愛華網(wǎng)???? 在《跨越：中國(guó)企業(yè)下一個(gè)十年》一書中，謝祖墀博士就跨國(guó)公司如何把握變化中的中國(guó)機(jī)會(huì)，提了五個(gè)問(wèn)題：如何獲得所需的當(dāng)?shù)刂R(shí)，從而打開中國(guó)各線城市的市場(chǎng)？管理者如何獲得工作所需的切身經(jīng)驗(yàn)？企業(yè)應(yīng)如何培養(yǎng)所需能力，從而應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的突變及非連貫性？企業(yè)是否能為中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的取舍？企業(yè)是否接受這樣一個(gè)觀念：在中國(guó)，"不完全正確"比"完全錯(cuò)誤"更加可取？其中，對(duì)第四、五個(gè)問(wèn)題的闡述中，舉到了國(guó)際汽車及零部件企業(yè)豐田、大眾、通用、標(biāo)致、寶馬、奔馳、固特異的例子。 把握變化中的中國(guó)機(jī)會(huì) 問(wèn)題四：企業(yè)是否能為中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的取舍？
進(jìn)行必要的取舍是企業(yè)在華開展業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)，任何企業(yè)都無(wú)法避免。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，最大的取舍莫過(guò)于在確定性及機(jī)遇之間作出選擇。考慮到中國(guó)現(xiàn)有的變化速度、業(yè)務(wù)各方面的缺陷以及數(shù)據(jù)短缺等因素，大多數(shù)公司都無(wú)法獲得決策制定所需的知識(shí)基礎(chǔ)。長(zhǎng)時(shí)間的耽擱將導(dǎo)致公司錯(cuò)過(guò)其產(chǎn)品的成長(zhǎng)期，而過(guò)于激進(jìn)的行動(dòng)將帶來(lái)不必要的投資成本。中國(guó)公司在對(duì)這兩者進(jìn)行權(quán)衡時(shí)可謂是深得要領(lǐng)，它們努力尋求一切可能的機(jī)會(huì)，并隨時(shí)準(zhǔn)備好進(jìn)軍熱門的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域。成功的公司固然可實(shí)現(xiàn)飛速的增長(zhǎng)，然而也有公司在此過(guò)程中不慎失足。 盡管中國(guó)的商業(yè)發(fā)展史并不悠久，然而已經(jīng)有許多公司在一度快速發(fā)展后一落千丈，其規(guī)模遠(yuǎn)不如從前，其中還不乏從此銷聲匿跡的公司。以德隆為例，這家在2005年前后還有著近40億年收入的大型集團(tuán)，最終隨著其創(chuàng)始人唐萬(wàn)新的入獄而宣告破產(chǎn)。唐萬(wàn)新被控非法集資及操縱股價(jià)，最終被判入獄八年。另一個(gè)案例則是廣東科龍集團(tuán)，它曾一度成為中國(guó)最大的電冰箱制造商。科龍集團(tuán)也卷入了商業(yè)丑聞，集團(tuán)董事長(zhǎng)顧雛軍因在2002至2004年披露虛假收入及利潤(rùn)數(shù)據(jù)，涉案金額分別高達(dá)1.5億元及5000萬(wàn)元，被判挪用資產(chǎn)及金融詐騙罪。寧波波導(dǎo)集團(tuán)曾在本世紀(jì)初成為最大的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌，僅次于諾基亞及三星。而如今的波導(dǎo)卻淪為眾多普通的當(dāng)?shù)厥謾C(jī)品牌之一，很難與諾基亞、摩托羅拉及三星一爭(zhēng)高下。 對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這類取舍則顯得更加微妙。尤其在公司發(fā)展的早期，用投資換取經(jīng)驗(yàn)往往是頗有價(jià)值的。以日本為首的跨國(guó)企業(yè)，往往將上世紀(jì)90年代及本世紀(jì)初期視作"學(xué)習(xí)年代"，它們?cè)诖似陂g進(jìn)行市場(chǎng)定位并做足準(zhǔn)備，以便在市場(chǎng)成熟時(shí)大展身手。 根據(jù)豐田的理論，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，這種醞釀還稍嫌過(guò)緩，因此大眾與通用分別與中國(guó)汽車業(yè)巨擘上汽及一汽先后建立了合資關(guān)系。雖然豐田也與一汽成立了合資公司，但豐田在華業(yè)務(wù)的真正精髓，還體現(xiàn)在其與廣汽這家輕量級(jí)公司的合作中。廣州擁有專門的港口負(fù)責(zé)將汽車運(yùn)輸至中國(guó)各大沿海城市，將總部設(shè)于此地的豐田無(wú)疑擁有更強(qiáng)的控制力。而且廣汽也不像上汽和一汽那么野心勃勃，這可保證豐田在合資企業(yè)的發(fā)展上擁有更多的主導(dǎo)權(quán)，前提是其能順利地度過(guò)危機(jī)。 許多跨國(guó)企業(yè)跟中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者一樣善于投機(jī)。在中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行及工商銀行前后于2005年、2006年于境外上市前，國(guó)外的金融機(jī)構(gòu)早已入股這三家銀行。