愛華網(wǎng)???? 自由、交流、平等、合作，互聯(lián)網(wǎng)的底層協(xié)議決定了整個行業(yè)的價值取向，這也正是商業(yè)結(jié)盟的應(yīng)有之義。通過企業(yè)間的協(xié)作與結(jié)盟，互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們在拓展自身優(yōu)勢的同時，也在嘗試向新的行業(yè)轉(zhuǎn)型。 2010年，迪斯尼以5.6億美元收購社交游戲開發(fā)商Playdom，通過這次收購，迪斯尼獲得了一流的網(wǎng)絡(luò)游戲管理團(tuán)隊，從而可以讓消費(fèi)者在社交媒體上與公司發(fā)生更多互動。 互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的結(jié)合，早已不是新鮮事?；ヂ?lián)網(wǎng)公司通過發(fā)展用戶數(shù)量，將流量作為未來盈利的資本，而現(xiàn)在，經(jīng)過原始積累階段的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已經(jīng)擁有上億級的用戶，它們的價值仍然沒有得到完全發(fā)揮。它們提供的商務(wù)信息、社交或交易平臺、營銷渠道等種種可能性使得傳統(tǒng)行業(yè)自覺自愿地?fù)肀н@一趨勢，然而，當(dāng)很多線下企業(yè)還在將互聯(lián)網(wǎng)看作諸多渠道中的一個時，情勢已經(jīng)開始劇變。 2013年，蘇寧電器正式更名為蘇寧云商，雖然難以洗脫炒作概念的嫌疑，背后卻折射出互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從分銷渠道上升為商業(yè)模式本身的現(xiàn)況。蘇寧云商是否能夠真正地在線上挑戰(zhàn)血統(tǒng)純正的電商公司尚有待考驗，但是，傳統(tǒng)行業(yè)的全方位互聯(lián)網(wǎng)化，正在顛覆著商業(yè)世界的邏輯。 一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身的運(yùn)營模式也受到挑戰(zhàn)，主要的增值模式如網(wǎng)絡(luò)游戲，在線廣告和電子商務(wù)等都面臨著增長速度下降的問題。國內(nèi)的幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭都經(jīng)歷了從2000年左右的每年超過100%的狂飆階段到現(xiàn)在年增長率落到40%至50%，而多年積累的用戶又有向移動互聯(lián)網(wǎng)遷移的趨勢，它們同樣也面臨著轉(zhuǎn)型的抉擇。 另一方面，互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的優(yōu)勢也非常明顯。一般而言，互聯(lián)網(wǎng)公司對于用戶的了解比較深入，自起家時就以用戶需求為導(dǎo)向，多年經(jīng)營之后形成了洞察消費(fèi)者以及企業(yè)客戶需求的能力，產(chǎn)品更新疊代的速度非?？?，而傳統(tǒng)企業(yè)的開發(fā)模式包括用戶調(diào)查、設(shè)計、產(chǎn)品原型等一系列動作，周期很長，在這方面可以取人之長，補(bǔ)已之短。其次，互聯(lián)網(wǎng)公司在向行業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，也可會吸引到一些行業(yè)的人才加盟，行業(yè)能力與互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新能力相結(jié)合，也會形成獨(dú)特的優(yōu)勢。再次，互聯(lián)網(wǎng)公司一般比較開放，在創(chuàng)新的眼界方面可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)企業(yè)的不足。 一方面是亟待互聯(lián)網(wǎng)化的傳統(tǒng)行業(yè)，一方面是價值無處轉(zhuǎn)化的互聯(lián)網(wǎng)公司，雙方的結(jié)合成為必然選擇。 金融互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略 在這場線上與線下聯(lián)盟的潮流中，金融行業(yè)走在前面。從互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的角度來說，金融行業(yè)嚴(yán)重依賴信息化，同時也是用戶數(shù)最廣泛的行業(yè)，而且無論從總資產(chǎn)和盈利角度講，有很深的發(fā)展?jié)摿Α?p> 對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，如何深入地了解金融行業(yè)是一項巨大的挑戰(zhàn)。以保險業(yè)為例，在缺少人才和行業(yè)資源的情況下，產(chǎn)業(yè)結(jié)合的深度難以保證，大多數(shù)停留在產(chǎn)品營銷渠道的層面;而對于保險公司來說，雖然各家都想同互聯(lián)網(wǎng)合作建立營銷平臺，但實際上大家也都在做自己的平臺。從長遠(yuǎn)來看，如果自家的官網(wǎng)和平臺能夠替代傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司來進(jìn)行銷售，對他們來說是最理想的狀況——在這種情況下，他們可以直接獲取用戶數(shù)據(jù)，用于日后深入地挖掘和開發(fā)用戶需求。 