愛華網(wǎng)???? 近年來，在人力資源管理領(lǐng)域有一種奇特的現(xiàn)象，那就是包括一些名企在內(nèi)的裁員潮與各地的民工荒并存：一方面，一些企業(yè)“不愁訂單愁招工”；另一方面，一些企業(yè)“寧可不接訂單也不招工”。這種現(xiàn)象看起來相互矛盾，其實(shí)有同樣的內(nèi)在邏輯，那就是所謂的工廠思維。企業(yè)在轉(zhuǎn)型期遭遇成長瓶頸是難免的，如果在人力資源管理中以工廠思維的方式進(jìn)行選擇和判斷，要求它服務(wù)轉(zhuǎn)型，本身就是一種悖論，難以擺脫“世界工廠”的窠臼。 工廠思維已經(jīng)成為人資管理的死穴 溫州從事制鞋業(yè)的李老板在裁掉200人之后，一個300萬美元的新訂單擺在面前，立即感到人手不足。在算了一筆賬之后，他決定“寧可不接訂單也不招工”。因?yàn)樵撚唵蔚睦麧欕m然為100萬元，但是要想按時交貨，必須再開幾條生產(chǎn)線，增加30個工人。按每人每年平均薪酬5~6萬計(jì)算，一年就是150萬~180萬?？紤]到相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，他覺得不劃算，所以決定不接訂單。這種每接一個訂單，先計(jì)算出利潤、成本的生意經(jīng)，就是典型的工廠思維。 像李老板這樣行事的人絕非個別，一位大學(xué)教師出身的民營老板一篇《當(dāng)下千萬別再招人》的文章發(fā)表后，引起了很多民營企業(yè)家的共鳴。實(shí)際上，在工廠思維中，我們看到的勞動者就是流水線上的工人，具體形象就是卓別林在《摩登時代》里扮演的那個擰螺絲釘?shù)墓と瞬槔怼９芾碚叩难壑锌吹降闹皇菃T工的手，看不到員工的腦袋，更不消說其情感。這種工廠思維對人力資源的要求一般有兩點(diǎn)：一是招之即來揮之即去；二是來了就能頂用，減一個人就降一個人的負(fù)擔(dān)之類。在這種管理者的心目中，勞動力成本越低越好，至少不要上漲。這種把人當(dāng)做機(jī)器或者機(jī)器一部分看待的思維方式，當(dāng)下顯然已經(jīng)不合時宜。 應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，工廠思維按照以銷定產(chǎn)的理念組織生產(chǎn)，有一定的合理性；將其折射到人力資源管理中似乎無可厚非。然而，真理再往前走一步就成了謬誤。雖然以銷定產(chǎn)可以降低營銷風(fēng)險(xiǎn)、減少庫存和人力資源的閑置；卻在一定程度上忽視了對市場的開拓，難以滿足消費(fèi)者新的需求，從而難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前企業(yè)普遍面臨著的轉(zhuǎn)型任務(wù)，就是為了解決這個問題。其實(shí)，早在20年前，西方企業(yè)就逐漸摒棄以銷定產(chǎn)的贏利模式。以生產(chǎn)高檔機(jī)床聞名于世的瑞士，提出“創(chuàng)新是市場之母”的口號，重新強(qiáng)調(diào)“以產(chǎn)促銷”，即以創(chuàng)新開拓市場。在這種背景下，再把勞動者僅僅等同于流水線上的工人，忽視勞動者“腦袋”的存在，即漠視勞動者的創(chuàng)新精神，無疑于買櫝還珠。 如果說以銷定產(chǎn)的工廠思維正在走向自己的反面，那么寧可不接訂單也不招工的做法與其說是人力資源管理的死穴，不如說是企業(yè)在自斷生路。反過來說，人力資源管理如果繼續(xù)堅(jiān)持工廠思維，不可能完成自己服務(wù)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的使命。事實(shí)上，上述李老板寧可不接訂單也不招工，擔(dān)心的并非當(dāng)年的成本過高；而是擔(dān)心第二年能否接到同等利潤的訂單。因?yàn)閯趧雍贤ㄒ?guī)定，勞動合同期至少為2年。一旦將勞動合同簽下來，如果第二年接不到同等利潤的訂單，李老板就得白養(yǎng)這批工人。這種顧慮恰恰正是轉(zhuǎn)型需要完成的任務(wù)，那就是以創(chuàng)新開拓市場。
