??? 過去十年，達(dá)芙妮取得了從制造業(yè)轉(zhuǎn)型品牌商的第一場革命的成功。下一個(gè)十年，它希望再接再厲，實(shí)現(xiàn)從單一品牌到多品牌的自我革命。

　　達(dá)芙妮國際控股公司（0210.HK）董事會主席陳英杰從29歲就接任達(dá)芙妮集團(tuán)總經(jīng)理，原本不被外界看好，但陳英杰交出了一張漂亮的成績單：用中等價(jià)位、時(shí)尚及質(zhì)量打開大陸市場，不但化解了當(dāng)時(shí)的經(jīng)營危機(jī)，后續(xù)還讓達(dá)芙妮蟬聯(lián)10年的大陸女鞋銷量冠軍。近兩年達(dá)芙妮國際更獲得高速增長，分別于2010年增長51.2%和2011年增長56.7%。

　　陳英杰今年初在接受媒體采訪時(shí)表示，達(dá)芙妮國際已準(zhǔn)備好下一個(gè)10年的轉(zhuǎn)變，宣告“多品牌、多品類、多檔次、多通路”新時(shí)代的來臨。他希望通過多品牌形成合圍之勢，但這次革命要想成功并非易事。在工資上漲、存貨增加、現(xiàn)金流下降等難關(guān)下如何維持達(dá)芙妮國際的高增長，給投資者一個(gè)好交待是在多品牌轉(zhuǎn)型中首先需要考慮的因素，畢竟，要讓消費(fèi)者接納新的品牌，同時(shí)要與競爭對手的正面交鋒而不敗，并降低多品牌運(yùn)作的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，種種問題都在考驗(yàn)陳英杰與其團(tuán)隊(duì)。

　　平價(jià)策略成就單品第一的神話

　　達(dá)芙妮是家不折不扣的臺資企業(yè)。陳英杰母親家族是臺灣的鞋業(yè)世家，其舅舅順大裕董事長張文儀經(jīng)營家族企業(yè)三豐鞋業(yè)，為消化多余庫存，1990年取月桂女神“達(dá)芙妮(DAPHNE)”之名，在大陸自創(chuàng)品牌。

　　因受家族器重，陳英杰被栽培為接班人，但他接手達(dá)芙妮國際控股有限公司前身——永恩國際集團(tuán)公司大陸業(yè)務(wù)時(shí)，正是公司最低潮的時(shí)候。當(dāng)時(shí)達(dá)芙妮運(yùn)營陷入危機(jī)，店面老、款式舊，老在打折促銷，員工流動(dòng)率高。家中長輩希望讓年輕人放手一搏，將公司的大陸業(yè)務(wù)拖出泥沼。

　　1999年，臨危受命的陳英杰重新定位達(dá)芙妮，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，重新出發(fā)的達(dá)芙妮開始起死回生。

　　而與之競爭的，是發(fā)展路徑與其有些相似的另一個(gè)女鞋品牌百麗（1880.HK）。同樣是代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設(shè)專柜邁出大陸市場的第一步，擁有如此之多共同點(diǎn)的兩家企業(yè)常常成為大家相比較的對象。但在而后的成長路上，兩家企業(yè)表現(xiàn)出迥然不同的特性。

　　用陳英杰的話來說，百麗是女鞋行業(yè)的“奔馳”，而達(dá)芙妮要做“豐田”。與走中高端路線的百麗不同，陳英杰采取的是定位于大眾流行的平價(jià)策略。

　　在價(jià)位上，達(dá)芙妮女鞋的均價(jià)在200～300元，而幾乎為百麗的一半。在渠道終端上，與百麗主走商場、購物中心不同的是，達(dá)芙妮大都采用街邊店的模式。

