?? ——中國兩大一線名酒的戰(zhàn)略對決及成長性報告

　　品類爭奪：黔派濃香的淡出VS川派醬香的掘進

　　上世紀90年代，隨著濃香白酒市場規(guī)模與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)快速提升，茅臺集團委以1998年并購的貴州習(xí)酒有限公司習(xí)酒品牌承擔集團公司實施濃香戰(zhàn)略的重任。如今，貴州“習(xí)酒”已經(jīng)成為貴州白酒企業(yè)中濃香主導(dǎo)型品牌，而隨著“習(xí)酒窖藏”、“金質(zhì)習(xí)酒”等產(chǎn)品上市，貴州“習(xí)酒”也成為了茅臺集團首個跨越濃香與醬香兩個品類的復(fù)合型、戰(zhàn)略性品牌。2011年度貴州“習(xí)酒”已經(jīng)成長為銷售規(guī)模達15億元超級區(qū)域性品牌，茅臺集團的遠景規(guī)劃是，“習(xí)酒”品牌成長為銷售規(guī)模達50億元，或股份公司定向增發(fā)，或獨立IPO上市白酒企業(yè)。但要實現(xiàn)這個目標，“茅臺”要盡快解決濃香產(chǎn)品既缺少龐大的規(guī)模支撐，又缺少高端的結(jié)構(gòu)支撐的問題。

　　四川五糧液股份進入到醬香型白酒領(lǐng)域也反映了“五糧液”對中國白酒發(fā)展趨勢基本判斷。隨著貴州“茅臺”醬香白酒呼風(fēng)喚雨、超高端價格帶占位以及四川“郎酒”憑借“紅花郎”等醬香產(chǎn)品快速崛起，“五糧液”進入醬香白酒領(lǐng)域戰(zhàn)略意圖變得越來越清晰。為分食醬香成長勝利果實，“五糧液”從技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)儲備、戰(zhàn)略品牌、商業(yè)合作等多個維度進行醬香市場布局，最終于2010年濟南全國秋季糖酒會完成了醬香核心產(chǎn)品——“永福醬”酒上市啟動儀式，拉開了“五糧液”進軍醬香白酒序幕?！坝栏ａu”未來發(fā)展，將直接影響“五糧液”企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

　　由于貴州“茅臺”與四川“五糧液”是醬香型白酒與濃香型白酒行業(yè)頂尖品牌，以至于兩大品牌形成了很深的醬香品類與濃香品類烙印與品牌認知，以獨立品牌“習(xí)酒”與“永福醬”進入到對方比較擅長的品類領(lǐng)域，這本身就存在著巨大的商業(yè)風(fēng)險。

　　從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度來看，“茅臺”選擇“習(xí)酒”作為進入濃香戰(zhàn)略性品牌可以在一定程度上擴大自身產(chǎn)業(yè)規(guī)模，提升布局全國市場籌碼，彌補醬香“茅臺”在中低端市場與濃香品類上不足。但俗話說：有心栽花花不發(fā)，無形插柳柳成蔭，2009年“習(xí)酒”又在醬香領(lǐng)域發(fā)力，也許能成為茅臺集團僅次于“茅臺”酒品牌的醬香第二大獨立品牌，如果“習(xí)酒”能以“茅臺“第二身份挑戰(zhàn)四川“郎酒”戰(zhàn)略地位，對于茅臺集團來說，可能更具戰(zhàn)略性價值。

　　五糧液股份公司在醬香快速成長戰(zhàn)略背景下推出“永福醬”酒也是一個很好的戰(zhàn)略選擇，畢竟醬香白酒領(lǐng)域競爭格局遠未成型。如果“五糧液”能夠及時調(diào)整“永福醬”發(fā)展戰(zhàn)略，以廠商合作為基礎(chǔ)，以資源整合為依托，以競爭導(dǎo)向為起點，“永福醬”也許是“五糧液”撬動中國白酒市場，創(chuàng)造醬香新時代十分重要的輪子。

　　定價策略：超高端醬香標桿VS超高端濃香標桿

　　一直以來，中國白酒價格帶不斷被突破，從300元到600元，從600元到1000元，從1000元到2000元，“茅臺”與“五糧液”成為引領(lǐng)中國白酒價格成長最為重要動力引擎。但他們卻有著本質(zhì)的區(qū)別。

