愛華網(wǎng)???? 中國的大多數(shù)企業(yè)似乎都忌談自己為家族企業(yè)，因?yàn)樵谥袊?，談起家族企業(yè)，大家多會聯(lián)想到管理落后、任人唯親等負(fù)面現(xiàn)象。然而據(jù)公開資料顯示，我國共有790萬家民營企業(yè)，占企業(yè)總數(shù)70%以上，其中大多數(shù)是家族企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年底，我國2,063家A股上市公司中，民營企業(yè)上市公司達(dá)762家，家族企業(yè)在上市公司中比重達(dá)36.9%。 其實(shí)，世界上半數(shù)以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，而九成以上的企業(yè)在創(chuàng)立初期都是家族式企業(yè)結(jié)構(gòu)。在德國、美國等國家，家族企業(yè)甚至是支撐國家經(jīng)濟(jì)的主要力量。大家熟知的成功企業(yè)，如沃爾瑪、三星、西門子、摩托羅拉、福特、奔馳、寶馬、保時捷、貝塔斯曼等都是家族企業(yè)，他們都已經(jīng)延續(xù)了四代或五代以上，歷經(jīng)了數(shù)百年的市場與歲月考驗(yàn)，至今依然生機(jī)勃勃。 但是，比起西方國家，或近鄰日本、韓國，中國的家族式企業(yè)發(fā)展明顯遜色很多，“富不過三代”一說，在中國家族企業(yè)中普遍存在，做大做強(qiáng)的家族企業(yè)，比例明顯低于歐美與日本。順利從第一代手中接下企業(yè)的第二代接班人并不多，能夠在父輩的基礎(chǔ)上帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、壯大的，更是少之又少。 在市場環(huán)境不如西方開放的中國，傳統(tǒng)意義上的家族企業(yè)依然流行。在中國，人們對“子承父業(yè)”的模式絕不陌生，甚至并不排斥。但是，家族企業(yè)是否流行及其效率是高是低，與勞動力市場靈活性、技術(shù)發(fā)展程度、私營行業(yè)參與程度、政府工作效率、法律執(zhí)行力度、融資難易程度以及文化背景等因素密切相關(guān)。 “中國式”家族企業(yè) 中國的家族企業(yè)在改革開放后開始第一次快速發(fā)展，根據(jù)全國工商聯(lián)和國家工商總局統(tǒng)計(jì)，2011年我國登記注冊的民營企業(yè)已經(jīng)超過了900萬戶，其中約90%是家族式經(jīng)營。由此可見，在整個宏觀經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)在數(shù)量和質(zhì)量上都占有重要地位。 中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會副會長王忠明稱，我國現(xiàn)存的家族企業(yè)絕大多數(shù)誕生于1978年改革開放之后。抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)集中于江蘇、廣東、浙江、山東、上海和湖北等地，多數(shù)尚處創(chuàng)業(yè)發(fā)展早期；以中小企業(yè)為主，所有者權(quán)益在1,000萬元以下的占75.2%；主要從事制造業(yè)和批發(fā)零售業(yè)。調(diào)查也顯示，在農(nóng)林牧漁、住宿餐飲、居民服務(wù)、衛(wèi)生和文化體育行業(yè)中，家族企業(yè)比重甚至達(dá)90%左右。即開放程度越高的行業(yè)，家族企業(yè)比重越高；資本密集程度越低的行業(yè)，家族企業(yè)比重越高。 從整體來看，家族企業(yè)在企業(yè)數(shù)量、注冊資本金、工業(yè)增加值增速、吸納就業(yè)人數(shù)、完成稅收等方面多項(xiàng)指標(biāo)明顯高于全國平均水平。即使發(fā)生了國際金融危機(jī)，有52%的家族企業(yè)資本規(guī)模實(shí)現(xiàn)了增長。 然而，在發(fā)展之初，由于進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)較低，我國大量的家族企業(yè)如潮水般涌進(jìn)那些低技術(shù)、低成本和勞動密集型的“小商品”生產(chǎn)行業(yè)。先天產(chǎn)品附加值較低的密集產(chǎn)業(yè)鏈條及家族粗放式的治理結(jié)構(gòu)，必然形成互相殘殺的惡性競爭局面。高耗能、高污染和低附加值成為公眾對家族企業(yè)的普遍印象。家族企業(yè)一般在國民經(jīng)濟(jì)體系比較低端、相對微利的行業(yè)中生存，這個與30年前剛改革開放時所處的境地并沒有太多改變。
