文武雙全話“尚揚(yáng)”

　　養(yǎng)元公司在近4年的跨越式發(fā)展過程中，不同的階段會遇到不同的困惑，作為決策層，始終堅(jiān)持“‘專業(yè)的事由專家來解決’的理念，審慎地選擇優(yōu)秀的顧問”是養(yǎng)元領(lǐng)導(dǎo)層解決問題的常用方式。尚揚(yáng)作為養(yǎng)元的長期營銷戰(zhàn)略顧問，為養(yǎng)元的高速發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。回首五年的合作，尚揚(yáng)之于養(yǎng)元，可以用一句話概括：“文武雙全，助力養(yǎng)元！”

　　文：開創(chuàng)健腦飲料品類，給品牌一個(gè)獨(dú)有的重要價(jià)值

　　“做不了唯一，就做第一?！敝参锏鞍罪嬃隙嗄陙肀幌M(fèi)者認(rèn)知為風(fēng)味飲料，一直面臨做不大的尷尬局面。2009年，尚揚(yáng)幫助養(yǎng)元六個(gè)核桃實(shí)施戰(zhàn)略分化，打開了益智健腦全新品類這扇阿里巴巴大門，在植物蛋白這個(gè)大品類里獨(dú)創(chuàng)健腦品類區(qū)隔所有的競爭對手，為六個(gè)核桃品牌找到了自己獨(dú)有的重要價(jià)值?！敖?jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”不是一句簡單的廣告語，其根本價(jià)值是為品牌直接在消費(fèi)場景中找到典型化人群，將核桃乳消費(fèi)由弱勢需求促成剛性需求。這個(gè)品類價(jià)值是六個(gè)核桃業(yè)績跨越式增長的核心密碼！

　　武：提出“高考季”營銷戰(zhàn)略，創(chuàng)造了一個(gè)旺季市場

　　2012年，尚揚(yáng)幫助養(yǎng)元從六個(gè)核桃產(chǎn)品特性出發(fā)，精準(zhǔn)錨定源點(diǎn)目標(biāo)消費(fèi)群，確立并實(shí)施“高考季”營銷戰(zhàn)略，將“高考季”打造成為新的銷售節(jié)點(diǎn)。這是養(yǎng)元六個(gè)核桃的獨(dú)角戲，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，其他競品基本上都是充當(dāng)了看客。這一“特定時(shí)期”的市場貢獻(xiàn)為全年銷售增幅貢獻(xiàn)巨大，而且改變了六個(gè)核桃做為非解渴類飲料夏天淡季不旺銷的局面，從而為養(yǎng)元六個(gè)核桃開創(chuàng)了春節(jié)、中秋等傳統(tǒng)銷售旺季之外的又一個(gè)旺季市場。

　　綜上所述，兩次重要的推動達(dá)到了戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)術(shù)支持戰(zhàn)略的全面融合對接。使企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，如同注入了兩次核動力。尚揚(yáng)為六個(gè)核桃量身制作的兩重核動力，是構(gòu)建養(yǎng)元六個(gè)核桃營銷競爭戰(zhàn)略的重要基因，目前，市場反饋出的驚人效果僅僅是開始，隨著企業(yè)資源的繼續(xù)整合優(yōu)化，其后續(xù)威力不可估量，對于這一點(diǎn)，我深信不疑！

　　從2008年到2013年，養(yǎng)元攜手尚揚(yáng)一起走過了高速發(fā)展的關(guān)鍵5年，這本?？请p方對五年合作的階段性的總結(jié)與回顧。我除了對王超老師、范萍老師表示衷心感謝，更希望在未來的歲月我們共同進(jìn)步。愿尚揚(yáng)“文武雙全，更上層樓”！　　　

　　2013年7月26日

　　尚揚(yáng)希望六個(gè)核桃營銷競爭戰(zhàn)略案例，對中國發(fā)展中的中小企業(yè)來說，具有現(xiàn)實(shí)的標(biāo)本意義對其如何度過生存期、如何建立及保持競爭優(yōu)勢有所啟益?！　?

