愛華網(wǎng)???? 當(dāng)我們剛弄明白3D打印是怎么回事時，下一代技術(shù)——4D打印又在MIT的實(shí)驗(yàn)室里成功實(shí)現(xiàn)了。打印科技從2D進(jìn)化到4D時代，與之相應(yīng)地，商業(yè)世界也日新月異，呈現(xiàn)出新的特征。在超競爭環(huán)境里，明智的企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的競爭戰(zhàn)略？ 4D時代：超競爭 我們生活在一個日益動蕩的時代，在這個世界里，科學(xué)技術(shù)以指數(shù)趨勢更新?lián)Q代，從現(xiàn)有技術(shù)跨越到新一代技術(shù)所需的時間越來越短。當(dāng)我們剛弄明白3D打印是怎么回事時，下一代技術(shù)——4D打印又在MIT的實(shí)驗(yàn)室里成功實(shí)現(xiàn)了。2D打印可以在紙張，也就是平面上描繪你所需的圖案；3D打印則可以構(gòu)造現(xiàn)實(shí)中的物體，不管是機(jī)器零部件還是汽車模型都可以實(shí)現(xiàn)；4D打印技術(shù)則比3D打印技術(shù)更進(jìn)一步，4D打印技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，不但是立體的，而且可以隨著時間變化自動組裝成型。我們在嘆為觀止的同時，不得不承認(rèn)科技的進(jìn)化影響著商業(yè)與管理的進(jìn)步。 打印科技從2D進(jìn)化到4D時代，與之相應(yīng)地，商業(yè)世界也日新月異，呈現(xiàn)出新的特征。著名管理學(xué)家戴維尼（D’Aveni）認(rèn)為，“超競爭環(huán)境”時代已經(jīng)到來，在超競爭時代里，技術(shù)更新?lián)Q代時間越來越短，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新以滿足消費(fèi)者的需求。此時，任何鼓吹“持續(xù)競爭優(yōu)勢（Sustained Competitive Advantage）”的行為都是多余的，因?yàn)樵趧邮幍母偁幐窬趾统掷m(xù)的技術(shù)升級環(huán)境里不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)只能通過不斷追求“暫時的競爭優(yōu)勢（Temporary Competitive Advantage）”來實(shí)現(xiàn)長期的市場領(lǐng)先地位。戴維尼對超競爭時代企業(yè)的競爭行為和傳統(tǒng)競爭行為的區(qū)別進(jìn)行了總結(jié)（見表1）。 從上表可見，傳統(tǒng)的波特式的戰(zhàn)略思維已經(jīng)被徹底打破了。在《什么是戰(zhàn)略》（What is strategy?）里，波特曾主張：戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢和特長，選擇合適的定位，堅(jiān)決實(shí)行行動并不輕易改變原有定位；而戴維尼卻給出了完全相反的建議，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)環(huán)境變化迅速改變戰(zhàn)略，以取得新形勢下的競爭優(yōu)勢。另一方面，戴維尼認(rèn)為企業(yè)不僅要努力爭奪競爭中的勝者的地位，還要努力破壞現(xiàn)有的競爭格局，一旦有消滅競爭對手的機(jī)會，則要不遺余力的消滅競爭對手，以絕后患。在4D時代，我們是應(yīng)該堅(jiān)持定位還是根據(jù)現(xiàn)有情況迅速改變定位呢？這實(shí)在是一個仁者見仁智者見智的問題。但當(dāng)對其競爭目標(biāo)進(jìn)行研究時，我們發(fā)現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)取得第一的位置并不意味著企業(yè)取得了成功，塑造、發(fā)展了整個產(chǎn)業(yè)鏈可能才是企業(yè)安全無虞的標(biāo)志。 與對手共同成長 如何避免惡性競爭，塑造行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)？這里需要探討超競爭環(huán)境的實(shí)質(zhì)。如果超競爭必然導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)部分廠商的衰亡，那么毫無疑問，所有企業(yè)應(yīng)當(dāng)不遺余力的撻伐對手，以避免被淘汰；如果咄咄逼人的競爭策略會對企業(yè)帶來負(fù)面影響，使陷入困境，那么企業(yè)就應(yīng)該謹(jǐn)慎采取激進(jìn)競爭手段，盡量和競爭對手和平共處，共同成長。從現(xiàn)實(shí)和理論兩方面，我們進(jìn)行了論證。 從現(xiàn)實(shí)來看，超競爭不等于你死我活的斗爭。