　　為了能在與商場的談判中掌握話語權(quán)和定價(jià)能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團(tuán)打造成一個(gè)多品牌的“鞋類帝國”。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個(gè)，同時(shí)，百麗還是Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等多個(gè)國外品牌的國內(nèi)代理。如此多的品牌資源讓百麗擁有很強(qiáng)的話語權(quán)，很多商場為了提高檔次、豐富品類，往往會以優(yōu)惠的租金請百麗進(jìn)駐。

　　而在一些高檔購物中心，現(xiàn)在已經(jīng)很難看到達(dá)芙妮的身影，因?yàn)椤翱蛦蝺r(jià)”低，商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達(dá)芙妮專柜就從高檔商場中陸續(xù)撤出，開始將重點(diǎn)放在自己的專賣店上。

　　在得到美國TPG的投資后，達(dá)芙妮加大直營店的擴(kuò)張速度，減緩加盟店增長的速度。數(shù)據(jù)顯示，目前達(dá)芙妮集團(tuán)核心品牌“達(dá)芙妮”和鞋柜品牌“Shoe box”共擁有4547家直營店，較上年同期的3918間增加629家，增幅達(dá)到16.05%；而加盟店方面，達(dá)芙妮核心品牌共擁有1055家，較上年同期的984家新增71家，增幅僅為7.21%。達(dá)芙妮表示，今年將新增“達(dá)芙妮”及“Shoe box”的零售店700家，且新增的零售店全部為直營店。

　　達(dá)芙妮多年來堅(jiān)持做大眾市場，這恰恰是百麗、星期六（2291.HK）等走中高端路線的品牌覆蓋不足的地方。大眾化的市場定位讓達(dá)芙妮更多地選擇以街鋪的形式接近消費(fèi)者，并避免與百麗正面交鋒。且達(dá)芙妮的街鋪只提供達(dá)芙妮的品牌，這有助于培養(yǎng)品牌忠誠度。

　　不過，在消費(fèi)者口味多樣化的時(shí)代，尤其是女性消費(fèi)者，如果商家把某個(gè)品牌的銷售完全寄托在她們的品牌忠誠度上，未免有些天真。

　　盡管走平價(jià)之路，達(dá)芙妮的利潤率表現(xiàn)還不錯(cuò)，支撐其利潤率的是其銷量。達(dá)芙妮去年業(yè)績顯示，旗下產(chǎn)品均價(jià)雖僅206元，整體毛利率卻達(dá)61%，與百麗去年的69%差距不大。目前，達(dá)芙妮每年都有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內(nèi)市場銷量最大的女鞋品牌。

　　能夠支撐達(dá)芙妮平價(jià)策略的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在女鞋行業(yè)，達(dá)芙妮是為數(shù)不多擁有從制造、設(shè)計(jì)到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)之一。

　　據(jù)了解，達(dá)芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價(jià)格推出產(chǎn)品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價(jià)市場，價(jià)格往往是第一個(gè)戰(zhàn)術(shù)。達(dá)芙妮在大陸擁有3個(gè)生產(chǎn)基地，大部分產(chǎn)品都是通過自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)。

　　為了確保達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)，每家達(dá)芙妮專賣店中有50%的產(chǎn)品都由公司統(tǒng)一下單、統(tǒng)一生產(chǎn)，而另外50%產(chǎn)品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規(guī)模生產(chǎn)可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時(shí)間和質(zhì)量上都能讓陳英杰游刃有余。

　　此外，達(dá)芙妮還有8間生產(chǎn)不同鞋部件的工廠。大部分鞋品相關(guān)部件都能完全自給自足地生產(chǎn)。達(dá)芙妮整合了所有原料采購，有強(qiáng)大議價(jià)能力。通過采購品種和采購量的集中，降低生產(chǎn)成本。

　　在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，達(dá)芙妮沒有像大部分女鞋企業(yè)那樣通過買手采購?fù)鈦碓O(shè)計(jì)，而是更多的依靠自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。為補(bǔ)足大量生產(chǎn)所造成的產(chǎn)品上線延遲的不足，達(dá)芙妮透過特別設(shè)計(jì)個(gè)別系列，吸引市場注目。但達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)理念大部分是為了滿足大規(guī)模生產(chǎn)的需求。