盡管后者沒有運(yùn)營(yíng)前者的權(quán)力，但這些機(jī)構(gòu)認(rèn)為，參與銀行早期的發(fā)展是一項(xiàng)相當(dāng)值得考慮的決策。 對(duì)于其他行業(yè)的大多數(shù)公司而言，打開中國(guó)市場(chǎng)的代價(jià)就是引入它們自身的經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)知識(shí)。西門子（SIEMENS）和阿爾卡（Alcatel）特憑借此方法，先后于上世紀(jì)80年代及90年代得以在中國(guó)通訊設(shè)備行業(yè)立足。典型的成功案例還包括其他大型的汽車合資公司。在所有案例中，中國(guó)政府的優(yōu)勢(shì)都在于，中國(guó)政府對(duì)自身的前景有著明確認(rèn)識(shí)，即努力將自己塑造為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)體。正因如此，中國(guó)政府愿意放棄那些眼前的利益，尤其是市場(chǎng)份額，并以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待技術(shù)或知識(shí)的獲取途徑。 企業(yè)需要將這一點(diǎn)牢記于心，當(dāng)談到知識(shí)產(chǎn)權(quán)時(shí)更應(yīng)如此，必須重視能對(duì)專有知識(shí)形成威脅的一切因素。保護(hù)措施包括在境外建立關(guān)鍵流程，或直接加強(qiáng)工廠內(nèi)的安全性，對(duì)工廠不同部門的進(jìn)出權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格控制。當(dāng)然，在決定是否要將一項(xiàng)科技引入中國(guó)時(shí)，需考慮的問(wèn)題不僅是中國(guó)企業(yè)是否會(huì)進(jìn)行竊取或抄襲。在某些情況下，選擇不引入技術(shù)反而可能刺激本土企業(yè)嘗試進(jìn)行自主開發(fā)及生產(chǎn)。不論產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，這些企業(yè)都深信它們可以培養(yǎng)制造及銷售方面的業(yè)務(wù)能力。但一項(xiàng)被引進(jìn)的產(chǎn)品或技術(shù)將受到來(lái)自原版的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因后者通常擁有更高的品質(zhì)及更好的支持。另外，一旦加入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司還可著手解決如何使產(chǎn)品更符合需求、如何利用中國(guó)的低成本制造優(yōu)勢(shì)從而增加產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等問(wèn)題。 問(wèn)題五：企業(yè)是否接受這樣一個(gè)觀念：在中國(guó)，"不完全正確"比"完全錯(cuò)誤"更加可取？ 對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)而言，中國(guó)市場(chǎng)還將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)維持不明朗的形勢(shì)，想要確保萬(wàn)無(wú)一失的公司最終將錯(cuò)失良機(jī)。在這種形勢(shì)下，中國(guó)涌現(xiàn)出一批強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者，如海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏和華為創(chuàng)始人任正非。他們深知，墨守成規(guī)并不能幫助他們獲得成功。相反，為了盡可能地提高成功幾率，他們常備不懈地為新機(jī)遇做好了準(zhǔn)備。這些領(lǐng)導(dǎo)者做事果斷，總是主動(dòng)地尋找成功的機(jī)遇，而不是固守已有的成就。 因?yàn)椴荒埽ɑ虿辉敢猓┌盐招聶C(jī)遇而敗下陣來(lái)的跨國(guó)企業(yè)比比皆是，標(biāo)致汽車在廣州的合資一事便可謂是慘敗而歸。但也有許多公司從中吸取了經(jīng)驗(yàn)，正如標(biāo)致雪鐵龍?jiān)诔鰩煵焕筠D(zhuǎn)而與東風(fēng)汽車合作，在中國(guó)的中部城市武漢設(shè)立合資公司，其工廠每年可生產(chǎn)近50萬(wàn)輛汽車。 總之，有多項(xiàng)調(diào)查都表明：全球性公司的在華利潤(rùn)率處于上升趨勢(shì)。以美商會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告為例：在2008年，有3/4的受訪公司稱其在華業(yè)務(wù)是盈利的，這個(gè)數(shù)字較上一年有所增長(zhǎng)。更值得一提的是，在十年前，只有13%的公司稱其在華業(yè)務(wù)的利潤(rùn)高于全球業(yè)務(wù)的平均值，而在2008年中旬時(shí)，盈利的公司已達(dá)到50%。 五年前的我們尚且可以肯定地說(shuō)，即便企業(yè)因?yàn)橹袊?guó)的不確定性而推遲了投資決策，那么這也是值得的。而如今的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)變得更加透明、開放，市場(chǎng)中的"暗箱操作"越來(lái)越少。與此同時(shí)，越來(lái)越多的中國(guó)人（甚至外國(guó)人）對(duì)在華業(yè)務(wù)更加熟悉，經(jīng)驗(yàn)更加豐富，他們制定的決策也更加有效。