沃爾瑪“變壞”凸顯分權(quán)軟肋

　　因假冒綠色豬肉被罰269萬元，沃爾瑪在中國市場的聲譽“一落千丈”并非偶然事件。據(jù)統(tǒng)計，今年1到8月，沃爾瑪重慶多家分店受到當?shù)毓ど滩块T8次處罰，平均每個月處罰一回。與丑聞形影相隨的是沃爾瑪中國區(qū)業(yè)績的不斷下滑和人事地震。近幾年來，沃爾瑪中國的營業(yè)額在全球的占比中節(jié)節(jié)縮水。一家以管理規(guī)范著稱的世界領(lǐng)先連鎖企業(yè)為何在中國“變壞”？知情者告訴我們，這是分權(quán)惹得禍。

　　五年前，在失意德國、韓國等市場后，沃爾瑪總部對中國市場的變革寄予厚望。被稱為“鐵腕人物”的中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌，受命開啟了沃爾瑪中國的改革，其中重要的一條就是打破沃爾瑪中央集權(quán)的模式，將采購等權(quán)限下放到地方。與此同時，陳耀昌用高速開店提振銷售，通過經(jīng)營指標的分解將業(yè)績壓力下傳到門店。各個門店為了完成指標，利用下放的權(quán)利“開源節(jié)流”，比如在商品利潤之外加大向供應(yīng)商收取通道費等等。于是便出現(xiàn)了銷售過期食品、不合格食品，過期板鴨油炸后當熟食賣，進行虛假宣傳等亂象。迫于連續(xù)出現(xiàn)的價格標簽事件，兩位高管涉嫌虛報銷售數(shù)據(jù)離職事件，以及重慶“綠色豬肉”事件等，沃爾瑪最終決定提前換帥。

　　沃爾瑪?shù)摹白儔摹苯^非個案，也非僅僅表現(xiàn)在外部，對內(nèi)也是一樣。不少國際馳名品牌在華的獨資、合資生產(chǎn)廠、公司和門店，近年來均曾爆出苛待員工、違反勞動法等丑聞。這些國際品牌既有亞太背景，也有歐美背景，包括家樂福等零售企業(yè)，戴爾等IT企業(yè)，甚至連蘋果公司代工廠也牽扯其中。它們所涉及的侵權(quán)范疇不外乎無報酬加班、非法限制員工自由、侮辱員工人格，坑害利益相關(guān)者（如克扣奶農(nóng)）等等。內(nèi)部管理的亂象與國際馳名品牌商家所倡導(dǎo)的崇高理念嚴重不符，多與處理國際化與本土化的關(guān)系中偏重“分權(quán)”有關(guān)。而內(nèi)部管理亂象與外部形象“變壞”又是相輔相成的，都是為了壓縮成本和利潤最大化。在中國企業(yè)中，放權(quán)后的管理亂象更加普遍，只不過沒有國際馳名品牌商家的反差那樣大。

　　沃爾瑪?shù)奶崆皳Q帥或許有助于自身分權(quán)難題的解決，然而由此暴露出的分權(quán)中的軟肋，卻值得更多的企業(yè)進行公司治理的反思。其中的癥結(jié)在于，分權(quán)的必要性很容易與用權(quán)的正當性混同；公司治理對分權(quán)后的具體管理行為是否正當，很難及時識別，遑論深入監(jiān)管。陳耀昌的改革從總部集權(quán)到初步放權(quán)再到向各個大區(qū)分權(quán)，這種調(diào)整本身并沒有錯；但是當以沃爾瑪傳統(tǒng)的體制很難去掌控一個分權(quán)的采購體系的時候，這種分權(quán)過程就很容易出現(xiàn)問題。如果說其“變壞”行徑主要集中在改革顯得有些急功近利而非著眼長遠，那么對于兩者之間的取舍，總部與局部往往有不同的側(cè)重點。對一個局部方便、有效，對于總部長遠利益就未必正當；于是分權(quán)后的“靈活反應(yīng)”反倒成了沃爾瑪軟肋。