　　尚揚(yáng)（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢有限公司　董事長　　　

　　法國昆蟲學(xué)家法布爾在對蟬的描述中寫到： “四年黑暗中的苦工，一個(gè)月陽光下的享樂，這就是蟬的生活。 ” “掘土四年，現(xiàn)在才能夠穿起漂亮的衣服，長起可與飛鳥匹敵的翅膀，沐浴在溫暖的陽光中。什么樣的鈸聲能響亮到足以歌頌它那來之不易的剎那歡愉呢？”這里引用法布爾對蟬的一生的精彩描述，是因?yàn)樯虡I(yè)社會中企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，和自然界物種的生命規(guī)律一致，都必須經(jīng)歷從小到大、從弱到強(qiáng)、從生存到輝煌的過程。中國所有發(fā)展中的民營企業(yè)，都有著如蟬一般“在黑暗中掘土”到“長起可與飛鳥匹敵的翅膀，沐浴在溫暖的陽光中”的歷程。不同在于，企業(yè)所處的競爭環(huán)境不同，企業(yè)家的格局及魄力各異，導(dǎo)致各企業(yè)“在黑暗中掘土”的時(shí)間或長于四年或短于四年，市場競爭的殘酷，甚至使有些企業(yè)可能還看不到?jīng)_破黑暗的時(shí)刻。因此，關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的營銷競爭戰(zhàn)略的階段論具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義。

　　二、企業(yè)營銷競爭戰(zhàn)略階段論的定義

　　企業(yè)營銷競爭戰(zhàn)略的階段論是指因循內(nèi)外部環(huán)境及自身資源狀況的不斷變化，企業(yè)采取與環(huán)境和資源匹配的最佳戰(zhàn)略及行動組合。一般來說，根據(jù)年度銷售總量、利潤額、市場份額及行業(yè)銷量占比等指標(biāo)進(jìn)行階段定位，企業(yè)的營銷競爭戰(zhàn)略可分為生存期戰(zhàn)略、發(fā)展期戰(zhàn)略、領(lǐng)先期戰(zhàn)略。各階段戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，所采取的策略也應(yīng)有所不同。尚揚(yáng)認(rèn)為，企業(yè)營銷競爭的過程是“產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣”的四輪驅(qū)動過程，營銷競爭戰(zhàn)略的制定是對四輪驅(qū)動的全局性及方向性考量，由此，企業(yè)營銷競爭戰(zhàn)略的階段論涵蓋了兩個(gè)核心內(nèi)容：一是營銷競爭處于何種階段由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和資源決定，二是整個(gè)過程充滿著變化，并形成階段間的相序性。因此，營銷競爭戰(zhàn)略階段論的本質(zhì)是企業(yè)在合適的時(shí)間做合適的事情，以保證四輪驅(qū)動的協(xié)調(diào)性。

　　企業(yè)營銷競爭戰(zhàn)略的階段論其實(shí)是常識，但常識往往最容易被人忽視。人們看到的是蟬在陽光下歌唱，探究它為什么唱得這么大聲響亮，卻看不到蟬用了四年時(shí)間在黑暗中掘土才有今天的歡歌。今天，人們看到的是六個(gè)核桃銷量年年迅猛地往上漲，對六個(gè)核桃成功的今天進(jìn)行著種種解讀，這固然是必要的。但尚揚(yáng)認(rèn)為，任何不站在企業(yè)發(fā)展史的角度，帶著營銷競爭階段論的全局性思考去研究一個(gè)企業(yè)成功的營銷戰(zhàn)略軌跡，都將是片面的、局部的。如此得出來的結(jié)論容易以偏概全，一葉障目。

　　1.“怕上火”定位前的王老吉摸索階段

　　最典型的例子是當(dāng)初創(chuàng)造單罐銷量奇跡的紅罐涼茶王老吉被定位理論解讀后，使人認(rèn)為定位即戰(zhàn)略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠預(yù)防上火的定位。因此，誤解為只要有了定位，企業(yè)的營銷就不是問題了，就等著銷量上漲了。毋庸置疑，定位是王老吉重要的營銷戰(zhàn)略組成，但絕非全部和唯一。如果沒有從飲料經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為生產(chǎn)商的掌門人陳鴻道先生依靠冰紅茶等多個(gè)產(chǎn)品對渠道網(wǎng)絡(luò)的多年耕耘，沒有溫州餐飲三紅消費(fèi)氛圍的推動等先決條件，單靠一個(gè)“怕上火”的宣導(dǎo)和傳播，王老吉的定位是難以在短時(shí)間內(nèi)快速建立并發(fā)揮作用的。也即是說，從1995年成立到2003年引入涼茶定位，這幾年時(shí)間，加多寶企業(yè)的營銷同樣重要，同樣值得研究，這段時(shí)間恰恰是一個(gè)民營企業(yè)重要的生存期，可以說，沒有這9年加多寶的渠道資源積累、團(tuán)隊(duì)打造、飲料運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)積累，就不可能有后面定位的精準(zhǔn)落地，因此，定位之前企業(yè)猶如在黑暗中掘地的階段，其必要性和重要性不能被一個(gè)定位的光環(huán)所掩蓋掉。