關(guān)于如何參與其中的決定未必正確，然而決定置身事外則幾乎一定是錯(cuò)誤的。 讓企業(yè)朝著"全球視野"邁進(jìn) 誠(chéng)然，并不是所有企業(yè)都需要進(jìn)行全球整合抑或是具備"全球視野"。對(duì)于像餐飲業(yè)這類產(chǎn)品及服務(wù)的定制化程度極高的行業(yè)而言，維持本地運(yùn)營(yíng)不失為一種優(yōu)秀的運(yùn)作方式。然而對(duì)于那些有能力培養(yǎng)"全球視野"的企業(yè)來(lái)說(shuō)，全球整合將很有可能帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的收益。 對(duì)于以出口為目的而進(jìn)行采購(gòu)或制造的公司（B型公司）而言，其首要目標(biāo)應(yīng)是在中國(guó)抓住銷售機(jī)遇，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。在這個(gè)過(guò)程中有兩個(gè)關(guān)鍵的成功因素：其一是將當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)知識(shí)應(yīng)用于本地供應(yīng)商的合作關(guān)系中；其二是培養(yǎng)物流及分銷能力，從而在全國(guó)范圍內(nèi)提供服務(wù)。沃爾瑪實(shí)踐了這套方法，雖然其在華銷售的產(chǎn)品價(jià)值遠(yuǎn)不及價(jià)值300億美元的采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)值。然而為了確保每家店鋪都有充足的貨源，沃爾瑪進(jìn)行了快速的擴(kuò)張并很好地利用了其采購(gòu)知識(shí)。 對(duì)于銷量高于產(chǎn)量的公司而言（C型公司），其首要目標(biāo)是充分利用中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)從而服務(wù)全球網(wǎng)絡(luò)。這些公司在擴(kuò)展價(jià)值鏈的制造終端時(shí)也有兩個(gè)關(guān)鍵的成功因素：一是提高產(chǎn)能，從而生產(chǎn)符合中國(guó)實(shí)情的產(chǎn)品；二是選擇正確的地點(diǎn)，從而確保成功地打入現(xiàn)存或新興的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。 受當(dāng)?shù)卣呒叭找嬖龆嗟母辉４蟊娝?qū)動(dòng)，許多全球豪華汽車制造商正朝著全球化邁進(jìn)。寶馬和奔馳已為中國(guó)市場(chǎng)制訂了積極的擴(kuò)張計(jì)劃，它們都決定同時(shí)通過(guò)更高程度的本地化及更龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量的增長(zhǎng)。 對(duì)于那些在中國(guó)既沒有主要的采購(gòu)渠道也沒有銷售業(yè)務(wù)的公司而言，它們的優(yōu)勢(shì)在于可將業(yè)務(wù)整合從零做起。這其中的劣勢(shì)也很明顯，即它們往往缺乏經(jīng)驗(yàn)。然而這些企業(yè)并不應(yīng)因此就認(rèn)為自己已錯(cuò)失良機(jī)--中國(guó)雖然取得了驕人的成就，但還處于初始階段。 另外，管理手段也應(yīng)有所調(diào)整，特別是對(duì)于那些渴望成功的世界級(jí)公司而言。大眾汽車在中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)就很好地證明了這一點(diǎn)。這家德國(guó)的汽車制造商于1984年進(jìn)駐中國(guó)，憑借市場(chǎng)先機(jī)取得了眾多輝煌的成果。大眾的成功源于其本地化的生產(chǎn)、采購(gòu)，以及一支充分了解中國(guó)實(shí)情的專營(yíng)團(tuán)隊(duì)。然而，隨著汽車行業(yè)的全球并購(gòu)不斷地推動(dòng)全球產(chǎn)品融合，大眾并沒能及時(shí)地把握機(jī)遇，錯(cuò)過(guò)了相繼而來(lái)的供應(yīng)群全球化。最終，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻頻推陳出新的同時(shí)，大眾仍然銷售著早已過(guò)時(shí)的產(chǎn)品。2000年至2006年期間，大眾市場(chǎng)份額急劇下降。另外，在銷售、采購(gòu)及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等方面的整合不力，還使得大眾無(wú)法利用中國(guó)的低成本供應(yīng)商服務(wù)其歐洲業(yè)務(wù)。 面臨著業(yè)務(wù)的急劇衰退，大眾實(shí)施了一項(xiàng)為期五年的重組計(jì)劃，旨在加大國(guó)內(nèi)外工廠使用當(dāng)?shù)夭少?gòu)及集中采購(gòu)的比重，從而實(shí)現(xiàn)成本縮減；推出十多種新車型或改良車型，從而更好地，滿足客戶需求；新建斯柯達(dá)（Skoda）工廠，利用東歐分工廠的低成本優(yōu)勢(shì)，向市場(chǎng)推出低端車型；建立新的經(jīng)銷商關(guān)系，每個(gè)經(jīng)銷商比原來(lái)更加專注地服務(wù)某類客戶。到2008年，所有努力終于有了回報(bào)--大眾順利實(shí)現(xiàn)扭虧，其市場(chǎng)份額在下滑多年之后首次實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。