我國家族企業(yè)面對的挑戰(zhàn)首當(dāng)其沖的便是快速發(fā)展的家族企業(yè)常常面臨的重大組織挑戰(zhàn)。主要包括高增長對組織和管理流程構(gòu)成的壓力；決策通常高度集中，對中高級管理層的授權(quán)有限，而企業(yè)創(chuàng)始人還在試圖不斷挑戰(zhàn)自己在日常管理上的能力和意愿的極限；很多組織方面的能力尚未充分開發(fā)或完全缺失，尤其是總部職能部門；關(guān)鍵職位在當(dāng)前和未來都面臨人才短缺的局面，對繼任的安排與規(guī)劃不足；在業(yè)務(wù)需求不斷變化的情況下，面臨如何傳承創(chuàng)始人所建立的公司文化的問題等。 其次，普遍存在于西方國家的契約關(guān)系、誠信交易和有限責(zé)任制，在中國卻遭遇“水土不服”，這讓不少民營企業(yè)家更傾向于選擇更封閉卻高效的傳統(tǒng)模式。然而，無論是大環(huán)境的特性還是企業(yè)家的選擇，都與儒家文化的影響有千絲萬縷的關(guān)聯(lián)。 儒家文化認(rèn)為基于血緣和婚姻的風(fēng)險交易體系通常是牢靠的，再加上“三綱五?！钡募s束，中國人普遍愿意相信“血濃于水”。中國的歷史也表明，超越血緣的社會互助組織都相對不發(fā)達(dá)，相對于伊斯蘭教和基督教社會，儒家社會成員除了家、家族以外，基本沒有太多“可供選擇的信得過的互助體”。在家族成員間做交易，違約風(fēng)險通常更小，交易成本也較低。 家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型之道 家族企業(yè)之所以成為“中國企業(yè)家越不過的坎”，無非是不自由的市場、不如人意的法治環(huán)境和儒家文化共同影響下的結(jié)果。在中國民營企業(yè)為期尚短的發(fā)展歷史上，這種由創(chuàng)始人及其家族控制的模式發(fā)揮了不可替代的作用，但現(xiàn)在正面臨著股權(quán)開放和接班的雙重挑戰(zhàn)。企業(yè)家能否順利越過這個“坎”，本質(zhì)上還得寄希望于一個越來越開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 在浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長陳凌看來，轉(zhuǎn)型升級是影響家族企業(yè)持續(xù)成長的重要問題。目前，我國家族企業(yè)研發(fā)活動主要依靠自身投入，僅13.1%的家族企業(yè)在技術(shù)改造方面得到政府支持，且多為制造業(yè)企業(yè)；從政府提供的技術(shù)改造支持項(xiàng)目看，主要是先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，其次是節(jié)能和減排技術(shù)，還有環(huán)保技術(shù)的支持。 無論在銷售額還是凈利潤方面，有研發(fā)投入的企業(yè)都明顯優(yōu)于無研發(fā)投入的企業(yè)。家族企業(yè)研發(fā)投入與行業(yè)特征密切相關(guān)，其中衛(wèi)生、信息服務(wù)業(yè)和科研技術(shù)行業(yè)的研發(fā)投入較高；從企業(yè)規(guī)模看，規(guī)模大的企業(yè)投入更多。有研發(fā)投入的企業(yè)比例隨著銷售收入的上升而上升，銷售收入在百萬元以下的企業(yè)中，只有13.3%投入研發(fā)，銷售收入超三千萬元的企業(yè)有近四成投入研發(fā)。這說明了研發(fā)活動需要企業(yè)實(shí)力來支撐，也解讀了為何我國家族企業(yè)研發(fā)投入不足的問題。 在對“企業(yè)家族化”的理解方面，國內(nèi)民營企業(yè)家的思維還不能與國外同步，國內(nèi)企業(yè)家族成員太“放不開”的傳統(tǒng)思維，使得“家族化”和“去家族化”成為了兩種對立的存在。相比之下，西方國家對家族企業(yè)的身份持有更加開放的態(tài)度，將家族企業(yè)的命運(yùn)和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，在實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營業(yè)績的同時，努力使家族繁榮并繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。 歐美成熟的家族企業(yè)，一般并不會因?yàn)楸炯易迨瞧髽I(yè)的主人而過于強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的日常經(jīng)營管理權(quán)?！叭绻易宓慕影嗳耸聦?shí)證明并不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進(jìn)行管理?！?p> 據(jù)貝恩研究發(fā)現(xiàn)，許多成功的家族企業(yè)都采取了不同的治理模式應(yīng)對前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，例如某些家族企業(yè)在財(cái)富管理上，強(qiáng)調(diào)運(yùn)營，采取多元化的業(yè)務(wù)組合方式，流動資金實(shí)行再投資，并集中承擔(dān)社會責(zé)任。而另外的一些家族企業(yè)則專注于核心業(yè)務(wù)，通過上市來實(shí)現(xiàn)流動資金分配，并把社會責(zé)任當(dāng)做一種輔助企業(yè)品牌的舉動。各個企業(yè)因其自身實(shí)際情況而選擇不同模式。 在陳凌看來，家族企業(yè)往往容易在股權(quán)與管理權(quán)上出問題，除外來職業(yè)經(jīng)理人篡權(quán)奪利，更多的是出在基業(yè)傳承上，如子女爭權(quán)奪利，導(dǎo)致企業(yè)動蕩，甚至是四分五裂。中國很多家族企業(yè)因此而消亡，非常讓人痛心。