　　2.養(yǎng)元六個(gè)核桃的初創(chuàng)期

　　同樣，養(yǎng)元六個(gè)核桃在2009年與尚揚(yáng)進(jìn)行戰(zhàn)略合作前，也經(jīng)歷了從0到3個(gè)億的企業(yè)生存期。2002年范召林總經(jīng)理正式操盤養(yǎng)元市場營銷，養(yǎng)元才真正開始飲料的系統(tǒng)化運(yùn)營。用范召林總經(jīng)理的話來說，此時(shí)的養(yǎng)元除了有個(gè)核桃乳的產(chǎn)品配方外，是個(gè)“無資金、無團(tuán)隊(duì)、無市場”的小微企業(yè)，幾乎是一窮二白，2008年養(yǎng)元總銷售額3個(gè)億，度過企業(yè)艱難的生存期，養(yǎng)元用了7年時(shí)間。在這7年求生存的時(shí)間里，養(yǎng)元的營銷策略可以概括為“跟名牌、多產(chǎn)品、建渠道”。養(yǎng)元六個(gè)核桃作為植物蛋白飲料，一開始就跟隨著露露，借著露露在北方餐飲市場和禮品市場的風(fēng)行，進(jìn)入市場。六個(gè)核桃的苗條罐，包裝的藍(lán)色調(diào)以及同樣的包裝箱式樣都體現(xiàn)了“跟”的策略。當(dāng)時(shí)，一個(gè)有趣的現(xiàn)象是就餐時(shí)消費(fèi)者要喝露露，服務(wù)員遞上來六個(gè)核桃，顧客一看也是藍(lán)色易拉罐的，再經(jīng)服務(wù)員一介紹，就喝喝唄，一喝，口感還可以，顧客不再拒絕。當(dāng)初，六個(gè)核桃就是通過這樣的“跟”，縮短與潛在顧客的距離，在露露的市場夾縫中尋找機(jī)會。同時(shí)，養(yǎng)元除了核桃乳產(chǎn)品外，還有核桃八寶粥、核桃杏仁露、蘋果醋等產(chǎn)品，形成多產(chǎn)品組合，降低了新生企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　三、任何營銷理論工具都具有階段性特征

　　尚揚(yáng)認(rèn)為，處于生存期的民營企業(yè)， “活下來”是第一目標(biāo)，這一時(shí)期可看做是企業(yè)的草莽時(shí)代，以如何養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)、養(yǎng)活渠道為第一要?jiǎng)?wù)。因此，在企業(yè)資源極度有限，產(chǎn)品非必需品的前提下，跟隨市場熱銷產(chǎn)品進(jìn)行多產(chǎn)品組合是生存期企業(yè)的合理化策略。其目的是實(shí)現(xiàn)快入市、快周轉(zhuǎn)，讓企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)動起來，養(yǎng)住團(tuán)隊(duì)和渠道。同時(shí)，從中發(fā)現(xiàn)可成為戰(zhàn)略產(chǎn)品的黑馬及市場機(jī)會。在7年的生存期，養(yǎng)元從0到3個(gè)億，從資源到團(tuán)隊(duì)，企業(yè)有了一定抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并在諸多產(chǎn)品中鎖定市場表現(xiàn)最好、銷量貢獻(xiàn)最大的核桃乳為戰(zhàn)略性產(chǎn)品，為進(jìn)入快速發(fā)展期奠定了基礎(chǔ)。同樣，生存期的加多寶在綠茶、紅茶、八寶粥和涼茶等眾多產(chǎn)品中，將在溫州餐飲市場表現(xiàn)最好的涼茶作為了戰(zhàn)略性產(chǎn)品。

　　美國戰(zhàn)略大師邁克爾•波特認(rèn)為戰(zhàn)略蘊(yùn)藏在戰(zhàn)術(shù)中，由戰(zhàn)術(shù)發(fā)展而來。 “至關(guān)重要的戰(zhàn)略元素并非該公司的創(chuàng)立者們預(yù)先想好，而是在不斷實(shí)踐過程中摸索而來的”。（瓊•瑪格麗塔《競爭戰(zhàn)略論》）因此，在消費(fèi)氛圍、市場條件、企業(yè)資源能力等不具足的情況下，養(yǎng)元不可能一開始就將六個(gè)核桃設(shè)定為其戰(zhàn)略產(chǎn)品，進(jìn)行資源聚焦，開創(chuàng)出健腦的類功能飲料，加多寶也不可能一開始只售賣王老吉一種產(chǎn)品，通過定位將其作為戰(zhàn)略產(chǎn)品。這些戰(zhàn)略機(jī)會，都是在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)和發(fā)展而來的。波特戰(zhàn)略源于戰(zhàn)術(shù)的思想正是尚揚(yáng)所倡導(dǎo)的營銷戰(zhàn)略階段論的原點(diǎn)。

