異議。無論正確與否，這種異議都與我們目前的討論無關(guān)。我們能建立的管理原則有多“準(zhǔn)確”，只能靠實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來回答。至于這些原則是否應(yīng)該合乎邏輯，大家都沒有爭議。縱然是“藝術(shù)”也不能以諺語為基礎(chǔ)。 如前概述，本書只致力于管理理論重建的第一步—構(gòu)建充足的詞匯和基本分析方法。我們在談?wù)撈渌罄m(xù)步驟時(shí)，千萬注意，不要低估這第一步的重要性和必要性。管理文獻(xiàn)中固然從不缺乏“理論”，也不缺乏描述性的和經(jīng)驗(yàn)的研究，它缺少的一直都是這兩者之間的橋梁。如果有了這座橋梁，理論就能指導(dǎo)“關(guān)鍵”試驗(yàn)的設(shè)計(jì)和具體的研究工作，與此同時(shí)，試驗(yàn)研究又能對理論進(jìn)行明確的檢驗(yàn)和修正。本書如果成功的話，將會(huì)對建造這樣的橋梁做出貢獻(xiàn)。
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