而避免這些問題發(fā)生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多數(shù)與制度有關(guān)。家族企業(yè)管理與傳承的制度是家族企業(yè)基業(yè)長青的最重要保障。 從家族企業(yè)走向現(xiàn)代化公司 在美國和歐洲，股份有限公司已成為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大“墊腳石”。理論上說，傳統(tǒng)家族企業(yè)一般強(qiáng)調(diào)無限責(zé)任，現(xiàn)代公司強(qiáng)調(diào)有限責(zé)任，中國企業(yè)家們?yōu)楹尾辉敢夥畔隆凹缟系膿?dān)子”呢？原因之一是有限責(zé)任制不僅“把公司和股東在人格上、財(cái)務(wù)上、責(zé)任上進(jìn)行隔離”，通常還意味著管理權(quán)和所有權(quán)的分離。但在保障有限責(zé)任制的配套司法落實(shí)還成問題的情況下，受傳統(tǒng)文化熏陶并且靠白手起家的企業(yè)家，不一定容易接受。 王忠明稱，我國大多數(shù)家族企業(yè)競爭屬于低層次的“成本”和“資源”競爭。只有上升到高層次的“產(chǎn)品價值”競爭，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型升級”，才能在目前復(fù)雜嚴(yán)峻的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。目前，一些地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的家族企業(yè)已看到了轉(zhuǎn)型升級的緊迫性，主動通過技術(shù)投入，提高企業(yè)及產(chǎn)品的科技水平和含量，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。 雖然從總體情況看，在轉(zhuǎn)型升級方面，我國家族企業(yè)還處于困境之中，但已有一些典型的具有實(shí)力的家族企業(yè)走在了前面，脫離了成本競爭，向價值競爭邁進(jìn)。 然而，從長遠(yuǎn)看，這可能是中國眾多家族企業(yè)躲不開的難關(guān)。研究表明，家族企業(yè)是否能維持高效，就得看企業(yè)家能否“管住自己的胃口”。即使對于成功轉(zhuǎn)型的家族企業(yè)，一旦家族成員對企業(yè)控制權(quán)超過其持股比例，都可能對企業(yè)形成“家長式”管理、進(jìn)而對企業(yè)成長不利，封閉式的傳統(tǒng)家族企業(yè)，則更是面臨這樣的問題。 財(cái)產(chǎn)權(quán)、股權(quán)和經(jīng)營權(quán)不分，是很多家族企業(yè)逾越不過的“漩渦”。對年輕的中國家族企業(yè)來說，隨著企業(yè)越做越大，如何向現(xiàn)代化公司轉(zhuǎn)型，將是他們必須思考的問題。 在中國，家族企業(yè)基本還是父傳子，家天下的情況，因此，接班人的選擇空間并不大，那么此時如何培養(yǎng)好接班人和為接班人衙輔佐良臣就顯得非常重要。如果接班人是一個扶不起的“阿斗”，那父輩打下再好的基礎(chǔ)，再遼闊的疆土，也可能在幾年時間內(nèi)斷送。 因此，對接班人的教育尤為重要。這種教育不應(yīng)該是接班前才開始的，而應(yīng)是從盡可能早便要開始。對于德才兼?zhèn)涞妮o佐人挑選，甚至是培養(yǎng)，也應(yīng)是盡早便要開始，因?yàn)?，雖然看清一個人的“才”只需要很少的時間，但是，看清一個人的“德”，卻需要漫長的時間與考驗(yàn)。 陳凌表示，教育的最好方式就是讓接班人接觸與處理各種企業(yè)經(jīng)營遇到的問題。讓其從企業(yè)底層做起，一步步走到管理崗位，最后是掌管企業(yè)。這樣的培養(yǎng)方式效果遠(yuǎn)勝過將其送入名校學(xué)習(xí)，雖然后者也很重要，但是前者卻非常必要。同時，對接班人的社會責(zé)任感、品德，都應(yīng)該加以培養(yǎng)，只有這樣的接班人才能有更寬廣的視野與胸襟，才能帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)。 民營經(jīng)濟(jì)在我國整體經(jīng)濟(jì)格局中占據(jù)相當(dāng)重要的位置。截至2012年底，中國民營企業(yè)總數(shù)占全國企業(yè)總數(shù)96%，對中國GDP的貢獻(xiàn)超過50%，所吸納的就業(yè)人數(shù)占社會就業(yè)總?cè)丝诘?5%。 作為民營經(jīng)濟(jì)的主力軍——家族式企業(yè)的健康發(fā)展無疑是下一階段中國經(jīng)濟(jì)保持高速增長的助燃劑，因此，中國式家族企業(yè)的興衰顯得至關(guān)重要。 歸根結(jié)底，中國家族企業(yè)的頭號敵人正是自己，如何解決好內(nèi)部的矛盾與問題，是家族式企業(yè)騰飛的關(guān)鍵。如果能夠內(nèi)部齊心協(xié)力，科學(xué)經(jīng)營，去除了一些先天的弊病，其自身擁有的，同樣是先天的優(yōu)勢就會發(fā)揮更大的作用，那時，家族企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢是非家族企業(yè)不可比擬的。
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