　　強(qiáng)調(diào)營銷競爭戰(zhàn)略的階段論，在當(dāng)下“定位”、“聚焦”等營銷理論風(fēng)行的情況下，是必要的。在尚揚(yáng)的長期實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)陷入了對定位及聚焦理論的盲從。認(rèn)為企業(yè)有了定位，就可贏市場，而不去看自身是否到了定位的階段，有無能力將定位進(jìn)行傳播及落地，或者死守聚焦理論，對聚焦理論進(jìn)行狹隘理解，而放棄了做大市場、做強(qiáng)市場的機(jī)會。就六個(gè)核桃而言，在生存期所面臨的新企業(yè)、新品牌、新產(chǎn)品、新團(tuán)隊(duì)、新渠道的“五新”情況下，“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”的價(jià)值是無法建立起來的，此時(shí)，進(jìn)行定位或者聚焦毫無意義。在企業(yè)極度缺少資源的前提下，首先，沒有足夠的傳播費(fèi)用進(jìn)行價(jià)值傳播，對潛在消費(fèi)群進(jìn)行宣導(dǎo)；其次，市場對全新產(chǎn)品、全新品牌的接受需要一個(gè)較長的時(shí)間，如果企業(yè)只聚焦賣一個(gè)核桃乳，短時(shí)間難以廣泛動銷，企業(yè)如何養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和渠道？因此，生存期的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)在于解決如何盡快活下來的問題，這個(gè)階段，“定位”、“聚焦”等并非首要問題。所以，尚揚(yáng)非常尊重六個(gè)核桃的這段歷史，正是養(yǎng)元這7年時(shí)間做到的3個(gè)億，為六個(gè)核桃后來成功開創(chuàng)出健腦類功能飲料的大市場打下了良好的資源基礎(chǔ)、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)及渠道基礎(chǔ)。

　　尚揚(yáng)認(rèn)為，任何方法和理論都必須結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行運(yùn)用，否則就是一無用處的教條主義。營銷競爭戰(zhàn)略的階段論即關(guān)注企業(yè)發(fā)展的充分條件和必要條件的完備性和相序性。對于定位和聚焦理論的運(yùn)用，一定要因企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)競爭態(tài)勢、品類屬性而定。定位不是萬能藥，更不是被自我吹噓成的“人類第三次生產(chǎn)力革命”，在企業(yè)資源、渠道、體量等充分條件不具足的情況下，光有一個(gè)定位是釋放不出能量的，同時(shí)，定位再好，不能產(chǎn)生作用，也解決不了企業(yè)的實(shí)際問題。同樣，加多寶單品打天下的聚焦模式也不是所有企業(yè)、所有行業(yè)成功的唯一路徑。企業(yè)切不可忽略自身階段性的資源能力及行業(yè)競爭特性，將定位理論和聚焦理論進(jìn)行機(jī)械化和簡單化的理解及運(yùn)用。

這里有幾個(gè)案例值得警醒。

　　1.警惕定位空心化陷阱

　　一是定位空心化。波特認(rèn)為，“一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值取向（即定位），如果沒有有別于競爭對手的最佳實(shí)踐來落實(shí)，就不會轉(zhuǎn)化為有意義的戰(zhàn)略?！睉?zhàn)略的精髓存在于落實(shí)戰(zhàn)略的具體實(shí)踐之中。定位是戰(zhàn)略，但如果定位無法在企業(yè)的運(yùn)營活動中落地，陷入空心化境地，定位就不能轉(zhuǎn)化為有意義的戰(zhàn)略。

　　某福建烘焙企業(yè)的品牌被定位為“派的專家”，此品牌在競爭中處于三線陣營，派的高端價(jià)值和專業(yè)價(jià)值已被好麗友占據(jù)，而其市場規(guī)模遠(yuǎn)不及達(dá)利，因此僅靠一個(gè)“專家”的概念性定位在競爭相對成熟、強(qiáng)勢品牌林立的烘焙市場勝出，幾無可能。原因在于，在價(jià)格、渠道、溝通、生產(chǎn)等實(shí)踐中無法將“專家”的概念落地。因此，此定位看起來很美，卻無法指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)生最佳實(shí)踐，也驅(qū)動不了市場，成為企業(yè)的戰(zhàn)略。從營銷競爭戰(zhàn)略的階段看，該企業(yè)此時(shí)需要的不是“專家”定位，而是如何利用產(chǎn)品力和渠道，增大自身的銷售規(guī)模，做大企業(yè)的體量。因此，不從營銷競爭的階段性進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)定，很容易產(chǎn)生這種定位無法落地及發(fā)揮作用的空心化現(xiàn)象。換句話說，如果將定位看作是企業(yè)發(fā)展的必要條件，只有當(dāng)企業(yè)具備一定資源、渠道、團(tuán)隊(duì)、體量等充分條件時(shí)，推動企業(yè)發(fā)展的必要條件才會成立，并產(chǎn)生作用。