　　達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)理念有點(diǎn)類似于“模塊化”的概念，達(dá)芙妮的女鞋絕大多數(shù)以“基本款”為主，流行或時(shí)尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設(shè)計(jì)來滿足差異化，這種設(shè)計(jì)思路讓達(dá)芙妮將物料利用率大大提高，保證達(dá)芙妮在“平價(jià)”策略之下仍能獲得行業(yè)認(rèn)可的利潤率。

　　多品牌出擊仍難撼動(dòng)百麗

　　平價(jià)策略與街鋪模式讓達(dá)芙妮成為單一女鞋品牌的狀元，而走中高端路線的百麗憑借眾多品牌資源頭頂品牌群狀元的光環(huán)。但相較之下，達(dá)芙妮在創(chuàng)造長期穩(wěn)定增長方面，顯然有些動(dòng)力不足。

　　瑞銀在2008年的一份報(bào)告稱，百麗引領(lǐng)鞋類市場銷售價(jià)值，其增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和多品牌策略將幫助創(chuàng)造長期穩(wěn)定增長。雖然在估值方面，達(dá)芙妮看來更具吸引力；但面臨更多行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，市場資本較小、經(jīng)濟(jì)規(guī)模較低、零售網(wǎng)絡(luò)較小，缺乏多品牌，且新業(yè)務(wù)存在不確定性。瑞銀指出，在拓展內(nèi)銷市場上，百麗明顯優(yōu)于達(dá)芙妮。

　　陳英杰也意識到品牌過于單一對達(dá)芙妮國際進(jìn)一步增長的限制。他也希望在渠道規(guī)模上有所建樹，做成鞋業(yè)的國美。

　　2008年，受代理的運(yùn)動(dòng)品牌拖累，幾乎國內(nèi)所有代理商都增長乏力，達(dá)芙妮也不例外。陳英杰決定全面放棄體育品牌代理，而將重點(diǎn)放在達(dá)芙妮和“shoe box”上。

　　shoe box的誕生是受其美國客戶Payless的啟發(fā)。Payless是美國最大的鞋類連鎖超市，賣的鞋很便宜，有的甚至低于10美元，但年銷售額卻在30億美元左右。陳英杰希望“shoe box”可以成為中國的Payless。

　　“無鞋不有”，陳英杰這樣為shoe box下定義，全家人都可以在里面消費(fèi)。也即shoe box是一個(gè)囊括多種鞋類產(chǎn)品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在shoe box找到合適的鞋。

　　在價(jià)位上，shoe box更趨平價(jià)化；在位置的選擇上，shoe box將更突出社區(qū)概念，以開設(shè)在社區(qū)為主，基本與超市為鄰，其開店策略是以住宅區(qū)為中心。

　　“貼近大眾生活”，這是陳英杰給shoe box的定位。在他看來，隨著越來越多社區(qū)出現(xiàn)，大眾消費(fèi)習(xí)慣正在從百貨公司向社區(qū)商圈轉(zhuǎn)移。shoe box里面沒有太多流行元素，主要的優(yōu)勢就是性價(jià)比，更關(guān)鍵的是購買方便，方便全家人購買。

　　然而，這顯然還不夠。

　　2010年，達(dá)芙妮國際以1.95 億港元收購Full Pearl International Ltd60%的股權(quán)。Full Pearl 是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(yè)(上海)有限公司(下稱“愛意鞋業(yè)”)主要在內(nèi)地一、二線城市及臺灣和香港經(jīng)營中高檔女鞋的零售業(yè)務(wù)。