事實(shí)上，在集中度較高的行業(yè)里，超競爭恰恰帶來了相對穩(wěn)定的市場局面。在可口可樂和百事可樂的百年競爭史上，雖然雙方都經(jīng)歷過瀕臨破產(chǎn)的險境，但最后都安然度過，雙方共同創(chuàng)造和培育了巨大的碳酸飲料市場，深深影響了幾代年輕消費(fèi)者的生活習(xí)慣。廣藥集團(tuán)和加多寶因?yàn)橥趵霞疇帍氐捉粣海p方在近幾年經(jīng)歷了若干個訴訟回合，卻沒有任何一方倒下。正相反，涼茶市場從無到有，一直到2012年的市場總額超過了200億人民幣。通過自覺和不自覺的運(yùn)用動態(tài)競爭策略，市場巨頭們在維持市場地位的同時擴(kuò)大了市場份額，并構(gòu)建了相對穩(wěn)定的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。個人電腦行業(yè)是一個競爭充分、技術(shù)更迭迅速的行業(yè)，具備超競爭環(huán)境的所有特征，但十年前的全球市場前五強(qiáng)：惠普、戴爾、宏基、聯(lián)想、華碩，在十年后的今天，仍然是電腦市場前五強(qiáng)（當(dāng)然相對位置發(fā)生了變化）?？梢?，超競爭不等于你死我活的斗爭，在競爭中謀求徹底消滅對方是不大現(xiàn)實(shí)的想法。尤其在市場份額集中的行業(yè)里，超競爭只會趕走小魚和蝦米，絕對趕不走鯨魚或大鱷。 從理論來看，學(xué)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在動態(tài)競爭環(huán)境中采取激進(jìn)的競爭手段將會引起競爭對手的極力反抗，甚至影響本企業(yè)的財務(wù)績效。超競爭環(huán)境的一個特點(diǎn)就是“動態(tài)”的競爭對抗。好比武術(shù)中高手過招，一方出招后，另一方立即以破解的招數(shù)對應(yīng)。美國管理學(xué)會主席陳明哲指出競爭中存在對偶（Dyad）關(guān)系，他在研究中發(fā)現(xiàn)，競爭性行為對行業(yè)的影響越大，手段越激進(jìn)，則與此相對的回應(yīng)手段就越快，反應(yīng)越激烈。而廠商的激進(jìn)手段引來越多的對手反應(yīng)，則企業(yè)的績效也會越差。這似乎和牛頓第三定律類似：作用力一定是等于反作用力的。這一研究結(jié)果不得不讓人深思：試圖憑借自己雄厚的能力和資源（deep pocket）去擊垮對方是不理智的，特別是對競爭對手的利益所系的領(lǐng)域展開攻擊時，競爭對手的反擊會格外強(qiáng)烈。 由此可見，不管從理論還是現(xiàn)實(shí)出發(fā)，試圖消滅對方都是不甚理智的。戴維尼之所以敢于倡導(dǎo)破壞性的競爭手段，是因?yàn)榇骶S尼似乎沒有考慮競爭行為所必須付出的成本；波特之所以提倡穩(wěn)定、不輕易變動的定位，是因?yàn)椴ㄌ氐腟WOT分析是從靜止的角度思考問題，不考慮跨期的戰(zhàn)略選擇。時至今日，在技術(shù)迅速升級換代的世界里，領(lǐng)先企業(yè)不僅應(yīng)該加大研發(fā)投入，占據(jù)行業(yè)龍頭位置。而且，還需要避免采取過于極端的競爭策略，使自己淪落為眾矢之的。企業(yè)應(yīng)該采取聰明的戰(zhàn)略，例如構(gòu)建一個行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。 構(gòu)建行業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 筆者認(rèn)為，行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就是企業(yè)上下游或同業(yè)競爭者耦合起來，通過協(xié)議生產(chǎn)或默許生存的方式，形成一個具有共同利益的生態(tài)圈。在生態(tài)圈內(nèi)，成員企業(yè)應(yīng)該相互協(xié)作，或者以體面的方式參與競爭，以不危及行業(yè)整體利益為底線。
顯然，要構(gòu)筑這樣一個行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，需要行業(yè)龍頭主動站出來，以前瞻性的眼光預(yù)測行業(yè)未來的發(fā)展前景，以本企業(yè)和本行業(yè)共同成長為目標(biāo)構(gòu)建生態(tài)體系。根據(jù)生態(tài)圈組成群體的差別，可以組建兩種生態(tài)圈。 第一種是不同行業(yè)的上下游企業(yè)，以價值鏈中的龍頭企業(yè)為主體，組建由原材料到銷售渠道的生態(tài)圈。在這種生態(tài)圈里，龍頭企業(yè)和其它成員企業(yè)互相之間存在合作協(xié)議，成員依靠契約組織生產(chǎn)，龍頭企業(yè)則通過行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指揮生態(tài)圈前進(jìn)的步伐。例如，NFC（Near Field Communication，近場通訊技術(shù)）是一種具有良好市場前景的無線通訊技術(shù)。