　　2.警惕聚焦的機(jī)械化理解及教條化運(yùn)用

　　二是對聚焦的機(jī)械化理解及教條化運(yùn)用。聚焦理論建立在心智認(rèn)知的簡單化特點(diǎn)及集中優(yōu)勢資源的基礎(chǔ)上，尚揚(yáng)認(rèn)同其戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義。但在加多寶單罐產(chǎn)品賣全國的光環(huán)下，一些企業(yè)不看自身的營銷階段、行業(yè)競爭環(huán)境及品類特點(diǎn)，一味地追求聚焦，陷入了對聚焦的機(jī)械化理解和教條化運(yùn)用。

　　某生產(chǎn)即食型金針菇食品的企業(yè)通過幾年的市場運(yùn)作，在東北地區(qū)取得了不錯(cuò)的業(yè)績，年銷量近3個(gè)億，但面臨東北地區(qū)遭遇了銷售瓶頸，企業(yè)如何進(jìn)一步發(fā)展的問題。此時(shí)，企業(yè)只有一種單一產(chǎn)品：袋裝的香辣金針菇，主要在流通渠道進(jìn)行售賣。這個(gè)階段企業(yè)應(yīng)該開發(fā)多口味的瓶裝即食金針菇進(jìn)入佐餐領(lǐng)域，在袋裝品項(xiàng)上，增加流行的暢銷口味，通過大單品加衛(wèi)星產(chǎn)品的產(chǎn)品組合策略增加渠道盈利面，穩(wěn)固渠道，開發(fā)市場，做大規(guī)模，并進(jìn)一步夯實(shí)即食金針菇開創(chuàng)者的定位。但企業(yè)認(rèn)為要像王老吉一樣單罐打天下，聚焦在一個(gè)袋裝香辣口味上?，F(xiàn)在，該企業(yè)的營銷問題依然沒有解決，并且，據(jù)悉銷量在不斷下滑。

　　為什么該企業(yè)不能采用聚焦單一品項(xiàng)的戰(zhàn)略呢？首先，這是由品類的本質(zhì)特點(diǎn)決定的。金針菇本身沒有味道，作為食材，可調(diào)和出各種味道來，成為休閑佐餐食品。而王老吉作為涼茶，其味道本身就由配方?jīng)Q定了。也即是說金針菇可以有很多味道，但涼茶就是涼茶自身的味道。同時(shí)，品類屬性不一樣，消費(fèi)者的價(jià)值取向也不一樣，一個(gè)是吃味道，一個(gè)是喝功能。大中國十里不同風(fēng)，百里不同俗，各地各味，而功能指向是唯一的，這就是金針菇為什么不能聚焦單一口味的原因之一。當(dāng)然，香辣味道作為廣譜的大味道，可成為大單品。但只聚焦一味就違背了休閑佐餐食品的味道本質(zhì)。

　　其次，自身發(fā)展階段及行業(yè)特點(diǎn)決定該企業(yè)采用聚焦單一品項(xiàng)不妥。該企業(yè)是即食金針菇的開創(chuàng)者，3個(gè)億的體量，算初步活了下來，在競爭對手還沒跟上時(shí)，應(yīng)通過產(chǎn)品組合快速實(shí)行市場圈地，做大規(guī)模。從行業(yè)特點(diǎn)看，休閑佐餐食品的消費(fèi)頻次遠(yuǎn)不及飲料及方便面，品類小，更應(yīng)通過產(chǎn)品群求規(guī)模。同時(shí)，快消品中的低門檻行業(yè)以渠道力、終端掌控力為重要的競爭要素。該企業(yè)在休閑佐餐領(lǐng)域?qū)俸髞碚?，渠道力、終端掌控力在競爭中是短板。擁有渠道、終端及品牌的有友等休閑食品企業(yè)很容易實(shí)現(xiàn)反超。在有友的散貨區(qū)，已有了多種口味的小包裝即食金針菇。在品牌、品質(zhì)、味道、便利性方面，有足夠的信任狀驅(qū)動消費(fèi)者進(jìn)行終端購買選擇。這對該企業(yè)來說，是非常危險(xiǎn)的。對快消品而言，有了規(guī)模，才有品牌。該企業(yè)只有打破單一口味的聚焦，多品項(xiàng)組合挖渠建道，擴(kuò)大消費(fèi)者廣度，快速做到一定規(guī)模，其即食金針菇開創(chuàng)者的定位及競爭優(yōu)勢才能真正建立。該企業(yè)罔顧行業(yè)本質(zhì)及競爭的階段性，依葫蘆畫瓢，盲目聚焦單一品項(xiàng)，不得不說，這是嚴(yán)重的教條主義。