　　愛意鞋業(yè)旗下共有4個(gè)品牌：“愛意(AEE)”、“愛魅(Ameda)”、ALDO 和Jessica Simpson。加上從2008年起取得兩個(gè)國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨(dú)家分銷權(quán)，達(dá)芙妮殺入中高端市場的品牌已增加至6個(gè)。這些品牌直接面對的對手，是百麗、星期六的系列品牌。

　　通過入股愛意，達(dá)芙妮獲得一個(gè)有中高端品牌經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，而且將此前代理的2個(gè)高端品牌交由這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理，而達(dá)芙妮原來的團(tuán)隊(duì)將專注在達(dá)芙妮和shoe box兩個(gè)品牌。達(dá)芙妮由此“轉(zhuǎn)型為多品牌鞋類產(chǎn)品零售商”。

　　達(dá)芙妮集團(tuán)表示，2012年將在鞏固目前優(yōu)勢業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上尋求“多元化”發(fā)展，大力拓展旗下中高端品牌業(yè)務(wù)。據(jù)公開資料顯示，目前達(dá)芙妮及shoe box產(chǎn)品平均售價(jià)在300元以內(nèi)，屬于中低端品牌。達(dá)芙妮希望通過拓展旗下中高端品牌業(yè)務(wù)，迎合更多的中產(chǎn)階級消費(fèi)者。

　　即便如此，達(dá)芙妮相比百麗依然有些“勢微”。且在中高端市場，達(dá)芙妮的優(yōu)勢還不是很多，新品牌仍有待開拓，這從去年達(dá)芙妮占公司總營業(yè)額比重高達(dá)61.75%可見一斑，至2011年，該公司新增銷售點(diǎn)數(shù)目966個(gè)，總共達(dá)到6165個(gè)，其中核心品牌銷售店5602間，過半數(shù)分布在4~6線城市，這也說明達(dá)芙妮的銷售仍以中低檔次為主。同時(shí)，其中高端品牌短期內(nèi)在商場渠道還沒辦法跟百麗、星期六等品牌相抗衡，畢竟要建立一個(gè)成功品牌是需要時(shí)間讓消費(fèi)者接納的。

　　就在達(dá)芙妮在進(jìn)軍中高檔市場的同時(shí)，今年2月底，百麗也推出旗下首個(gè)中低端女鞋品牌“15mins”，專攻月收入約3000元的工薪族，產(chǎn)品單價(jià)約200元，略低于達(dá)芙妮。百麗管理層透露將在今年開100家大眾鞋門店。這意味著百麗終于放下身段，直接挑戰(zhàn)同樣是大眾品牌的“達(dá)芙妮”和shoe box。

　　不過達(dá)芙妮將街鋪為主的渠道視為一個(gè)重要的競爭門檻。有分析師認(rèn)為，以街鋪為主的銷售渠道是達(dá)芙妮的核心競爭力之一。但百麗總裁盛百椒強(qiáng)調(diào)，百麗對大眾市場使用的專賣店模式(街鋪)并不缺乏經(jīng)驗(yàn)。

　　3月21日，百麗宣布出資8.8億元，收購一家名為Big Step的公司的全部股權(quán)。這也是百麗繼去年底收購深圳領(lǐng)跑體育用品有限公司后的第二次出手。

　　對百麗來說，兩次收購最重要的目的恐怕不是提高在體育用品市場的競爭力。百麗看中的是Big Step 擁有的600家門店。深圳領(lǐng)跑則是華南地區(qū)最大的運(yùn)動(dòng)品牌代理企業(yè)。它們能讓百麗進(jìn)一步打開中小城市市場和大城市的新興社區(qū)。更重要的是，百麗品牌價(jià)值也成為其進(jìn)入二三線城市的最大優(yōu)勢。

　　面對百麗強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)，達(dá)芙妮要穩(wěn)固核心的中低端市場份額，得付出更多的努力與時(shí)間。

