??? 1.企業(yè)家戰(zhàn)略眼光是企業(yè)戰(zhàn)略管理成敗的前提

從聯(lián)想的戰(zhàn)略管理和發(fā)展過程來看，我們認為，聯(lián)想集團戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵在于以柳傳志、楊元慶為首的高層管理者對行業(yè)環(huán)境及技術(shù)發(fā)展趨勢的理解。其前瞻性的戰(zhàn)略眼光使聯(lián)想在動態(tài)環(huán)境中總能把握競爭戰(zhàn)略的先機和正確的發(fā)展方向，因而為聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略成功奠定了堅實的認知前提。從初級漢卡到代工，從生產(chǎn)低價的自主品牌電腦到并購IBM，無不體現(xiàn)了聯(lián)想高層管理者深邃的戰(zhàn)略眼光和寬廣的戰(zhàn)略視角。毫無疑問，一個短視的企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展方向的選擇和規(guī)劃只能是一種短期的功利行為，企業(yè)的發(fā)展空間和勢頭也因而不足。打造一個朝氣蓬勃的、具有強勁發(fā)展能力的企業(yè)，需要管理者高瞻遠矚，在對整個行業(yè)、國家及國際競爭格局的正確認識和把握的基礎(chǔ)上，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，才能有所成就。當(dāng)然，這僅僅是成功戰(zhàn)略管理的一個基本前提條件，但毫無疑問也是最重要的前提條件。聯(lián)想的成功再一次生動地詮釋了企業(yè)家認知因素的重要影響。企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和獨特視角對企業(yè)的發(fā)展方向、路徑選擇及競爭先機的把握有直接影響。它也是影響企業(yè)戰(zhàn)略管理成敗的最重要的組織因素之一。

2.企業(yè)動態(tài)能力的培育和提升是聯(lián)想發(fā)展壯大的根基

進入20世紀90年代，新技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)的外部競爭環(huán)境不斷變化，超競爭環(huán)境不斷顯現(xiàn)和加強。尤其是IT產(chǎn)業(yè)，企業(yè)在與競爭對手殊死搏斗的商業(yè)競爭中需要不斷地通過技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整來提高相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，同時也要避免自己因組織僵化等原因陷入核心剛性的困境，即學(xué)者們所提出的企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中的生存和發(fā)展需要企業(yè)具備動態(tài)能力的理論觀點。

企業(yè)的動態(tài)能力理論認為：在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)需要動態(tài)地依據(jù)環(huán)境的變化而獲取、整合、釋放企業(yè)資源，從而實現(xiàn)對外部環(huán)境的適應(yīng)。這一點在聯(lián)想整個戰(zhàn)略管理發(fā)展的歷程中表現(xiàn)得尤為突出。在充滿不確定性的環(huán)境里，很少有企業(yè)能夠憑借自身所具備的資源和能力在不同國家和地區(qū)、在各類業(yè)務(wù)市場、在價值鏈的每個環(huán)節(jié)都保持競爭優(yōu)勢，因此，外部資源獲取對于提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有非常重要的作用。獲取外部資源，可以通過與其他企業(yè)的聯(lián)盟與合作來實現(xiàn)，或者通過收購其他公司來實現(xiàn)，從而彌補企業(yè)發(fā)展過程中的資源短板。20世紀80年代末，聯(lián)想公司在進軍海外時，針對自己對國際個人計算機市場一無所知的現(xiàn)狀，將自己比喻為一個身強力壯的“瞎子”，把與其合作的、熟悉國際市場的香港公司比喻為缺乏生產(chǎn)技術(shù)實力，但心明眼亮的“瘸子”。兩家公司的合作被聯(lián)想稱為“瞎子背瘸子”的聯(lián)盟策略。這一策略非常成功，依靠雙方資源和優(yōu)勢能力的互補，聯(lián)想迅速打開了國際市場，對方公司也獲取了較高的收益。在2004年聯(lián)想提出國際化戰(zhàn)略并收購IBM個人計算機業(yè)務(wù)后，聯(lián)想獲得了國際市場上具有良好商譽的IBM品牌的暫時使用權(quán)和代表高端筆記本電腦形象的Thinkpad品牌的永久使用權(quán)，獲得了國際市場的運作人才和運作經(jīng)驗，為聯(lián)想取得在國際和國內(nèi)市場上的競爭優(yōu)勢創(chuàng)造了良好的資源基礎(chǔ)。