　　另一盲目聚焦的案例是某奶茶企業(yè)。在其杯裝奶茶風(fēng)頭正健，在建立持續(xù)性競爭優(yōu)勢的營銷競爭發(fā)展階段，應(yīng)考慮推出瓶裝PET奶茶，以彌補(bǔ)杯裝奶茶的季節(jié)性限制，同時(shí)，在競爭對手開始推出袋裝奶茶時(shí)，快速推出袋裝奶茶進(jìn)行狙擊。但該企業(yè)機(jī)械理解聚焦，認(rèn)為多品項(xiàng)發(fā)展，有翹翹板效應(yīng)，對其杯裝奶茶有負(fù)面影響。至今，該企業(yè)只有杯裝奶茶一個(gè)包裝形態(tài)，而其競爭對手靠袋裝奶茶及杯裝奶茶的組合搶奪了不少市場份額。同時(shí)，在瓶裝奶茶日益風(fēng)行的今天，該企業(yè)已失去了瓶裝即飲奶茶的機(jī)會。

　　而杯裝奶茶由于季節(jié)限制、飲用方式的限制、奶茶杯的不安全性等因素，已到了品類發(fā)展的天花板，銷量已很難大幅增長。該企業(yè)作為工業(yè)化奶茶產(chǎn)品的開創(chuàng)者，其品牌有機(jī)會成為奶茶這一品類的代名詞，而非杯裝奶茶的代名詞。在消費(fèi)者看來，不管杯裝、瓶裝、袋裝，都是奶茶，只是包裝形態(tài)不一樣，飲用方式、飲用場合不一樣而已，產(chǎn)品并無質(zhì)的差別，在消費(fèi)者心智中硬要通過包材建立區(qū)隔，毫無意義，過度細(xì)分過度聚焦，反倒束縛企業(yè)失去了更大市場的戰(zhàn)略機(jī)會。

　　四、階段論是解讀市場的必經(jīng)之路

　　每個(gè)企業(yè)，其人、其時(shí)、其境、其勢皆不一樣，規(guī)律性及理論性的東西一定要結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行運(yùn)用。特別在14億人口的中國市場，經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會生態(tài)、商業(yè)業(yè)態(tài)比歐美、日韓等先進(jìn)的商業(yè)社會復(fù)雜得多，來自國外的理論模式不一定完全適應(yīng)中國的商業(yè)土壤和環(huán)境。比如歐美商業(yè)渠道以商超為主，批發(fā)流通夫妻小店幾乎看不見。但在中國做快消品，流通是個(gè)重要的渠道形態(tài)。又如中國是典型的人情社會，走親訪友串門造就了龐大的禮品饋贈市場，中秋、春節(jié)等傳統(tǒng)節(jié)日成為重要的銷售節(jié)點(diǎn)，腦白金就此成功，而在歐美、日本等崇尚個(gè)體獨(dú)立及私隱的國家，人情世故的社會生態(tài)相對簡單，這種土壤決然產(chǎn)生不了“腦白金”、“金六?！?。因此，正是渠道的豐富性、市場的多層性、消費(fèi)的復(fù)雜性給中國中小企業(yè)帶來了生存和發(fā)展的機(jī)會。如果對國外的營銷理論不進(jìn)行批判性運(yùn)用，邯鄲學(xué)步，在殘酷的競爭中，機(jī)會將稍縱即逝。養(yǎng)元在營銷競爭的存活階段，以其競爭環(huán)境及資源狀況，選擇了“跟”、“混”（混合產(chǎn)品）的營銷策略建渠道養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，并從中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，而非一開始就實(shí)行定位和聚焦。

　　尚揚(yáng)提出營銷競爭戰(zhàn)略的階段論，在生存期求存活，在發(fā)展期求做大，在領(lǐng)先期求保持，各階段策略、路徑依企業(yè)自身狀況、行業(yè)競爭態(tài)勢等內(nèi)外因素而定?？赡芤婚_始先做加法后做減法，展開定位和聚焦，如養(yǎng)元、加多寶，也有可能一開始先減法后加法，如黃飛紅香辣花生米，定位和聚焦單一產(chǎn)品及單一線上渠道，企業(yè)存活下來后，向線下多渠道拓展，產(chǎn)品由香辣花生米向多口味多形態(tài)的休閑花生食品延展。營銷競爭戰(zhàn)略的階段論就是企業(yè)依循自身的資源能力及競爭環(huán)境，在合適的時(shí)間做合適的事，猶如中醫(yī)的辯證思想，因人而異，一癥一方，而非西醫(yī)的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化思想，所有的頭痛腦熱不分寒熱癥都用消炎藥來解決。企業(yè)切忌為求快速發(fā)展，忽略常識，對理論及方法產(chǎn)生片面化及絕對化的誤解。 　　