未來通過NFC，手機(jī)可以替代IC卡、信用卡、存儲卡等一系列存儲終端，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者支付方式、消費(fèi)手段、數(shù)據(jù)通訊的革新。這一先進(jìn)技術(shù)是索尼公司和飛利浦公司共同開發(fā)的，兩家廠商的開發(fā)活動得到了下游（電信企業(yè)、移動支付服務(wù)業(yè)者、操作系統(tǒng)提供廠商）和上游（芯片制造商）的一致支持。所有NFC相關(guān)企業(yè)以龍頭企業(yè)為核心，構(gòu)成了NFC技術(shù)的生態(tài)圈，促進(jìn)了NFC技術(shù)加速走入消費(fèi)者的視野。 第二種是同一行業(yè)的競爭性企業(yè)，以默認(rèn)對方企業(yè)存在的方式，不主動采取毀滅性的競爭行為，組建客觀存在的“行業(yè)生態(tài)圈”。盡管每個企業(yè)都有獨(dú)霸行業(yè)的夢想，但最現(xiàn)實(shí)的打算仍然是與競爭對手聯(lián)手做大行業(yè)，共享市場份額。這樣，不僅企業(yè)能夠避免“壟斷”的嫌疑，而且能夠刺激市場活力，提高產(chǎn)品的知名度。這就是市場競爭帶來的正外部性效應(yīng)。對于淘寶網(wǎng)的小商家來說，同行業(yè)商盟就承擔(dān)了生態(tài)圈的功能。商盟可以與快遞公司談判，獲得優(yōu)惠價格；也可以進(jìn)行網(wǎng)上、往下的經(jīng)驗(yàn)交流，提高賣家的銷售經(jīng)驗(yàn)；在商盟內(nèi)有賣家銷售假冒偽劣的產(chǎn)品時，商盟會對不法商家進(jìn)行嚴(yán)厲處罰。盡管賣家來自相同行業(yè)，但處于自身利益的最大化的考慮，他們走到了一起，自然而然地也實(shí)現(xiàn)了行業(yè)利益最大化。 不管是同行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還是上下游生態(tài)系統(tǒng)，應(yīng)該如何保證生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)該劃定三條紅線，促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的有序存在。 首先，恪守道德底線，避免惡性競爭。以合法的方式經(jīng)營不僅是生態(tài)系統(tǒng)的存在的基本條件，也是在商業(yè)世界里安身立命的基本法則。以非法手段獲取的市場份額，遲早要從自己嘴巴里吐出來。王老吉和加多寶的競爭行為就在某種程度上擊穿了這一底線。在2012年暑期里，王老吉和加多寶的促銷戰(zhàn)進(jìn)入了白熱化階段；在南昌，兩家的員工在促銷活動現(xiàn)場大打出手，導(dǎo)致一名王老吉員工毀容。有新聞評價說：兩家號稱能“去火”的飲料居然自己“上火”了。這樣的負(fù)面新聞，給消費(fèi)者負(fù)面的觀感，實(shí)在是不利于雙方的銷售業(yè)績提高。 其次，設(shè)置競爭底線，承認(rèn)對手存在。在同行業(yè)競爭中，企業(yè)應(yīng)該學(xué)會尊重競爭對手，容忍對方的存在，通過正當(dāng)?shù)氖侄乌A得市場份額。管理學(xué)家陳明哲一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)該做“王道”企業(yè)，而不是“霸道”企業(yè)。何為“王道”何為“霸道”？孟子有云“以力假仁者霸，以德行仁者王”，讓企業(yè)遵循市場規(guī)律運(yùn)作，通過王道精神吸引周圍的伙伴，獲得生態(tài)圈內(nèi)的共同成功。 再次，建立協(xié)作聯(lián)系，促進(jìn)共同發(fā)展。對于新生產(chǎn)業(yè)鏈，建立上下游的生態(tài)圈尤其非常重要。缺乏參與的生態(tài)圈難以獲得生存和發(fā)展。盡管微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)廣受好評，但由于缺乏應(yīng)用開發(fā)者，大量消費(fèi)者寧愿選擇略顯平庸的Android操作系統(tǒng)手機(jī)，也不愿意購買搭載微軟操作系統(tǒng)的諾基亞手機(jī)。蘋果手機(jī)則正好相反，消費(fèi)者不僅迷戀于它時尚的外形，也被蘋果豐富的應(yīng)用資源所吸引。在一個生氣勃勃的生態(tài)圈里，蘋果能夠獲得成功也并不奇怪了。 在這個競爭愈加激烈的世界里，超競爭局面已經(jīng)不可避免。但超競爭并不意味著你死我活的零和博弈，也不意味著行業(yè)巨頭的一家獨(dú)大。構(gòu)建一個包含利益相關(guān)者的生態(tài)圈可能是企業(yè)減少不確定性的最佳選擇，我們祝愿中國企業(yè)能習(xí)得競爭的精髓，早日實(shí)現(xiàn)惠及蒼生的“王道”事業(yè)。
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