服務(wù)轉(zhuǎn)型必須走出工廠思維的窠臼 工廠思維有一個潛在的訴求是認(rèn)為當(dāng)前勞動力成本過高，似乎不應(yīng)該對勞動者提供過高的福利保障。為了弄清這個問題，我們不妨看這樣一組數(shù)據(jù)：蘋果公司產(chǎn)品iphone盡管是在中國組裝，但中國工廠所獲得的價值僅占成本的1.8%，可謂微乎其微；擁有核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的蘋果公司卻能夠獲得巨額利潤。據(jù)估算，每部iphone可以為美國的GDP貢獻(xiàn)達(dá)400美元。我們由此想強(qiáng)調(diào)的一個問題是，既然蘋果中國的合作伙伴或者代工企業(yè)認(rèn)為中國的勞動成本在上漲，為什么不敢與蘋果公司叫板，依然在1.8%的份額內(nèi)與勞動者斤斤計(jì)較？答案只有一個，核心技術(shù)與品牌強(qiáng)勢不在自己手里。 我們當(dāng)然不能懷疑中國的企業(yè)家試圖改變這種被動局面的努力，轉(zhuǎn)型成為當(dāng)下的關(guān)鍵詞就說明了這一點(diǎn)。然而要想完成轉(zhuǎn)型的任務(wù)，至少在人力資源管理上需要更弦改轍，率先從工廠思維的窠臼中走出來。如果說工廠思維成就了中國企業(yè)“世界工廠”的地位，那么要想將中國制造升華中國創(chuàng)造，思維方式就不能界限于代工領(lǐng)域、加工層面或者自然資源壟斷的圈子里。人力資源管理需要先行一步，展示出經(jīng)濟(jì)Style的趨勢符號。也就是說，人力資源管理必須沖破當(dāng)期成本的斤斤計(jì)較，具備一定的前瞻性，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供智力資源。即充分發(fā)揮創(chuàng)新主體的潛力，創(chuàng)造轉(zhuǎn)機(jī)，而不是等待轉(zhuǎn)機(jī)的恩賜。否則，用工廠思維的老方式去醫(yī)治由此帶來的弊端，不僅難以奏效，而且即使等到轉(zhuǎn)機(jī)，也難以升級改造。 當(dāng)然，為轉(zhuǎn)型升級提供基因突破的條件，走出工廠思維的窠臼并非不計(jì)成本。比如過去出廠價5元一雙的鞋子，現(xiàn)在成本到了6元，繼續(xù)生產(chǎn)下去工廠就要倒閉；如果通過人力資源管理發(fā)揮了員工的積極性，提升了技術(shù)，那么就算成本上升，接到10元一雙的訂單，企業(yè)也有利可圖，可以繼續(xù)生存。只不過這里需要將勞動力的成本視為生活的成本、創(chuàng)新的成本、資本的成本。毫無疑問，這是以人為本的基本要求。至少，應(yīng)當(dāng)將人力資源的價值放在與金融資本同樣重要的地位，給予同等的尊重和敬畏。相對于以訂單為王的工廠思維而言，經(jīng)濟(jì)Style應(yīng)當(dāng)努力指向產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，自己根據(jù)市場需求主動形成“訂單”，從受制于人到主動創(chuàng)新。 保持凝聚力與資金周轉(zhuǎn)同等重要 企業(yè)運(yùn)作當(dāng)然需要人力資源管理為控制成本提供好服務(wù)和保證，但企業(yè)運(yùn)作同時也應(yīng)當(dāng)尊重和遵從人力資源管理特有的規(guī)律，兩者不可偏廢。譬如保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力與保證資金周轉(zhuǎn)同等重要，管理者不能為了當(dāng)期資金周轉(zhuǎn)的優(yōu)裕而忽視前者。華為在流動資金的使用上雖然需要通過爭取貸款提供支持，但是根據(jù)華為2011年年報(bào)，2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報(bào)率分別為21%、42%、40%和17%。華為連續(xù)幾年將凈利潤100%分掉，只要一年不分就馬上有20多億美元的流動資金。為什么這樣做？領(lǐng)軍人物任正非認(rèn)為，高科技行業(yè)需要通過利益分享才能團(tuán)結(jié)大量的人才；從財(cái)務(wù)的角度看不分利潤固然有利于資金周轉(zhuǎn)，但是從激勵員工的角度看那樣做則是短視的表現(xiàn)。正因?yàn)閳?jiān)持員工持股、利益分享，華為公司的中高級主管和專家基本不會辭職，其他企業(yè)想挖走華為的一位中高級主管都很難。 按照訂單組織人力安排生產(chǎn)，由客戶支付相應(yīng)的對價，人力成本被訂單消化，對管理者最為有利；然而由此帶來的一個嚴(yán)重后果是兩極分化。12月上旬在京發(fā)布的西南財(cái)經(jīng)大學(xué)中國家庭金融調(diào)查報(bào)告顯示，2010年中國家庭的基尼系數(shù)為0.61，大大高于0.44的全球平均水平。盡管造成兩極分化的原因復(fù)雜，但可以肯定的是，在第一次分配中就是人力資源管理按照工廠思維來實(shí)現(xiàn)的。人力資源管理固然需要獎勤罰懶，但工廠思維的獎勤罰懶則是把人當(dāng)作機(jī)器看待，比如以“加班”的方式增收，以勞動力的零庫存原則無情裁員。管理者過于注重當(dāng)期收益，勞資雙方合作的可持續(xù)性受到威脅；裁員潮與民工荒的并存已經(jīng)使得彼此不能不努力逃離這個制造私人富裕和公共貧困的市場刺激陷阱。 事實(shí)上，勞動成本在高端產(chǎn)品中的占比本來就不應(yīng)當(dāng)那樣高。