　　然而，在物質(zhì)大發(fā)展、產(chǎn)品同質(zhì)化、選擇障礙化的今天，企業(yè)只單一考慮需求的滿足，存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)，需要導(dǎo)入競爭的思考模式，考慮企業(yè)產(chǎn)品所滿足的需求是否已被別的品牌充分滿足？如紅燒牛肉面，無論在市場還是大眾認(rèn)知層面，康師傅已成為“就是這個(gè)味兒”的代表，吃正宗紅燒牛肉面的需求已被康師傅充分滿足，滿足此需求的跟隨者已經(jīng)沒有市場機(jī)會。因此，從競爭的角度，滿足差異化需求，建立差異化的價(jià)值認(rèn)知，是企業(yè)營銷戰(zhàn)略制定時(shí)要充分考慮的另一個(gè)關(guān)鍵要素。

　　在養(yǎng)元度過生存期，進(jìn)入發(fā)展期的戰(zhàn)略階段，尚揚(yáng)為其導(dǎo)入的基于需求洞察、建立差異化價(jià)值的競爭戰(zhàn)略發(fā)揮了巨大作用，差異化的需求價(jià)值成為推動六個(gè)核桃在四年時(shí)間內(nèi)銷量連年穩(wěn)步翻番的核心推動力。

　　其時(shí)，在養(yǎng)元多產(chǎn)品組成的3個(gè)多億的銷量中，核桃乳占了90%以上的份額，在冀、魯、豫禮品饋贈市場有很好的增長趨勢，企業(yè)的資源也向此產(chǎn)品傾斜。在企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，核桃乳無疑可以成為肩負(fù)企業(yè)打造品牌的黑馬。在此背景下，尚揚(yáng)基于創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)，從需求、競爭等方面展開了研究。

　　一、對需求的洞察

　　對潛在顧客消費(fèi)核桃乳的需求洞察，設(shè)定的一個(gè)基礎(chǔ)性研究命題是為什么要喝核桃乳？核桃乳可滿足潛在顧客的何種需求？需求洞察需要從產(chǎn)品自身屬性及潛在顧客的需求可能性兩個(gè)維度進(jìn)行研究。

　　1.從產(chǎn)品角度解讀需求

　　從產(chǎn)品自身角度進(jìn)行研究。六個(gè)核桃核桃乳是工業(yè)化的核桃深加工產(chǎn)品。核桃在中國南北地區(qū)都有種植。核桃果實(shí)作為一種堅(jiān)果，被稱為“營養(yǎng)之王”，其營養(yǎng)價(jià)值具有廣泛的認(rèn)知，享有“萬歲子”、“益智果”、“長壽果”、“養(yǎng)生寶”的美稱。其中，核桃所含脂肪的主要成分是亞油酸甘油酯，可減少腸道對膽固醇的吸收，此外，這些油脂還可供給大腦基質(zhì)的需要。核桃中所含的微量元素鋅和錳是腦垂體的重要成分，常吃核桃有益于腦的營養(yǎng)補(bǔ)充。因此，明代名醫(yī)李時(shí)珍說核桃能“補(bǔ)腎通腦，有益智慧”。現(xiàn)代醫(yī)學(xué)研究表明，核桃中的磷脂，對腦神經(jīng)有良好的保健作用，每天早晚吃5～6枚核桃，能增強(qiáng)記憶力，補(bǔ)血養(yǎng)氣。特別在中國“以形補(bǔ)形”的傳統(tǒng)養(yǎng)生文化熏陶下，核桃健腦的特性更是被大江南北的人廣泛接受，形成了高度的價(jià)值認(rèn)知。

　　一直以來核桃作為食品，主要以休閑性的炒制帶殼核桃為主要形態(tài)，其次有琥珀桃仁，由于需敲殼取仁的食用方式及價(jià)格偏高等因素限制，在休閑食品領(lǐng)域核桃制品的份額較小，屬于有高價(jià)值、高認(rèn)知的小眾食品。

　　六個(gè)核桃率先通過工業(yè)化技術(shù)，生產(chǎn)出以核桃為原料的飲料，豐富了核桃深加工食品的形態(tài)。其獨(dú)有的“5.3.28”工藝，最大化地保留了核桃的天然營養(yǎng)，而褪掉了核桃的天然澀味，使產(chǎn)品具有香、濃等大眾喜愛的飲料口感及口味。因此，在食用的便利性、口感、口味及大眾飲料價(jià)格帶的合力下，加之核桃固有的價(jià)值推動，六個(gè)核桃作為飲料化的核桃深加工產(chǎn)品，更具有成為廣譜性大眾產(chǎn)品的潛質(zhì)。方便攝取核桃營養(yǎng)、好喝、大眾價(jià)格是六個(gè)核桃產(chǎn)品自身具有的價(jià)值屬性。