　　首先，“茅臺”價格引領(lǐng)屬于典型的產(chǎn)能不足導(dǎo)致的價格飆漲。而“五糧液”則不同，其價格向上突破的動力來源于品牌成長帶來的超高溢價能力。從歷屆中國白酒，乃至于中國食品行業(yè)品牌價值評比可以看出，“五糧液”品牌價值一直遙遙領(lǐng)先：2002年度“五糧液”品牌價值201.20億元，到2010年度的526.16億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國食品行業(yè)和白酒行業(yè)榜首，“五糧液”品牌價值不斷提升大幅度提高了品牌溢價能力。

　　還有一個現(xiàn)象可以十分準確地反映“茅臺”與“五糧液”價格引領(lǐng)完全不同特征：在濃香型白酒領(lǐng)域，區(qū)域性強勢品牌，甚至于二線名酒品牌，100~300元價格帶產(chǎn)品已經(jīng)是非常重要的“鐵腰”產(chǎn)品，而且這個價格帶產(chǎn)品規(guī)模化難度也比較大；而醬香型白酒，區(qū)域性品牌，或者二線名酒品牌則將醬香型產(chǎn)品價格起點確立為300元，稍微有品牌基礎(chǔ)的二線醬香名酒則毫不猶豫鎖定次高端價格帶600～1000元，其市場成長性也明顯優(yōu)勢于濃香型產(chǎn)品，反映了資源稀缺性帶來的品類溢價能力。雖然從白酒競爭屬性上看，“五糧液”不可能無視茅臺不斷超越的價格體系，但作為行業(yè)領(lǐng)軍性品牌,“五糧液”需要審視濃香品類競爭格局與“五糧液”自身品牌成長速度,確定基于濃香領(lǐng)域的“五糧液”戰(zhàn)略性價格體系,而不是簡單的、盲目的跟蹤“茅臺”定價策略。其次，由于醬香型白酒生產(chǎn)周期比較長，未來五年醬香型白酒都將處于產(chǎn)能短缺期，從這個意義上說，未來5～10年是貴州“茅臺”十分重要的戰(zhàn)略機遇期！五年之后，貴州“茅臺”能否持續(xù)引領(lǐng)中國白酒超高端價格帶？“茅臺”是否可以利用這個戰(zhàn)略機遇期形成基于超高端、次高端、高端以及中檔核心價格帶？值得整個行業(yè)高度關(guān)注。

　　就目前的形式來看，“五糧液”已經(jīng)領(lǐng)教了動態(tài)價格帶爭奪艱難過程：從“水井坊”手里爭奪白酒第一高價濃香品牌；與“瀘州老窖”博弈濃香之源戰(zhàn)略地位，都反映出“五糧液”的超高端價格引領(lǐng)完全是市場競爭產(chǎn)物。而“茅臺”的超高端價格帶引領(lǐng)則帶有很強的壟斷性色彩，并不能反映真實的競爭性本質(zhì)，對于“茅臺”來說，未來一段時間能否在動態(tài)競爭環(huán)境下始終引領(lǐng)醬香，或者整個白酒行業(yè)價格帶成長？需要看醬香白酒產(chǎn)能變化，白酒產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢！

　　第三，橫向超高端白酒定價權(quán)爭奪。目前,貴州“茅臺”與四川“五糧液”爭奪的是中國白酒橫向定價權(quán),對于“茅臺”來說,其所要確立的是整個中國白酒超高端價格制定權(quán)；而“五糧液”則希望跨越濃、清、醬,成為整個中國白酒價格帶主導(dǎo)者。