中國企業(yè)“走出去”的號角已經(jīng)鳴響十?dāng)?shù)載，目前仍以然以“廉價”打拼，難以形成品牌優(yōu)勢。“中國制造”的產(chǎn)品長途跋涉運(yùn)到美國，打折后的價格竟比國內(nèi)還便宜。據(jù)格蘭仕披露，滾筒洗衣機(jī)的“出口價不到600元，國內(nèi)售價卻高達(dá)3000元以上”。盡管這是否屬于格蘭仕的炒作目前尚無定論，但很多國產(chǎn)商品價格高于海外售價卻是一個不爭的事實(shí)。商務(wù)部一項(xiàng)調(diào)查顯示：手表、箱包、服裝、酒、電子產(chǎn)品五類產(chǎn)品的20種品牌高檔消費(fèi)品，海內(nèi)外的差價，內(nèi)地市場比美國高51%，比法國高72%。造成這種現(xiàn)象的原因與其說是間接稅高企與流通成本過高，不如說在人力資源管理方面進(jìn)行工廠思維已經(jīng)走到了盡頭，到了非率先轉(zhuǎn)型不可的地步。 用以人為本的真誠體現(xiàn)消除轉(zhuǎn)型悖論 消除工廠思維無疑需要轉(zhuǎn)變思維方式，然而這在本質(zhì)上不是一個方法問題，而是一個立場、情感問題，需要真誠體現(xiàn)以人為本的理念，以打破工廠思維中一切向“錢”看背后的一切向價格看的潛規(guī)則，從而消除轉(zhuǎn)型悖論。 首先，以人為本就是致力于創(chuàng)新，不斷將“可變資本”轉(zhuǎn)化為“不變資本”。工廠思維看到的只是資本的物質(zhì)形態(tài)；其實(shí)從價值形式上看，勞動力作為可變資本正是資本增值的關(guān)鍵所在。勞動力之所以能夠在“可變”中增值，就在于勞動者積極性的發(fā)揮，能夠從“無”到“有”，而不是像定單生產(chǎn)那樣從“有”到“有”。要調(diào)動勞動者的積極性，超越定單生產(chǎn)那樣的局限，就要使企業(yè)員工有良好的待遇與心情，在危急關(guān)頭帶領(lǐng)員工度過難關(guān)而不是無情裁員。去年萬向集團(tuán)的訂單從每月50億元減少到35億元。然而萬向集團(tuán)的負(fù)責(zé)人魯冠球斬釘截鐵地表示：“無論如何，我們不裁員、不減薪!只要企業(yè)還在運(yùn)轉(zhuǎn)，就絕不拋棄一名員工?！比f向集團(tuán)的做法換來的回報(bào)就是企業(yè)向心力的提升。 其次，以人為本就是以智為本，遵從智本運(yùn)作的特殊規(guī)律。在由互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)的融合引發(fā)的制造業(yè)革命中，職場就是智場，智場就是智本、知本潛力場。要想在這個潛力場中淘金，需要承擔(dān)當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)，需要超越定單算計(jì)的資金支持。在被稱為華為秘密的“知本主義”實(shí)踐中，有近50%的員工從事研發(fā)，每年的投入占總收入的10%以上，2012年的研發(fā)投資達(dá)45億美元。如此高的投入并非都能得到回報(bào)，歷史上付過不少學(xué)費(fèi)，2005年甚至犯了不少產(chǎn)品方向的錯誤。然而華為并沒有停止每天創(chuàng)造3~5項(xiàng)專利的步伐，最終成長為世界通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的參與者。在歐洲整個經(jīng)濟(jì)下滑，電信設(shè)備的投資下滑的大背景下，他們在歐洲的業(yè)務(wù)卻能夠不斷增長。 再次，以人為本在當(dāng)前應(yīng)當(dāng)就是堅(jiān)持主業(yè)，在同舟共濟(jì)中分享新一輪改革紅利。代工、加工企業(yè)在轉(zhuǎn)型的努力中固然要改變自身處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端的狀態(tài)，但是這并不意味著一定要放棄主業(yè)，更不能輕視實(shí)業(yè)。盡管銀行拿走了實(shí)體經(jīng)濟(jì)大部分利潤，但是要改變這種不正常的利益分配格局絕不能“什么賺錢干什么”，搞空手套白狼那一套。悄然掀起的新一輪改革正在向人們昭示，18大之后的政策將向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)傾斜，金融改革將有助于在初次分配中體現(xiàn)公平精神。在這一系列改革舉措陸續(xù)落地之前，需要管理者與勞動者同舟共濟(jì)，做好分享新一輪改革紅利的必要準(zhǔn)備。否則，在工廠思維中使得員工隊(duì)伍散失，人力資源管理就將愧對自己新的使命。
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