愛華網(wǎng)???? 在我十多年的職業(yè)生涯中，有幸結識多位著名的企業(yè)家，并跟隨他們并肩奮斗。他們都是商業(yè)領袖人物，各有各的天賦才能，各有各的領導風格和個性特征，我從他們身上獲益良多，其中神舟電腦董事長吳海軍先生對我的影響非常大，我從他身上也獲得許多獨特的人生和企業(yè)經(jīng)營的體驗。 在外界的眼里，老吳在中國IT 界是一個特立獨行的人，老吳極少接受媒體專訪，而神舟電腦的營銷戰(zhàn)略又經(jīng)常給人感覺比較“極端”，在市場上經(jīng)常一石激起千層浪，因此，許多人認為老吳是“狂人”。這些都是對老吳的誤解。其實老吳所有被外界看來偏執(zhí)的行為，都源于他為自己、為神舟電腦制定的獨特經(jīng)營戰(zhàn)略。 老吳在十年前推出“神舟”電腦品牌時，中國的電腦市場已經(jīng)一片紅海，而且除了一支獨秀的中國本土品牌聯(lián)想外，其他的主流品牌都是外資的。在這種市場背景下，老吳要推電腦品牌，在外界看來，幾乎沒有成功的可能。當時，老吳卻放出豪言，“五年之后，中國的本土電腦品牌只有聯(lián)想和神舟。”很多人都覺得此言過于狂妄，但后來卻成為了事實。其實老吳并非狂妄，而是通過縝密的思考，認為神舟電腦能夠通過一條依靠總成本領先的戰(zhàn)略脫穎而出。制定一個戰(zhàn)略容易，但心無旁騖地長期堅守自己的戰(zhàn)略卻非常難，老吳卻做到了。正因為老吳堅定、甚至偏執(zhí)地推行自己的總成本領先戰(zhàn)略，神舟電腦成功了，但也讓外界誤解多多。 比如神舟電腦前幾年打價格戰(zhàn)，非常之狠，經(jīng)常被外界詬病為擾亂市場的不要命的行為，也被一些專家認為打價格戰(zhàn)不利于品牌建設。既然要通過總成本領先的戰(zhàn)略殺出重圍，那么，打價格戰(zhàn)就是理所當然，也沒有什么要跟外界解釋的。因此，神舟電腦的每次定價，老吳都不看對手，只管根據(jù)成本的變化進行調(diào)整。而品牌方面，神舟電腦曾請了一個著名的咨詢公司來進行品牌咨詢，結果那個公司一來就搞了個品牌調(diào)研報告，認為神舟電腦的長期低價戰(zhàn)略對品牌傷害很大，建議調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。老吳毫不留情地反駁了專家的觀點：有銷量就有品牌，無銷量就沒有品牌，低價并非是品牌的對立面。 又如老吳的用人策略，主要看高層的核心團隊，他認為沒有必要在每一個層次的員工隊伍上都投入資源，神舟電腦長期以來的員工數(shù)量也是控制在一個非常精簡的規(guī)模。比如年銷售額在50億規(guī)模的家電企業(yè)，員工總數(shù)一般在1 ～ 2 萬人左右，而神舟電腦在50 億規(guī)模時，員工總數(shù)僅3000 多。對人力成本的高效控制，也是神舟電腦能夠有效執(zhí)行總成本領先戰(zhàn)略的關鍵之一。 神舟電腦以總成本領先戰(zhàn)略，打造了高性價比的產(chǎn)品，因此，神舟電腦的銷售主要靠產(chǎn)品與營銷來拉動，對經(jīng)銷渠道的依賴較小，神舟的經(jīng)銷商渠道甚至被認為是神舟電腦的“搬運工”。老吳到各地出差，考察市場，主要到零售終端看看，很少約見當?shù)亟?jīng)銷商，更是極少與當?shù)氐慕?jīng)銷商吃飯。這和許多老板出差，往往是由當?shù)亟?jīng)銷商迎來送往，打得火熱，甚至鶯歌燕舞的做派完全不同。 老吳與政府的溝通，也是完全建立在公司正常經(jīng)營的需要上，他并不熱衷一些務虛的社交活動。有一次，當?shù)卣才潘鳛槠髽I(yè)家代表隨同一位市領導到東北參加某個博覽會，機票也已經(jīng)定好了，但老吳卻“爽約了”，沒有參加那次活動。他在公司內(nèi)部會議上自我解釋道，我只要把企業(yè)經(jīng)營好了，政府領導就會滿意了，參不參加博覽會，并沒那么重要。 正是因為老吳心如止水般地堅持自己的經(jīng)營策略，不為外界所影響，不在乎外界的評論、誤解，甚至是詆毀，神舟電腦才能夠從一片紅海市場中脫穎而出，成為本土電腦領導品牌之一。我覺得，從老吳身上吸取的最寶貴的思想是，每個企業(yè)、每個人都有一條最適合自己走的路，只要我們堅定地做那個最適合、最好的自己，持續(xù)努力，不為外界所動搖，就一定能夠有所成就。
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