　　當前，從價格帶市場表現(xiàn)看，貴州“茅臺”還是處于明顯優(yōu)勢，這與“茅臺”近幾年來比較活躍的品牌傳播活動有相當大關(guān)系：2008年爭奪奧運會全球贊助商資格，雖然由于體育運動對白酒產(chǎn)業(yè)排斥導(dǎo)致其未獲成功，但“茅臺”品牌思考超越了同時代的白酒企業(yè)；2009年度圍繞中華人民共和國成立60周年，“茅臺”策劃了一系列非常成功的嵌入式活動，取得了很好的品牌傳播效果；2010年度貴州“茅臺”獨家贊助上海世博會，將國酒與世博會高度關(guān)聯(lián)起來，取得了良好市場效果；“茅臺”與中國航天工業(yè)集團戰(zhàn)略合作；“茅臺”與部隊之間的戰(zhàn)略合作等等都體現(xiàn)了“茅臺”從過去低調(diào)幕后逐步走向高調(diào)前臺。客觀地說，近幾年來，“五糧液”在很多重大主題把握上顯得比較沉悶，品牌傳播與公關(guān)活動缺少亮點，傳播公關(guān)活動明顯不夠活躍，這在一定程度上遏制了品牌溢價能力。

　　總體來看，貴州“茅臺”在超高端價格與醬香品類定價權(quán)上明顯占據(jù)有利位置；四川“五糧液”仍然牢牢掌握住了濃香領(lǐng)域超高端產(chǎn)品定價權(quán)，雖然有“瀘州老窖”、江蘇“洋河”以及“劍南春”、“水井坊”等濃香品牌進攻，“五糧液”還是展現(xiàn)了中國一線名酒絕對溢價能力。

　　運作模式：獨立品牌公司模式VS超商模式

　　從白酒歷史上看，貴州“茅臺”是成立獨立公司運營獨立品牌的高手：如成立貴州茅臺名酒股份公司獨立運作茅臺名將酒品牌；成立北京茅臺神舟商貿(mào)公司獨立運作飛天茅臺酒品牌；成立湖南十二生肖文化公司獨立運營貴州茅臺十二生肖品牌；成為北京平大公司，獨立運營茅臺水立方酒品牌；即將推出的貴州“龍?茅臺”品牌，茅臺股份同樣選擇了獨立公司模式運營。貴州茅臺的獨立公司獨立品牌，獨立開發(fā)市場在過去十年成為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展十分重要商業(yè)模式，獨立公司商業(yè)模式在未來中國白酒市場是否仍然適用，值得思考。

　　四川“五糧液”則選擇了超商模式運營獨立品牌。一直以來，“五糧液”十分重視對于超商培育，從短短十年時間來看，“五糧液”已經(jīng)成為超商的搖籃：深圳銀基商貿(mào)，通過與“五糧液”全面合作已經(jīng)成為獨立上市公司，資產(chǎn)規(guī)模數(shù)十億余元；北京華澤集團，通過與“五糧液”兩次戰(zhàn)略性合作，實現(xiàn)了組建華澤集團與華致酒行戰(zhàn)略性目標，也使得華澤成為中國第一個類帝亞吉歐集團組織；百川商貿(mào)通過與“五糧液”戰(zhàn)略性合作成為一家跨越區(qū)域走向全國的酒業(yè)集團等等。可以說“五糧液”成為培養(yǎng)中國超級酒商最大的基地。

　　但是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢看，貴州“茅臺”的獨立公司運營模式與四川“五糧液”的超商模式在二線名酒步步緊逼下，均面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　首先，任何一個商業(yè)組織都有自己的戰(zhàn)略目標。貴州“茅臺”的獨立公司模式增加了市場管理的難度，特別是受制于產(chǎn)能因素影響，這些獨立商業(yè)組織有可能選擇競爭性品牌進行市場操作，或者在商標等自主知識產(chǎn)權(quán)引導(dǎo)下走向獨立性更強的企業(yè)集團，這一點是貴州“茅臺”在未來十年中必須正視的殘酷現(xiàn)實；同樣道理，隨著超商規(guī)模越來越大，超商與“五糧液”之間的戰(zhàn)略博弈難以避免。所有的超商都擁有自己遠大的商業(yè)目標，絕對不會局限于做一個小商人。從五糧液超商系統(tǒng)推出的戰(zhàn)略思路看，“五糧液”超商不僅選擇了代理競爭對手戰(zhàn)略性品牌，而且謀求在商業(yè)模式、資本市場獲得更大資源保障。同時，超商的產(chǎn)品品類也越來越復(fù)雜，如進入到跨國烈性酒品牌經(jīng)營，如進入到葡萄酒領(lǐng)域，如進入到上游生產(chǎn)商領(lǐng)域并購參股等等。