　　分權(quán)并非為了減少自己的責任

　　公司治理本身就存在一個分權(quán)與制衡的關(guān)系，在公司的層面上，橫向的分權(quán)（比如所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)等等）本身就是一種制衡。然而，導(dǎo)致沃爾瑪“變壞”的分權(quán)是一種縱向的分權(quán)，主要指的是為上級向下級的放權(quán)或者賦權(quán)。這種在組織扁平化中出現(xiàn)的情況，并非必然帶來制衡。這是因為縱向的分權(quán)是一種零和關(guān)系，按照權(quán)力與責任對等的原則，分權(quán)后上級在管理向度上的確可以減少自己的責任，但是在治理向度上恰恰相反。

　　如果說跨國公司在分權(quán)中暴露出來的軟肋與“水土不服”有關(guān)，那么國內(nèi)企業(yè)分權(quán)軟肋的形成更為復(fù)雜，其中有政策、體制等方面原因，甚至還可以歸之于人心不古。然而，負責任的企業(yè)家不能將分權(quán)中出現(xiàn)的問題都歸之于客觀環(huán)境或者下級，應(yīng)當反求諸己，至少應(yīng)當消除認識上的誤區(qū)。認識上的誤區(qū)與分權(quán)動機有關(guān)：一個極端是極不愿意放權(quán)，既可以表現(xiàn)為對權(quán)力的眷念，認為放權(quán)會動搖自己的地位；還可以表現(xiàn)為對放權(quán)的風險恐懼。當下級掌握更大的權(quán)力，具有更多的行動自由時，犯錯誤的危險確實會增加。另一個極端則是對前一個極端的逆反：放權(quán)可以，但責任也要推干凈。在太多的案例中，上級把抉擇和責任都推給下級，自己甩手“做大事業(yè)”去了，這時的權(quán)力下放往往容易釀成災(zāi)難。

　　事實上，分權(quán)并不能減少自己的責任。重慶沃爾瑪“綠色豬肉”事件的解決還是要由沃爾瑪中國總部“滅火”， 陳耀昌的“下課”與此不無關(guān)系。其中的原因在于，一個系統(tǒng)內(nèi)部下放決策等權(quán)力并不意味著全部權(quán)力的下放，所有的后果實質(zhì)上還是由分權(quán)的上級背書。近日中石化董事長傅成玉在回應(yīng)了媒體對于“油荒”真相的追問時，又提及定價權(quán)下放的問題。假如監(jiān)管部門將成品油的定價權(quán)下放，固然可以解決中石化等作為企業(yè)追逐利潤的要求，但是由此可能帶來的社會問題并不是傅成玉可以擔當?shù)?。因為獲得定價權(quán)后的壟斷油企，將成品油價格定的更高將是必然選擇；至于公眾感受、腐敗程度等難免會被它們放在次要位置，這不僅足以讓公眾擔憂，而且監(jiān)管部門對通膨的調(diào)控將會失去一個重要的屏障。

　　反過來說，為了減少自己責任而分權(quán)往往隱含著對各種潛規(guī)則或者急功近利式“創(chuàng)新”的默許。比如9月11日發(fā)生在河北省深州一處監(jiān)獄在押犯人逃脫事件的背后，就與上級不能保證監(jiān)獄正常經(jīng)費有關(guān)。長期以來，經(jīng)費困境使得該監(jiān)獄內(nèi)的企業(yè)收入成為監(jiān)獄經(jīng)費的重要來源。上世紀90年代初，因為監(jiān)獄企業(yè)效益下滑，遂開始實行承包制，即向承包者放權(quán)。于是便出現(xiàn)了獄警創(chuàng)收，向犯人倒賣手機卡、現(xiàn)金、白酒、寵物貓狗等違禁品現(xiàn)象。上級在如此長的時間內(nèi)對這些不規(guī)范的現(xiàn)象視而不見，構(gòu)成了默認的事實。盡管上級聲明實際情況沒有那么嚴重，但“競標抓罪犯”之類的賦權(quán)并不鮮見。事實證明，為了減少自己的責任而分權(quán)，導(dǎo)致官德、商德敗壞，對老百姓或者下級的社會信任感的沖擊將是難以估量的。