盡管通用、豐田等外資汽車廠商及眾多中國(guó)公司搶占了大眾的市場(chǎng)份額，但大眾也算是找到了一條通往全球化整合的道路。 越來(lái)越多的公司開始在中國(guó)進(jìn)行全球化整合，固特異輪胎公司最近也躋身此行列。固特異輪胎中國(guó)分公司成立于1994年，致力于為國(guó)內(nèi)外各種高級(jí)轎車及卡車生產(chǎn)輪胎。然而在1995年到2002年間，其全球銷售業(yè)績(jī)停滯不前，年復(fù)合增長(zhǎng)率不足1%。固特異公司隨后在2002年對(duì)大連這座沿海城市進(jìn)行了大規(guī)模的投資，這標(biāo)志著公司正式將中國(guó)視作全球供應(yīng)商基地及推動(dòng)銷量增長(zhǎng)的核心。公司為其輪胎及其他與汽車相關(guān)的產(chǎn)品及服務(wù)成立了一套售后產(chǎn)品專賣的銷售網(wǎng)絡(luò)。短短幾年時(shí)間，公司的銷售點(diǎn)從100家經(jīng)銷店增長(zhǎng)到了1000家專賣店。固特異公司在中國(guó)龐大的銷售網(wǎng)為其提供了實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、銷售并行的條件，這也正好符合了公司在多年前所規(guī)劃的愿景。 固特異最初設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是既抓住中國(guó)在制造能力上的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還抓住中國(guó)的市場(chǎng)潛力。 相對(duì)于其主要國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手米其林而言，固特異在中國(guó)的銷售點(diǎn)擴(kuò)張可謂是快馬加鞭。固特異成功地滿足了日益挑剔的消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)了30%的收入增長(zhǎng)。除了提高銷售量，公司還升級(jí)了其門店，從而提供全套的定制化服務(wù)，這也為公司提供了額外的收入。 在中國(guó)進(jìn)行采購(gòu)的公司常常為質(zhì)量問(wèn)題所困擾，其主要原因是許多國(guó)內(nèi)供應(yīng)商并不能很好地遵守國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)此問(wèn)題，固特異與供應(yīng)商，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商建立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系，從而幫助其達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。得益于這些措施，固特異的大連工廠現(xiàn)在能生產(chǎn)高端的高價(jià)值輪胎，這些輪胎在公司的全球?qū)徍酥羞_(dá)到了頂級(jí)水準(zhǔn)。通過(guò)加強(qiáng)自身及合作伙伴的生產(chǎn)流程及常規(guī)審核，固特異公司將其頂級(jí)品質(zhì)延伸到了制造網(wǎng)絡(luò)中的每一環(huán)節(jié)。 最后，面對(duì)全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜物流，固特異在中國(guó)市場(chǎng)選擇了單刀直入。公司不斷尋求縮短前置時(shí)間及成本的新手段，其中包括用鐵路運(yùn)輸替代公路運(yùn)輸。此手段說(shuō)明增加物流能力是提高公司業(yè)績(jī)的不二法則。 中國(guó)的增長(zhǎng)，或者說(shuō)中國(guó)銷售量的增長(zhǎng)，必將帶來(lái)采購(gòu)量的提升。反之，更高的采購(gòu)量也將帶來(lái)出口的增加。一般而言，出發(fā)點(diǎn)并不重要，最重要的是一個(gè)企業(yè)是否能打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)從而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張并將其與全球業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)。 在銷售及采購(gòu)業(yè)務(wù)方面頗有建樹的公司也將面臨諸多挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)之一是為全球供應(yīng)鏈的有效整合建立足夠的規(guī)模。作為一家中國(guó)的主要汽車零部件生產(chǎn)商，萬(wàn)向在進(jìn)入某個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，首先探討的就是此市場(chǎng)的第三方分銷是否能在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。萬(wàn)向?qū)⑼獠亢献鞯闹攸c(diǎn)放在吸引人才及技術(shù)上，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)及產(chǎn)量增長(zhǎng)。這些努力讓萬(wàn)向從1999年開始便保持了30%以上的年銷售增長(zhǎng)率。
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