??? 2003年10月底，索尼董事長兼CEO出井伸之宣布新的重組計劃，除裁員外，將與三星組建生產(chǎn)液晶顯示器的合資企業(yè)；此前的8月底，飛利浦CEO柯慈雷也宣布，公司重整旗鼓的支柱之一就是加強與競爭對手摩托羅拉等合作；再往前，三洋與夏普、日立與西門子、三星與LG、索尼和愛立信、東芝和三洋、LG與飛利浦、柯達和樂凱、美國航空公司和漢莎等同行“冤家”之間，都發(fā)生了不同程度的戰(zhàn)略聯(lián)合。不同于將對方吞并的并購，在上述戰(zhàn)略聯(lián)合中，雙方依舊保持產(chǎn)權的獨立。

??? 七成合作是對手間合作

??? 企業(yè)間戰(zhàn)略合作，特別是與對手合作模式近來有加快的趨勢。中歐國際工商學院（CEIBS）戰(zhàn)略學教授、英美煙草捐贈教席教授樸勝虎博士說：“近幾年，70％以上的合作都是水平型的，即發(fā)生在直接的競爭對手之間。”

??? 樸勝虎認為，與競爭對手合作的增多不是偶然的現(xiàn)象。首先，很多公司在進入自己不熟悉的國家和地區(qū)時，傾向于與當?shù)氐膶κ趾献鳎型夂腺Y公司很多就是這種產(chǎn)物；其次，市場越來越分化，競爭越來越激烈，企業(yè)與另有所長的對手合作，可以更好地滿足客戶多樣化的需求；第三，技術的發(fā)展和擴散速度越來越快，產(chǎn)品生命周期縮短，研發(fā)投入和未來贏利的不確定性可以通過與對手合作來降低；第四，企業(yè)高層管理思路發(fā)生了變化，不再認為企業(yè)規(guī)模越大越好，而是越靈活越好，與對手的合作規(guī)模沒有擴大也能擁有新的資源。

??? 與競爭對手合作有多種形式，有的非常正式，兩者之間成立專門的合作機構，而有的只是雙方簽訂一個臨時的合作協(xié)議。根據(jù)雙方合作過程中有無股權產(chǎn)生，也可分為兩種，一種是股權合作，如愛立信與索尼成立的索尼愛立信移動通信公司；另一種是無股權合作（non－equityalliance），如飛利浦和摩托羅拉、意法半導體組成的在微電子領域展開研究的Crolles2聯(lián)盟。

??? 與對手合作的膨脹情形相比，獲取競爭對手資源的另一種方式———并購，近幾年在國際市場則顯得暗淡無光。2003年至今，大型并購寥寥無幾?！安①徳?999年至2000年達到頂峰后急劇下降，”樸勝虎博士說，“這是因為，并購中間人金融機構的推動力量有所減弱；且股票市場不再像2000年那樣高漲，讓經(jīng)理手中有大把現(xiàn)金瘋狂購買；另外，并購使企業(yè)規(guī)模急劇擴大，不能靈活適應市場的快速變化。大型并購案現(xiàn)接連出現(xiàn)問題也讓CEO有所顧慮?！?/p>

??? 學會與對手合作

??? 但目前中國企業(yè)界，對手間的合作情形與國際市場相比剛好相反。在政府的推動支持下，為了創(chuàng)造跨地區(qū)發(fā)展，且能與外企競爭的大型經(jīng)濟體，中國企業(yè)之間的并購勢頭仍十分強勁，合作屈指可數(shù)，有的只是彼此間的激烈競爭。

??? “其實，沒有兩個完全一樣的競爭對手，每個企業(yè)在某一方面都有自己的長處?！盡icrosoft bCentral企業(yè)戰(zhàn)略專欄作家杰夫。烏瑞奧（JeffWuorio）說：與對手合作就可以獲得對方擁有而自己沒有的資源，避免重復投資，在目前市場緊縮情況下尤其重要。TCL現(xiàn)正打算擴大與飛利浦等國際電子公司的合作，希望利用對方的全球銷售網(wǎng)絡進入國際市場。

??? 此外，與競爭對手合作可以預防未來潛在的風險。航空業(yè)第一個業(yè)內戰(zhàn)略協(xié)作組織Star Alliance是幾個二流的航空公司為應付一流航空公司的競爭而成立的。在這個組織中，相比從對方獲得利益，保護自己未來生存安全的意圖更為強烈。索尼與三星組建液晶顯示器合資企業(yè)，也是出于對由LG和飛利浦成立的世界最大的液晶顯示器生產(chǎn)商相抗衡的需要。否則，在液晶顯示器市場，索尼將更加落后于夏普、松下等主要競爭對手。

??? “這可以用戰(zhàn)國末期六國被秦國打敗的反例來說明?！睒銊倩⒄f，“趙、韓、魏、燕、齊、楚雖是對手，但如果能合縱對付秦國，說不定中國的歷史將改寫。”他認為中國企業(yè)要從中汲取教訓，學會與對手合作。“因為這在中國尤其有必要。首先，中國企業(yè)還不成熟，內部資源不足，需要外部的補足；其次，中國一個行業(yè)企業(yè)眾多，勢單力薄，只有聯(lián)合起來才能強大?！?/p>

??? 與對手合作四原則

??? 但對手畢竟是對手，稍有不慎便會引狼入室?！半p方都想以最小的代價從對手那里獲取最大的好處，有的甚至取得的成就是完全建立在傷害合作方的利益基礎上的?！睘跞饖W說，“比如搶了對方的客戶，盜取了對方的核心技術等?！贝送?，競爭對手合作的成功率非常低，據(jù)估計三個聯(lián)盟中就有兩個會失敗。

??? 考慮到上述因素，樸勝虎建議：企業(yè)在與對手建立合作關系時，從以下四個步驟著手：首先要根據(jù)形勢判斷與對手合作有沒有必要，是否存在自己所需的一些資源，且自己投資代價太大；如果有這樣資源的話，是應當選擇并購還是合作；此外還要權衡合作有可能帶來的損失，將收益和成本放在一起進行權衡。

??? 其次，要謹慎選擇合作伙伴。競爭對手首要是能給企業(yè)帶來自身不具備的互補利益；考慮到合作過程中可能存在的風險，合作對象要誠信、聲譽好，有長期的發(fā)展目標，對市場反應靈活，希望將雙方的合作長期發(fā)展下去；另外，在與競爭對手合作領域有相關的經(jīng)驗，知道如何與對手打交道。

??? 再次，仔細設計合作戰(zhàn)略，包括合作組織的管理內容和各自權限的分配，合作體系的監(jiān)控和激勵機制，要合作的領域和不能共享的知識技術的詳細界定?！昂献鲬?zhàn)略制定越詳細，合作越易成功，彼此間誤解就越少”。

??? 最后，慎重選擇管理合作體系。合作成功是建立在互惠互利基礎上的，分享專有技能的同時也要分享成本和風險，建立相互間的信任；考慮到合作不是永久性的，盡量避免對合作的過分依靠；在合作對手的競爭力形式發(fā)生變化時，合作體系也要相應進行調整；另外，要盡量從合作中多學到一些東西，監(jiān)控知識反饋系統(tǒng)，保證合作成果能源源不斷返回到企業(yè)。

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