　　超20億港元的存貨隱憂

　　2009年6月，在與美國德克薩斯太平洋投資集團(tuán)(TPG)經(jīng)過長達(dá)1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達(dá)芙妮，這為當(dāng)時(shí)在金融危機(jī)陰影下飽受威脅的達(dá)芙妮送來了現(xiàn)金，同時(shí)意味著達(dá)芙妮終于開始“去家族化” 。

　　2009年9月，TPG董事總經(jīng)理兼合伙人馬雪征加入達(dá)芙妮董事會，擔(dān)任非執(zhí)行董事，而TPG的營運(yùn)董事金珍君于同時(shí)加入達(dá)芙妮擔(dān)任馬的替任董事。隨后TPG又為達(dá)芙妮引入的新任CFO、供應(yīng)鏈管理副總、人力資源副總等4位高管。

　　如此前所期，無論是董事會還是執(zhí)行層，達(dá)芙妮都實(shí)現(xiàn)了自己所定義的“去家族化”。

　　TPG入股后，達(dá)芙妮減慢了3個(gè)當(dāng)時(shí)表現(xiàn)不濟(jì)的中高檔品牌的擴(kuò)張，并逐步退出低毛利的代理運(yùn)動(dòng)品牌市場，分別結(jié)束逾百間Nike及adidas的網(wǎng)點(diǎn)，然后以高毛利的品牌掛帥，主打三四線城市，避免與百麗等行業(yè)龍頭直接競爭。

　　TPG進(jìn)入后對達(dá)芙妮的改變，還在于供應(yīng)鏈的升級。TPG入股后的第二年達(dá)芙妮核心盈利上升兩成，存庫周轉(zhuǎn)天數(shù)有所下跌。

　　受益于供應(yīng)鏈管理改善及調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，達(dá)芙妮近兩年的表現(xiàn)均不錯(cuò)。年報(bào)顯示，2011年?duì)I收85.77億港元，同比增長29%；其中凈利潤9.33億港元，較上年同期的5.96億港元同比大增56.54%。毛利率同比提升3.7 個(gè)百分點(diǎn)至61.1%。

　　然而，在達(dá)芙妮歡呼業(yè)績大增之際，公司的存貨卻高達(dá)20.6億港元，同比增長近1倍。其中制成品占19.438億港元、較前年（10.017億港元）大幅增加79.26%。這也使得達(dá)芙妮平均存貨周轉(zhuǎn)期由原來128日增至172日，對資金需求造成相當(dāng)壓力。

　　如此高的庫存或?qū)⒅萍s達(dá)芙妮近期的發(fā)展，預(yù)計(jì)今年上半年達(dá)芙妮將處于一個(gè)清理庫存的狀態(tài)，而這會影響企業(yè)的盈利能力。在業(yè)績發(fā)布會上，陳英杰也承認(rèn)2012年是劈價(jià)促銷年，今年把同店銷售增長（SSS）目標(biāo)訂在12%，低于去年的21%。

　　而隨著材料及人工成本增加，以及零售市場放緩、同業(yè)競爭激烈，女鞋市場普遍加強(qiáng)市場推廣及促銷力度，為達(dá)芙妮今年再提升毛利率帶來不小的壓力。考慮到去年底達(dá)芙妮存貨增加，加上成本壓力上升、今年鞋類產(chǎn)品的加價(jià)幅度只會微升，瑞銀下調(diào)達(dá)芙妮的評級，由買入降至中性，目標(biāo)價(jià)維持12港元。

　　多品牌運(yùn)營需要投入更多的人力、財(cái)力和物力，高庫存之下不得不打折促銷可能導(dǎo)致的利潤受影響，也將影響其“多品牌、多品類、多檔次、多道路”戰(zhàn)略。