　　其次，隨著中國二線名酒崛起，中國白酒市場渠道扁平化成為必然趨勢，在二線名酒渠道扁平化壓力下，“茅臺”、“五糧液”面臨著渠道空轉(zhuǎn)的危險，二線名酒商業(yè)模式變化對五糧液影響更加深遠。如“五糧液”華南市場面臨著市場信息嚴重不對稱壓力等等，大商模式正在使得五糧液變得“高處不勝寒”。同樣，由于對獨立公司高度依賴，“茅臺”在產(chǎn)能短缺時期還能夠保持絕對強勢地位，一旦醬香產(chǎn)能出現(xiàn)爆發(fā)式增長，“茅臺”這種獨立公司運營模式必將嚴重影響公司獨立決策能力發(fā)揮?！懊┡_王子酒”、“茅臺迎賓酒”運營不暢說明了股份公司獨立運作市場能力嚴重削弱；“漢醬”品牌能否在股份公司框架內(nèi)獲得市場成功也遭到廣泛質(zhì)疑。對于微觀渠道的陌生有可能使“茅臺”與“五糧液”在未來競爭中面臨非常不利局面。

　　令人欣慰的是，兩大巨頭公司已經(jīng)意識到獨立公司與超商運營模式的弊端，紛紛推出了自己新的商業(yè)模式。

　　貴州“茅臺”大手筆推出了直營店戰(zhàn)略規(guī)劃，將“茅臺”酒核心品牌收歸到股份公司總部，以直營店方式進入到零售終端，既增加股份公司自身的利潤控制能力，也增強了股份公司對微觀市場信息掌控與消費趨勢判斷，這種直營店商業(yè)模式能否成功，取決于貴州茅臺能否真正讀懂“奢侈品營銷”內(nèi)涵。

　　“五糧液”渠道變革也在兩個方向展開：其一，圍繞戰(zhàn)略性市場遏制性策略，如華東市場營銷中心渠道決策功能的前移，應(yīng)該說，“五糧液”華東營銷中心渠道決策前移對于遏制蘇皖兩大二線名酒與區(qū)域性白酒企業(yè)成長具有決定性意義，其成功關(guān)鍵看“五糧液”對這兩個戰(zhàn)略性市場認識的廣度與深度，對這兩個戰(zhàn)略性市場競爭性品牌的特點熟悉程度。同時，“五糧液”面向華南市場渠道扁平化運動也開始如火如荼地展開，華南市場渠道反應(yīng)許多明顯加快。未來，“五糧液”會不會推出類似于“茅臺”的直營店戰(zhàn)略？值得關(guān)注與思考。

　　治理結(jié)構(gòu)：中央集權(quán)治理模式VS高度分權(quán)治理模式

　　公司治理結(jié)構(gòu)是影響公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵要素之一,而高層人士安排與高層崗位交叉則深刻反映了公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略意圖。從2011年度兩大白酒巨頭換帥人士安排可以預(yù)判其公司治理結(jié)構(gòu)思想。

　　貴州茅臺集團公司與股份公司董事長由袁仁國一人擔任，反應(yīng)了“茅臺”高度中央集權(quán)戰(zhàn)略思想；而四川“五糧液”選擇了集團公司由唐橋擔任董事長，而股份公司由劉中國擔任董事長反映了五糧液集團分權(quán)戰(zhàn)略思想。

　　就目前“茅臺”與“五糧液”產(chǎn)業(yè)布局與結(jié)構(gòu)特點來看，中央集權(quán)與高度分權(quán)可謂各得其所。對于“茅臺”來說，其集團公司2011年度含稅銷售收入237億元，其中白酒銷售收入已經(jīng)超過200億元規(guī)模，加上集團公司習(xí)酒品牌超過15億元銷售收入，可以看出，“茅臺”白酒主營業(yè)務(wù)占據(jù)集團公司銷售收入90%以上，茅臺集團公司與股份公司業(yè)務(wù)上高度重疊，選擇中央集權(quán)管理模式非常有利于集中所有資源，開創(chuàng)白酒新局。對于“五糧液”來說，情況則完全不同。2011年度，五糧液集團公司營業(yè)收入首次達到500億元，成為白酒集團公司中規(guī)模最為龐大的企業(yè)。而五糧液股份公司等主營業(yè)務(wù)收入剛剛超過200億元，占整個集團公司營業(yè)收入只有40%，實施分權(quán)治理有利于統(tǒng)籌集團公司各項業(yè)務(wù)，因此從目前來看，“茅臺”的中央集權(quán)與“五糧液”高度分權(quán)治理結(jié)構(gòu)還是比較恰如其分。