　　2.解讀潛在顧客的需求

　　另一個(gè)維度，即是潛在顧客的需求可能性研究。好喝、大眾價(jià)格是飲料的共性，這也是潛在顧客對飲料的共性需求，不具備專屬研究的意義。因此，對潛在顧客需求可能性的研究落在核桃營養(yǎng)的需求性上。

　　在核桃諸多的營養(yǎng)功能中，健腦益智是認(rèn)知最為廣譜的，但有高認(rèn)知，不代表有大需求。如枇杷潤肺有一定認(rèn)知，但通常一個(gè)健康人對潤肺的需求并不強(qiáng)烈，因此，枇杷潤肺就屬于有高認(rèn)知但無大需求的情況。因此，某枇杷飲料要成為大品類，需要相對較長的時(shí)間來培育。

　　人是社會性物種，因此，對潛在顧客的需求分析，首先要從社會大環(huán)境的宏觀層面進(jìn)行研究，只有社會推動形成的需求，才具有強(qiáng)烈性、穩(wěn)定性及廣泛性。百年前的可口可樂，誕生的社會環(huán)境是19世紀(jì)晚期美國開啟工業(yè)化的時(shí)代。http://china.aihuau.com/其時(shí)，由于社會變革的步伐非?？?，引發(fā)了很多新的疾病，患者大多出現(xiàn)神經(jīng)質(zhì)和嚴(yán)重的心理不健康。喬治•比爾德在他1881年出版的《美國人的神經(jīng)質(zhì)及其原因與后果》一書中，將這個(gè)疾病命名為“神經(jīng)衰弱”，而患神經(jīng)衰弱的通常是受過良好教育并且有較高社會地位的精英人士。在比爾德看來，過度勞作、經(jīng)濟(jì)興衰的壓力、喜怒無常的情緒體驗(yàn)、情感的壓抑以及太多的思想自由導(dǎo)致了人的神經(jīng)高度緊張。正是在這樣動蕩、神經(jīng)質(zhì)的美國，最初打出“神經(jīng)滋補(bǔ)品”概念的可口可樂誕生了。從神經(jīng)滋補(bǔ)品到提神醒腦，可口可樂迎合了社會的需求，成為美國最熱門的飲料。

　　信息時(shí)代，腦力競爭成為社會的顯著標(biāo)志。在中國，從嬰幼兒開發(fā)智力的啟蒙教育開始，到千軍萬馬過獨(dú)木橋的高考及各種職業(yè)技術(shù)考試，再到職場競爭，腦力勞動幾乎貫穿人的一生。當(dāng)今社會，人們普遍的觀念是智慧代表競爭力，在這樣的社會價(jià)值觀下，蘊(yùn)含著對啟智益智產(chǎn)品的巨大需求，因而，開發(fā)腦力及智慧的價(jià)值訴求成為千億嬰幼兒奶粉市場的一大推力。而附著在核桃健腦價(jià)值上的六個(gè)核桃正吻合了人們對益智的普遍需求。正是這種社會化需求，一旦被發(fā)掘及強(qiáng)化，極易推動產(chǎn)品開發(fā)出一個(gè)穩(wěn)定而持久的市場。上文提及的某枇杷飲料，利用了當(dāng)今空氣污染嚴(yán)重的社會因素，這是一個(gè)很好的發(fā)端及機(jī)會，但此問題尚未引發(fā)普遍的社會關(guān)注并形成廣泛而持久的認(rèn)知觀念，因此，益肺廣譜化需求的形成，僅靠企業(yè)一家之力，還“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”，這也制約著枇杷飲料的市場發(fā)展，該企業(yè)想把枇杷汁飲料打造成大眾日?？煜嬃?，需要精準(zhǔn)戰(zhàn)略，抓住社會公共事件的契機(jī)，并且需要時(shí)間“養(yǎng)”市場。

　　同時(shí)，人們對益智健腦的需求沒有地域差異，沒有性別之分，沒有年齡限制，是一種廣泛化的共性需求，具有成為大需求的可能。尚揚(yáng)認(rèn)為，市場體量由需求體量決定，需求越強(qiáng)烈，市場越易形成，需求越廣譜，市場容量也將越大。

　　可以預(yù)判，基于大眾對益智健腦鮮明、強(qiáng)烈、普遍的需求，以及大眾對核桃健腦的普遍認(rèn)知，六個(gè)核桃核桃乳有可能開創(chuàng)出一個(gè)健腦的類功能飲料大市場，以滿足人們通過日常飲料進(jìn)行健腦的需求?！　?

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