愛華網(wǎng)???? 在行業(yè)邊界不斷重構(gòu)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇也需要更為靈活。越來越模糊的競爭邊界，既會影響行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、打亂行業(yè)競爭格局，也在不斷改變著多方利益相關(guān)者之間“合縱連橫”的關(guān)系。在如今的“無邊界競爭”時代，企業(yè)之間為什么合作以及如何合作，顯然是一個值得思考的問題 不斷重構(gòu)的行業(yè)邊界 前中國移動董事長王建宙曾經(jīng)談到他在2008年與前谷歌CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）之間的一次對話。施密特提議：“以后手機通話都免費，只對手機上的服務(wù)和廣告進行收費如何？”王建宙說：“這樣不行，這樣我們就沒有辦法合作了。”2008年，中國移動八大基地戰(zhàn)略初具雛形，“動感地帶”品牌和“全球通”品牌幾乎將兩個細(xì)分市場中的優(yōu)質(zhì)客戶資源一網(wǎng)打盡；SP1增值服務(wù)由數(shù)以萬計的中小企業(yè)提供，中國移動的市場地位如日中天。然而，到了2013年蛇年春節(jié)，人們傳遞新年祝福的方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，微信清脆的嘀嘀聲取代了短信的嘟嘟聲。相關(guān)報告顯示，2013年的短信、彩信、語音通話量都較往年同期有明顯的同比下降；同時，微信的風(fēng)行已經(jīng)毋庸贅述，3億用戶的基礎(chǔ)已經(jīng)使得某些業(yè)內(nèi)人士把“第四大運營商”的桂冠送給騰訊。 而在娛樂行業(yè)，在線娛樂訂閱服務(wù)供應(yīng)商Netflix花重金邀請奧斯卡影帝凱文·史派西（Kevin Spacey）和導(dǎo)演大衛(wèi)·芬奇（David Fincher）打造自制劇《紙牌屋》（House of Cards），一經(jīng)推出就贏得滿堂彩。這件事顛覆了電視行業(yè)的一些慣例，引起了人們的猜想：在線影片租賃商直接整合導(dǎo)演、演員資源，那么，十年以后各大電視網(wǎng)還會存在嗎？Netflix在網(wǎng)絡(luò)上同時發(fā)布了第一季全部13集供觀眾點播，那么，每季電視劇分集播出的傳統(tǒng)形式是否會結(jié)束？Netflix宣稱，他們使用了大數(shù)據(jù)手段來分析觀眾喜好，因此他們知道有多少人喜歡看史派西和芬奇的電影，多少人愛好政治題材的類型劇，那么，以后主導(dǎo)電視劇制作的會不會是科技公司而非影視公司？ 諸如此類的例子還有很多：萬達公司從地產(chǎn)進軍文化產(chǎn)業(yè)，阿里巴巴從電商涉足物流，泰康從保險插手養(yǎng)老地產(chǎn)，更別提那些商業(yè)模式尚不清晰，盡力培養(yǎng)著用戶群而隨時都蠢蠢欲動地準(zhǔn)備殺入任何一個垂直領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司了。是的，企業(yè)內(nèi)外部的經(jīng)營環(huán)境日新月異，行業(yè)邊界在不停地消長變化。這種變化包括革新技術(shù)的普及化，顧客需求的改變，社會行為的變化，行業(yè)價值鏈的重構(gòu)，等等。 在中國，行業(yè)邊界不斷重構(gòu)的情況尤其明顯。中國社會的現(xiàn)代化進程相對于西方起步較晚，這就導(dǎo)致：一方面，很多行業(yè)起步較晚、成熟度較低，行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)并沒有建立很強的行業(yè)進入壁壘，所以很多潛在進入者躍躍欲試，而非不敢貿(mào)然越雷池半步；另一方面，政府在經(jīng)濟中的角色過于重要，審批權(quán)和資源優(yōu)勢讓國企不愿輕易放棄任何一個行業(yè)里的機會，在“國進民退”的浪潮中誕生了背景與規(guī)模各異的、橫跨眾多行業(yè)的無數(shù)多元經(jīng)營體。 傳統(tǒng)的“專注”與“多元化”的戰(zhàn)略選擇和思維方法顯然已經(jīng)不合時宜。在行業(yè)邊界不斷重構(gòu)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇也需要更為靈活。