　　從長遠來看，集團公司往往承擔著戰(zhàn)略投資與多元化發(fā)展功能，隨著上市監(jiān)管機構(gòu)越來越嚴格關(guān)聯(lián)交易、財務(wù)獨立等管理需要，分權(quán)治理結(jié)構(gòu)其實更加符合企業(yè)未來發(fā)展之需要。除非是高度集中的民營經(jīng)濟體，越來越多的企業(yè)選擇了集團公司與股份公司兩者職務(wù)上分置，以減少可能的治理風(fēng)險。

　　企業(yè)家性格與管理智慧是決定治理結(jié)構(gòu)能否成功著陸重要支撐。通過對袁仁國與唐橋主要工作經(jīng)歷描述以及此后在企業(yè)決策中風(fēng)格洞察，筆者認為：“茅臺”與“五糧液”將走向技術(shù)與經(jīng)營交叉性戰(zhàn)略階段，企業(yè)家性格在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略投射將讓位于集體決策與市場表現(xiàn)，“茅五”不可能呈現(xiàn)出季克良與王國春時代的性格鮮明企業(yè)家品牌時代。

　　袁仁國，出生于貴州仁懷市人。貴州茅臺酒廠辦公室主任、制酒車間主任、廠長助理、副廠長；1996年12月至1998年5月，任中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責(zé)任公司董事、副總經(jīng)理、黨委委員；1998年5月起任中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責(zé)任公司副董事長、黨委副書記、總經(jīng)理；1999年11月至2000年12月期間任貴州茅臺酒股份有限公司總經(jīng)理；2000年12月至今，任貴州茅臺酒股份有限公司董事長，兼任中國貴州茅臺酒廠有限責(zé)任公司副董事長、黨委副書記、總經(jīng)理，貴州茅臺酒銷售有限公司董事長；2011年10月11日，接任季克良擔任貴州茅臺集團董事長。自此，袁仁國成為貴州茅臺集團與貴州茅臺酒股份有限公司“雙料董事長”。

　　唐橋，出生于宜賓江安縣。1983～1988年任宜賓地區(qū)計經(jīng)委生產(chǎn)科、計劃科副科長；1989～1994年任宜賓地區(qū)統(tǒng)計局副局長。1994～1995年，任宜賓地區(qū)計委主任、黨委書記，地區(qū)物價局局長、黨組書記，地區(qū)資源辦主任；1995～1997年任宜賓地區(qū)行署專員助理兼駐北京聯(lián)絡(luò)處主任；1997～1999年任長寧縣委書記。1999～2006年，任宜賓市副市長；2006～2007年任宜賓市委常委、副市長，主管工業(yè)。2007年度出任四川五糧液股份有限公司董事長，五糧液集團總裁；2011年8月，辭去股份公司董事長，接替王國春出任四川五糧液集團公司董事長，黨委書記。

　　袁仁國與唐橋要形成自己的品牌化、符號化企業(yè)家形象，根本性來源于職業(yè)歷練形成的性格。從雙方簡歷中可以看出，袁仁國基層經(jīng)驗與學(xué)習(xí)精神對塑造“茅臺”市場化形象將非常有幫助；唐橋政府工作的歷練奠定了其宏大戰(zhàn)略思維與嚴謹執(zhí)行力。對于“茅臺”來說，相當長時間里，內(nèi)涵式增長將是其主旋律，袁仁國的性格對當前階段貴州“茅臺”發(fā)展戰(zhàn)略會非常有利；“五糧液”則面臨著開辟新局，擺脫被動任務(wù)，唐橋性格上所展現(xiàn)的風(fēng)格特點能夠滿足“五糧液”現(xiàn)階段發(fā)展戰(zhàn)略需要?，F(xiàn)在，唯一值得觀察的是：袁仁國與唐橋在關(guān)鍵節(jié)點上把握與控制能力。我們當拭目以待！

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