可以說，傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間，同時存在著合作與博弈的關(guān)系，沒有永遠(yuǎn)的伙伴。 2012年年底，國華人壽通過淘寶聚劃算銷售平臺，三天即賣出四千多件產(chǎn)品，銷售額超過一億元，當(dāng)有購買力的消費(fèi)人群向互聯(lián)網(wǎng)遷移、保險傳統(tǒng)的銷售模式受到挑戰(zhàn)時，網(wǎng)絡(luò)營銷平臺作為金融保險業(yè)的新戰(zhàn)場，正在受到越來越多的重視。與各家公司的自有網(wǎng)站相比，以阿里系為代表的第三方平臺在規(guī)模、受眾和影響力方面更具優(yōu)勢。至少在目前階段，保險業(yè)還無法完全繞過這座大山。 在金融領(lǐng)域中，除了保險業(yè)之外，另一個互聯(lián)網(wǎng)與金融業(yè)相融合的產(chǎn)物，是線上支付企業(yè)。 與互聯(lián)網(wǎng)出身的支付企業(yè)相比，傳統(tǒng)的銀行仍然習(xí)慣將互聯(lián)網(wǎng)視作技術(shù)手段，互聯(lián)網(wǎng)化限于手機(jī)銀行和網(wǎng)上銀行等端口層面，尚未觸及產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的變革。 與此同時，互聯(lián)網(wǎng)出身的支付公司卻在向著傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，例如，很多支付公司推出快捷支付產(chǎn)品，不需要通過銀行的網(wǎng)銀業(yè)務(wù)就可以完成支付;在融資領(lǐng)域，通過與在線貸款公司的合作，支付公司可以為企業(yè)提供快速融資的服務(wù)，整個過程不需要銀行的參與。 總之，在未來，金融行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合將進(jìn)一步深化，從營銷渠道到產(chǎn)品層面的合作，將有更多變革。 軟硬件一體化 蘋果和小米的成功印證了軟硬件一體化的光明前景。 只有硬件而無軟件的產(chǎn)品很難為用戶提供精心整合的用戶體驗，同時也無法向后臺提供大量用戶數(shù)據(jù)，以便對其行為和需求進(jìn)行分析挖掘，從趨勢上來講，軟硬件結(jié)合的市場空間將有更快的增長。 軟硬件的融合實際上分為兩個層面，一個層面是后端企業(yè)的應(yīng)用融合，網(wǎng)絡(luò)、存儲、服務(wù)器和管理軟件通過一體機(jī)來實現(xiàn)。趨勢之下，現(xiàn)在很多IT類廠商在為企業(yè)提供解決方案的時候，也以軟硬融合的方式來提供。另一個層面就屬于用戶端的融合，即移動終端與互聯(lián)網(wǎng)的融合;在這個過程中，硬件通過軟件來提升產(chǎn)品品質(zhì)，軟件通過硬件來增加價值，是雙贏的結(jié)果。 蘋果改變了游戲規(guī)則。微軟、亞馬遜和谷歌等紛紛推出基于自身軟件服務(wù)的手機(jī)、平板電腦和閱讀器，以期在移動端綁定更多用戶，而對于沒有自有系統(tǒng)的中國互聯(lián)網(wǎng)來說，與手機(jī)廠商結(jié)盟，通過安卓系統(tǒng)的深度定制來綁架硬件，成為一窩蜂的選擇。
這一潮流早有先例。早在2011年，谷歌就以125億美元收購摩托羅拉，作為布局移動互聯(lián)網(wǎng)的一枚棋子。2012年8月，谷歌宣布對摩托羅拉移動實施大規(guī)模裁員，今年3月，又公布新一輪1200多人的裁員計劃。 谷歌的問題在于，收購摩托羅拉的行動已經(jīng)使它成為安卓陣營合作伙伴們的競爭對手。為了保持安卓系統(tǒng)的開放性以及各個伙伴的利益，摩托羅拉移動并未從谷歌那里獲得額外的“照顧”，同時，兩家公司在文化上的差異也不可忽視。無論是平衡結(jié)盟內(nèi)部各方伙伴的利益，還是管理兩家公司的流程差異，谷歌要將收購來的“硬件”與自家的“軟件”融為一體，還面臨著考驗。 與谷歌的戰(zhàn)略收購相比，中國互聯(lián)網(wǎng)與硬件廠商的結(jié)盟更為松散，當(dāng)雙方的利益無法達(dá)成一致時，就很容易破裂。硬件生產(chǎn)涉及到端到端的資源整合，這并不是互聯(lián)網(wǎng)公司的優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈組織、成本管理、產(chǎn)品的藝術(shù)性和科技性方面，它們毫無經(jīng)驗，又希望以最低的價格獲得入口;而對于廠商來說，低價代表著低利潤，很快就失去了合作的動力。在操作層面上，企業(yè)之間的交叉合作、關(guān)系平衡、有效溝通和快速執(zhí)行等，也容易產(chǎn)生問題。 總體而言，目前推出硬件的中國互聯(lián)網(wǎng)公司中，除了小米，其他的都采取與硬件廠商合作的模式，軟硬件一體化的訴求能否通過企業(yè)間的聯(lián)盟來解決?是否只有如蘋果、小米那樣同時具備兩方面資源的企業(yè)才有致勝的可能?互聯(lián)網(wǎng)公司挾龐大用戶基數(shù)和技術(shù)資源，未來將像今日的電力系統(tǒng)一樣，成為所有行業(yè)的基礎(chǔ)，其外部合作模式究竟呈現(xiàn)何種面貌，尚待更多觀察。 口述/ IDC行業(yè)研究與咨詢服務(wù)部助理副總裁 武連峰
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