　　謹防解決問題帶來更大問題

　　通過分權(quán)雖然暫時緩解燃眉之急，但是由此出現(xiàn)了新的更大的問題，危及企業(yè)原來賴以存根基的情況足以說明，分權(quán)絕非權(quán)益之計。痛定思痛，既非一定要用進一步分權(quán)的辦法來解決分權(quán)中存在的問題，也不能認為修復(fù)分權(quán)軟肋就是要走回頭路，需要統(tǒng)籌安排。如果公司層面通過分權(quán)確實減輕了一定負擔的話，那么就應(yīng)當將騰出來的資源和精力傾注在公司治理方面，即通過公司治理的向度更多地在基層發(fā)揮正本清源的作用。

　　積極探索公司治理縱向制衡的新機制，克服分權(quán)后下級對公司治理敬而遠之的現(xiàn)象。在理想的情況下，企業(yè)當然可以像通用公司那樣，把事關(guān)企業(yè)命運的重大決策權(quán)集中在公司總部，而把需要靈活反應(yīng)的具體安排和經(jīng)營業(yè)務(wù)分散在各子公司；問題在于，當后者足以顛覆前者時，公司總部層面的治理機制才作出反應(yīng)，往往顯得很被動。而且即使當下級受到責難，對上級治理機制的介入仍然敬而遠之，甚至比較反感。因此要想在管理扁平化后修復(fù)分權(quán)軟肋，就必須形成公司治理的新機制，消除上下級之間權(quán)力分配后的治理空白。這不外乎從兩個方面著手：一個是治理觸角向下延伸，使得基層感到監(jiān)督就在身邊；另一個是公司層面的治理水平應(yīng)當有新的提升，包括能夠及時獲得各種信息并作出反饋。

　　提高制度建設(shè)的前瞻性，及時澄清似是而非的觀念“創(chuàng)新”。在分權(quán)中探索公司治理機制當然需要必要的制度，但是在上有政策下有對策的慣性中，制度文本上的步步為營往往顧此失彼。古人在《淮南子》一書中早就指出：“圣王之設(shè)政施教也，必察其終始，其懸法立儀，必原其本末，不茍以一事備一物而已矣”。意思是說，管理者在頒布法規(guī)制度規(guī)范時，一定要弄清事物的本末關(guān)系，不能只是依據(jù)一事防備一物就算完事。這里所說的“末”如果指的是具體的違規(guī)行為，那么其背后的“本”就是那些似是而非的觀念。比如讓一年級差生戴綠領(lǐng)巾，說是為了激勵上進，實際上是老師自己的急功近利；“創(chuàng)新”的背后，是利益向自己一方的傾斜。公司治理就應(yīng)當及時識別類似的“創(chuàng)新”，防止制度的心理底線被瓦解。

　　大力弘揚承擔社會責任的主旋律，牢固樹立文化強企的理念。早有業(yè)內(nèi)人士指出：陳耀昌主導(dǎo)的分權(quán)改革破壞了沃爾瑪一貫的價值體系，違背了沃爾瑪傳統(tǒng)的價值觀，絕非僅僅屬于員工的“切割失誤導(dǎo)致了假冒事件的出現(xiàn)”。這反過來告訴我們，只有堅持以核心價值觀和愿景引領(lǐng)的企業(yè)，才能夠堅持走可持續(xù)發(fā)展之路，在權(quán)力下放中也不能例外。企業(yè)的核心價值觀和愿景無論怎樣表述，其主旋律都應(yīng)當是承擔更多的社會責任，無論怎樣分權(quán)，也不能放棄這方面的共識。希爾頓全球總裁兼CEO納塞塔在談到在金融危機中徹底變革的時候指出：我個人更愿意談兩項關(guān)鍵性的要求：形成戰(zhàn)略共識與權(quán)力下放；而統(tǒng)一公司的愿景和使命、價值觀、戰(zhàn)略優(yōu)先點則是希爾頓的頭號任務(wù)。納塞塔強調(diào)的頭號任務(wù)，其實就是我們今天所說的文化強企理念。

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