越來越模糊的競爭邊界在影響著行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、攪亂行業(yè)競爭格局的同時，也在不斷改變著多方利益相關(guān)者之間“合縱連橫”的關(guān)系。 企業(yè)間合作的三種訴求 在如今的“無邊界競爭”時代，企業(yè)之間為什么合作以及如何合作，顯然是一個值得思考的問題。我認(rèn)為，企業(yè)之間的合作通常是基于三種訴求：一、共同探索一個新的領(lǐng)域以分擔(dān)風(fēng)險；二、集合在一起以提高針對產(chǎn)業(yè)價值鏈上其他環(huán)節(jié)的議價能力；三、展開一定范圍內(nèi)的互惠互利以達到在市場競爭中的雙贏。當(dāng)然，無論哪一種合作，其目的都是為消費者提供最優(yōu)產(chǎn)品和服務(wù)，從而使得自己在市場競爭中可以脫穎而出。
共同探索一個新的領(lǐng)域以分擔(dān)風(fēng)險，恐怕是“無邊界競爭時代”最有可能形成合作基礎(chǔ)的情形。阿里巴巴集團聯(lián)合銀泰集團等多家合作伙伴進軍物流行業(yè)就是這種嘗試。阿里巴巴集團擁有海量的電商顧客和商家資源可以接入，銀泰集團也在傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型方面有著相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，而復(fù)興集團的加入也會為這次合作帶來新鮮理念?！爸悄芪锪骶W(wǎng)”對于阿里巴巴、銀泰集團來說都是一個全新概念，網(wǎng)傳的“千億”投資也讓多方投資者不得不更加謹(jǐn)慎。電商領(lǐng)域內(nèi)相互競爭的兩位大佬（天貓商城和銀泰網(wǎng)）各自印了“董事長”和“CEO”的名片，坐在同一屋檐下煮酒議論物流大事。電商的平臺經(jīng)驗和高端商業(yè)地產(chǎn)的運作經(jīng)驗會摩擦出怎樣的火花，會給消費者帶來怎樣的新服務(wù)或者新體驗，也將成為決定這一風(fēng)險分擔(dān)形式探索成敗的關(guān)鍵。 集合在一起以提高針對產(chǎn)業(yè)價值鏈上其他環(huán)節(jié)的議價能力，則是“無邊界競爭時代”行業(yè)內(nèi)部競爭加劇的產(chǎn)物。中國鋼鐵企業(yè)聯(lián)合與世界鐵礦石廠商們之間的集體談判就可以看作是出于提高對產(chǎn)業(yè)鏈上游議價能力的一種表現(xiàn)。而近日，海螺集團與中材集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，約定進一步拓寬合作領(lǐng)域、共同開拓海外市場。集中度低且過度競爭導(dǎo)致了中國中西部地區(qū)的水泥一直在成本價附近徘徊，而隨著大規(guī)模基建的增速放緩，產(chǎn)能過剩的問題也不斷暴露出來。正因為如此，華東地區(qū)水泥行業(yè)前兩位的中材集團和海螺集團選擇了合作，依托各自優(yōu)勢，相互為對方企業(yè)提供煤炭供應(yīng)、熟料、水泥購銷服務(wù)及物流服務(wù)，并同時共拓海外市場。這種形式的合作能為消費者帶來的價值還有待探討，畢竟在某種程度上，這是一種價格合謀。但可以確定的是，在市場無序競爭橫行、成本和銷售倒掛的當(dāng)下，廠家之間趨利避害的合作有利于市場秩序的恢復(fù)，也有利于制造成本協(xié)同效應(yīng)，從長期來看，會為消費者帶來價值。而針對產(chǎn)業(yè)鏈上游的集體議價，則更多是加強成本協(xié)同效應(yīng)，增加了向消費者進一步讓利的可能性。 展開一定范圍內(nèi)的互惠互利以達到在市場競爭中的雙贏，是“無邊界競爭時代”最變化無常的一種合作方式。無論是你的投資人、員工，還是供應(yīng)商或顧客，都在這種雙贏中對你的合作伙伴又愛又恨。蘋果和三星這對“歡喜冤家”恐怕是最為典型的例子。一方面，兩家企業(yè)在全球各國的法庭唇槍舌戰(zhàn)，各自指責(zé)對方涉嫌專利侵權(quán)，甚至還爆出了三星用硬幣支付蘋果侵權(quán)罰款這種讓人啼笑皆非的假新聞；另一方面，從iPhone1時代蘋果就和三星開展了深度合作，三星在顯示屏、處理器和內(nèi)存的關(guān)鍵零部件上為iPhone的成功立下了汗馬功勞。