　　他山之石

　　百麗的多品牌戰(zhàn)略

　　在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，面臨國際市場的壓力和國內(nèi)市場的誘惑，越來越多鞋企開始不滿足于現(xiàn)狀，考慮拓寬更大的市場空間，于是紛紛創(chuàng)立和引進(jìn)多個(gè)品牌，以便爭取各個(gè)細(xì)分市場的占有率，賺更多的利潤。

　　專家指出，鞋企實(shí)施多品牌戰(zhàn)略可以在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間，進(jìn)而壓縮或擠占競爭者產(chǎn)品的貨架面積；還可以使鞋企最大限度地占有市場，對消費(fèi)者實(shí)施交叉覆蓋，并且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，即使一個(gè)品牌失敗了，對其它品牌也沒有多大的影響，這為鞋企未來的發(fā)展提供了更加靈活穩(wěn)定的操作空間。

　　但多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施也會為鞋企帶來許多問題。多種不同的品牌同時(shí)并存，鞋企需要投入更多的人力、財(cái)力、物力和精力，導(dǎo)致相關(guān)費(fèi)用升高，而且多品牌的存在增加了自身競爭的風(fēng)險(xiǎn)，如果品牌的差異區(qū)分不明顯，就會導(dǎo)致其中一個(gè)品牌的產(chǎn)品受到市場的冷落。有些鞋企急于求成，盲目進(jìn)行市場擴(kuò)張，延伸出多個(gè)品牌，顧此失彼，既損害了主品牌的形象，又引發(fā)了消費(fèi)者的心理沖突，致使原本的市場在不知不覺中失去，最終得不償失。

　　在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的鞋企中，百麗是成功的典范之一。

　　作為大陸最大的女裝鞋零售商，百麗如同一個(gè)手握重兵的女裝鞋軍團(tuán)，它采取的是多品牌策略，而且是獨(dú)立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費(fèi)者認(rèn)知上不具關(guān)聯(lián)性。各品牌之間風(fēng)格鮮明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20歲左右的年輕女性，價(jià)位在300～500元，天美意的風(fēng)格休閑舒適，TATA更時(shí)尚正式；而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風(fēng)格更加成熟多變，價(jià)位在500～800元；思加圖則是中高檔女鞋的代表，價(jià)格在800～1000元，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)感和優(yōu)良的制造工藝及材質(zhì)。

　　多品牌策略一方面使得百麗產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面，為公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。

　　正因?yàn)槭治帐畮讉€(gè)強(qiáng)勢品牌資源，使得百麗在與大百貨店的合作中處于強(qiáng)勢地位，使百麗更容易爭取到許多優(yōu)惠條件。

　　其他上市企業(yè)把自己的鞋廠資產(chǎn)裝入上市公司時(shí)，而百麗往里裝的是零售連鎖店；其他企業(yè)將募集來的資金投向生產(chǎn)，百麗則用于擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。在每一個(gè)百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。當(dāng)百麗公司控制住占據(jù)中國品牌女鞋銷量71%的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費(fèi)者。

　　任何戰(zhàn)略的推進(jìn)都有其重要支撐體系，像百麗如此大開大闔的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，背后如果缺乏強(qiáng)大的支持體系，其戰(zhàn)略的成功是無法想象的。那么支撐百麗戰(zhàn)略運(yùn)作的究竟是什么呢？

　　首先，百麗具有明顯的輕資產(chǎn)運(yùn)營特征，它并不是依靠加大財(cái)務(wù)杠桿來提升公司的盈利能力。與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴(kuò)張不同的是，百麗國際的迅速擴(kuò)張并不需借雞生蛋。它主要依據(jù)應(yīng)收賬款的節(jié)奏來同步確定應(yīng)付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進(jìn)行擴(kuò)張，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴(kuò)張所需。

　　第二，在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系的支持下，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到開發(fā)、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，全部由百麗自己承擔(dān)，這讓百麗在中國鞋企中脫穎而出。它也是百麗獲得高額利潤的保證。藉此，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤。

　　對于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。

　　通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢的產(chǎn)品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。

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