由此可見，在公司缺乏某種資源又很難從內(nèi)部培育或培育速度太慢時，通過與具有互補資源的企業(yè)合作，能夠快速提高能力，適應(yīng)市場需要，進而更快地實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。聯(lián)想集團借此取得較快的進步，無論與國內(nèi)同類企業(yè)相比，還是與國際同行相比，聯(lián)想都能夠迅速地根據(jù)環(huán)境的變化進行調(diào)整，及時適應(yīng)國際市場的技術(shù)變革和需求趨勢，不斷地發(fā)展壯大。因此，聯(lián)想集團的資源基礎(chǔ)和動態(tài)能力在其戰(zhàn)略管理過程中得到了開發(fā)和提升，而其動態(tài)能力的提升又為其創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。

3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是開拓海外市場的有力保證

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提條件之一是企業(yè)提供相同品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，通過加強在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域的成本控制，把成本和費用降到最低限度，明顯低于行業(yè)平均水平和主要競爭對手，從而贏得更高市場占有率和更高利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有資源優(yōu)勢的過程，意味著企業(yè)可以通過成本領(lǐng)先的地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢，具有高水平的經(jīng)營管理能力。它與盲目的削價競爭不同，后者往往以犧牲企業(yè)利潤為代價，有時甚至虧本經(jīng)營。聯(lián)想把產(chǎn)品打入國際市場的辦法，就是在保證產(chǎn)品必要的性能和品質(zhì)前提下，利用國內(nèi)生產(chǎn)成本較低的優(yōu)勢，降低產(chǎn)品價格。用聯(lián)想的話說，是把“茅臺酒”的質(zhì)量與“二鍋頭”的價格合二為一來參與競爭，以性價比取勝。聯(lián)想樹立的質(zhì)量穩(wěn)定和價格低廉的形象曾經(jīng)是聯(lián)想在國內(nèi)市場上獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。早在1996年，當(dāng)中國商用市場各大國際電腦公司銷售價格3～4萬元的奔3機芯臺式電腦時，以楊元慶為首的電腦公司領(lǐng)導(dǎo)班子果斷決定推出價格1～2萬元的奔3機芯臺式電腦以滿足中國大量研究機構(gòu)的需要，經(jīng)過三次降價，取得了中國高端商務(wù)電腦5%的市場占有率，成為一顆冉冉升起的新星。正因為如此，吸引了上游供應(yīng)商Intel和Windows的注意，取得了公正的交易條件（產(chǎn)品服務(wù)價格和供應(yīng)商貸款）。1997年夏，過多囤積元器件所導(dǎo)致的財務(wù)危機使聯(lián)想認識到“賣電腦是賣鮮果，不是賣干果。鮮果一放就爛”。在電腦行業(yè)里，元器件、半成品和產(chǎn)成品的“流動性”是公司成敗的關(guān)鍵之一。1999年，柳傳志在接待哈佛大學(xué)教授時曾說：“我們是一天一天、半天半天地壓縮運營周期。”聯(lián)想集團的財務(wù)部嚴格控制供應(yīng)鏈的庫存和資金占用，制定了元器件和產(chǎn)成品庫存定期貶值的制度，促進電腦公司各個部門壓縮庫存。銷售部則制定了嚴格的經(jīng)銷商篩選制度，向回款最快的經(jīng)銷商優(yōu)先貸款。到2000年時，聯(lián)想從采購、生產(chǎn)到銷售的供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)期已經(jīng)從60天壓縮到20天，創(chuàng)造了國際競爭對手無法比擬的成本競爭力。之后，在國內(nèi)市場的成本領(lǐng)先方面，聯(lián)想的渠道營銷模式曾一度遭遇戴爾網(wǎng)上營銷模式的嚴重挑戰(zhàn)。聯(lián)想邀請戴爾的高管加盟，在雙品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在國際關(guān)系型客戶和消費型客戶兩類市場上，推動高端品牌和大眾品牌的有機結(jié)合。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的又一次提升。

?

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/40812.html