2012年，蘋果為三星電子創(chuàng)造了大約9%的營收，是三星電子的第一大客戶。這種例子我們屢見不鮮，互聯(lián)網(wǎng)萌芽時期的雅虎就曾經(jīng)使用谷歌作為搜索引擎。當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)功能簡單，行業(yè)邊界模糊，缺乏成功的商業(yè)模式，可是谷歌很快就確立了搜索引擎在互聯(lián)網(wǎng)世界的中心地位，雅虎也在不久后結(jié)束了這段合作。這種在一定范圍內(nèi)開展的互惠互利往往會讓消費者享受到良好的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣的產(chǎn)品和服務(wù)在提高消費者需求的同時往往也在提高消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的要求，從而改變市場需求，進一步影響著市場競爭的“邊界”。 合作競爭下的核心競爭力 合作也罷，競爭也好；這對看上去截然不同的企業(yè)策略，實質(zhì)上卻是一母雙胞，都是“無邊界競爭時代”企業(yè)之間動態(tài)競爭關(guān)系的表現(xiàn)。在這種表現(xiàn)背后，企業(yè)的核心競爭力問題，才是取得成功的關(guān)鍵。核心競爭力的來源是企業(yè)的執(zhí)行能力，是企業(yè)組織內(nèi)部通過過往成敗得失而獲得的學(xué)習(xí)能力和現(xiàn)有企業(yè)能力的總和。在新的競爭格局之下，企業(yè)能否取得成功取決于其有沒有足夠的核心競爭力。 幾乎所有企業(yè)都需要考慮以下戰(zhàn)略問題：是否切入一個新的領(lǐng)域？能否維系現(xiàn)有的行業(yè)邊界，進入一個和原本核心業(yè)務(wù)很接近的行業(yè)領(lǐng)域？是否闖入一個看上去和現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全沒有聯(lián)系，但是實際上可以為客戶提供相似價值的行業(yè)（如維珍集團所做）？能否不斷地在自己企業(yè)的核心能力建設(shè)上投入資源，然后不斷擴大著自己的邊界，為后來者建立一個高高的壁壘（如亞馬遜所做）？這樣的問題永遠(yuǎn)沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案。新機會的出現(xiàn)（如行業(yè)管制的消除）、技術(shù)的突破、客戶需求的變化、產(chǎn)業(yè)價值鏈的改變都會直接影響整個競爭格局的發(fā)展。對于中國這種商業(yè)環(huán)境建設(shè)較晚、企業(yè)成熟度低的市場來說，理解這種情況尤其關(guān)鍵。特別是對大量長期享有結(jié)構(gòu)定位優(yōu)勢的中國國有企業(yè)來說，“無邊界競爭”時代的來臨無疑更加需要居安思危的精神，打造自己的核心競爭力。 在新的機會里，成功的競爭者應(yīng)具備什么核心能力？而這些能力應(yīng)該由企業(yè)自身打造，還是可以通過與其他企業(yè)合作來互補？第二條路徑的創(chuàng)新和想象空間是巨大的，其中包含兩方面內(nèi)容：一方面是定位性的，產(chǎn)品究竟是什么、價格是多少，屬于能看得到的、靜態(tài)的競爭力；另一方面是雖然看不到但比較關(guān)鍵的，即，企業(yè)的敏感性、靈活性、適應(yīng)性，以及學(xué)習(xí)能力，屬于軟實力范疇。 企業(yè)必須學(xué)會超前的思考、超前的觀察，以及戰(zhàn)略性的思考。你永遠(yuǎn)不知道下一個對手來自什么行業(yè)，你也絕難預(yù)料到今天你的供應(yīng)商會不會在一次技術(shù)突破或者渠道創(chuàng)新之后變成你的競爭對手，你更沒法想到消費者習(xí)慣的變化會讓你網(wǎng)站上的一個第三方應(yīng)用獲得最多的消費者時間從而繞開你的產(chǎn)品 & &這就是“無邊界競爭的時代”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須是充滿警覺的，從而以動態(tài)、多維、非線性的思考帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成功。
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