管理層級(jí)錯(cuò)位

企業(yè)里有各級(jí)管理者，其工作側(cè)重有所不同。企業(yè)的高層應(yīng)該做兩件事：第一、企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，第二、結(jié)果的檢驗(yàn)。中層也應(yīng)該做兩件事：第一，確定工作目標(biāo)并制定工作計(jì)劃；第二，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，基于工作目標(biāo)組織團(tuán)隊(duì)以及協(xié)調(diào)和別的團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。基層同樣有兩件事情要做：第一、必須具備實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的能力，第二、信息的反饋，最基層顯現(xiàn)的信息往往是最重要的。

問(wèn)題出在企業(yè)的各個(gè)層級(jí)沒(méi)有做自己應(yīng)該做的事情。企業(yè)的高層在定目標(biāo)、定計(jì)劃、調(diào)節(jié)矛盾、分歧、沖突、搞團(tuán)隊(duì)建設(shè)，高層做了中層的事情。中層在做基層的事情，不斷地完成似乎永遠(yuǎn)也干不完的各種工作任務(wù)和工作計(jì)劃，信息反饋也顧不上?！懊y”是很多企業(yè)的特色，甚至形成了一種企業(yè)文化。企業(yè)的基層最有趣、他們做高層的事，天天高談闊論，研究非常宏觀的問(wèn)題――國(guó)家的、領(lǐng)導(dǎo)人的、克林頓的……，在企業(yè)中如果存在著嚴(yán)重的“管理層級(jí)錯(cuò)位”，這樣的企業(yè)怎么能夠管好？所以，企業(yè)管理的變革必須從正本清源開始。

企業(yè)管理的變革要想正本清源，就需要解決一個(gè)非常重要的問(wèn)題，各級(jí)管理者正確區(qū)分工作目標(biāo)和工作任務(wù)，很多管理者分不清。到底怎樣分辨目標(biāo)，怎樣分辨任務(wù)，怎樣把目標(biāo)變成任務(wù)，把任務(wù)變成計(jì)劃？這是企業(yè)中高層管理者需要學(xué)習(xí)的重要課題。如果這個(gè)課題做不好，企業(yè)很可能就是“任務(wù)型”企業(yè)，而不是一個(gè)“目標(biāo)型”企業(yè)。很多管理者永遠(yuǎn)是在等待著上級(jí)下達(dá)工作指令，每天都在完成各種各樣永遠(yuǎn)也干不完的工作任務(wù)，從來(lái)不清楚自己的工作目標(biāo)是什么。這就是我們企業(yè)管理素質(zhì)低下的又一個(gè)根源性問(wèn)題。

一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的管理者，他的第一要素要求是基于本人對(duì)直接上司的工作目標(biāo)和企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)的理解程度，制定自己的工作目標(biāo)，再做出完成這個(gè)目標(biāo)的任務(wù)選項(xiàng)以及具體完成任務(wù)的工作計(jì)劃和資源需求，然后，與上司溝通（管理的回路）。上司不滿意，大家再溝通，上司滿意并做出支持的承諾，雙方簽字，績(jī)效考核跟著就展開，獎(jiǎng)酬機(jī)制馬上跟上，目標(biāo)－考核－激勵(lì)三環(huán)緊扣！但如果您不知道自己的目標(biāo)，怎么定任務(wù)、計(jì)劃、考核、獎(jiǎng)酬？

某公司有一個(gè)部門叫業(yè)務(wù)部，其工作目標(biāo)似乎很明確：“多做業(yè)務(wù)”！但隨即就有質(zhì)量問(wèn)題，當(dāng)然必須成立“質(zhì)量部”，質(zhì)量部的目標(biāo)似乎也很明確：“狠抓質(zhì)量”！但這兩個(gè)部門多數(shù)不會(huì)很好地配合工作，甚至矛盾重重。根本原因是我們經(jīng)常把部門或崗位的“任務(wù)”當(dāng)成“目標(biāo)”，兩個(gè)部門的共同目標(biāo)是什么？誰(shuí)也不清楚?。。。。。。?！

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“胡蘿卜加大棒”是傳統(tǒng)的人力資源管理和組織行為學(xué)中對(duì)“員工激勵(lì)機(jī)制”（含正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)兩方面）的形象描述，在具體工作實(shí)施中，根據(jù)以上模型實(shí)施會(huì)更為有效。

這種“四位一體”的戰(zhàn)略方針，保證員工在上、下、左、右的全方位支撐中，瞄準(zhǔn)企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展軌跡前進(jìn)！

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