隨著我國融入經(jīng)濟全球化進程，國內(nèi)市場國際化，國際競爭國內(nèi)化，企業(yè)之間的競爭，表現(xiàn)在成本、質(zhì)量、營銷及研發(fā)等方方面面，而其深層次和實質(zhì)是人才競爭，以人為本的團隊競爭，以及企業(yè)及團隊學習與創(chuàng)新能力的競爭。本文試從企業(yè)團隊競爭力與學習型組織等企業(yè)經(jīng)營熱點入手，結(jié)合進行分析與探討，以期對提升國內(nèi)企業(yè)核心競爭力有所裨益。

??? 一、企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)展：以人為本與團隊趨勢

??? 1、以人為本：企業(yè)運營的基礎與前提

現(xiàn)在人們常說：“21世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭?！痹诋斀袷澜纾S著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)為全方位的互利合作與激烈競爭，眾所周知，科學技術水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重 要因素，而透過表象究其根本，員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。可見，企業(yè)運營直接表現(xiàn)為對人的管理和對人力資源開發(fā)與運用。

以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的基礎，是企業(yè)經(jīng)營績效提升的前提。傳統(tǒng)的人事管理是在計劃經(jīng)濟體制下，實行人事單位所有制度，注重的是其使用價值管理，人員流動和對人的管理帶有極強的行政命令色彩，帶有計劃經(jīng)濟下政府職能的烙印，無法適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理則強調(diào)以人為本，對企業(yè)中的人不再僅僅是看作一種要素或資源，而視為人本身來看待，以感性和理性相結(jié)合的方法去管理，讓人力資源在人性化管理中發(fā)揮最大的效能，重視人的職業(yè)發(fā)展和人的價值實現(xiàn)。強化人力資源的參與決策職能，是一種戰(zhàn)略和技術管理，能夠?qū)崿F(xiàn)吸引人才，留住人才，從而達到人力資源要素的合理配置的目的。

??? 2、團隊趨勢：企業(yè)追求效率的必然與保證

20年前，當沃爾沃、豐田、通用食品等公司開始嘗試在生產(chǎn)過程中組建團隊時，曾轟動一時，成為新聞熱點。當今的情況截然相反，不采用團隊方式的企業(yè)可以成為新聞熱點了。在通用電氣、摩托羅拉、惠普等當今的世界知名大企業(yè)中，團隊方式成為它們的主要運作方式。團隊如此成行，原因何在？事實表明，團隊可以迅速地組合、重組、解散，比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)更靈活，反應更迅速，是組織提高運行效率的可行方式。

團隊是由志趣、愛好、技能、工作關系上有共同目標而自愿組合并經(jīng)領導認可批準的一個群體。團隊成員互相協(xié)作以完成與組織目標完全一致的團隊目標。在企業(yè)等各類組織中，比較常見的團隊類型有：一是問題解決型團隊。大約15年前，針對如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境，由來自同一部門的幾個或10個左右的鐘點工人組成，最廣泛的是質(zhì)量圈；二是自我管理型團隊。它通常由10至15人組成，它們不僅注意解決問題，而且執(zhí)行解決問題的方案，對工作結(jié)果承擔全部責任，甚至可以挑選成員，并相互進行績效評估；三是多功能型團隊。它們的成員來自多個部門，它能實現(xiàn)員工交換信息，激發(fā)新觀點，解決新問題，協(xié)調(diào)復雜事項，常見的有任務攻堅隊、特定工作委員會等。

3、團隊效應：企業(yè)競爭能力的“推進器”

團隊不同于一般的群體，團隊的特點是強調(diào)個人目標與團隊目標一致，每個成員有強烈的組織歸屬感，個人的天賦、知識無保留奉獻，成員之間相互信任，鼓勵發(fā)表意見，在公開誠懇的環(huán)境中溝通，團隊支持個人發(fā)揮其技能，成員參與任何影響團隊的決定。每一個成員都不構(gòu)成正式組織結(jié)構(gòu)中的“崗位”或擔任特定的“職務”，而是團隊根據(jù)各人的天賦、特長、愛好、技能自覺地經(jīng)過整合形成的。面對不斷出現(xiàn)的新問題，團隊以合作精神，來處理與商議解決這些問題的途徑和方法，進而對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。

企業(yè)在管理中有計劃、有目的、有步驟地組織團隊，對其成員進行訓練、總結(jié)和提高，具有積極的推動效應。加快加強團隊建設，是提高企業(yè)核心競爭力的重要保證。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有通過團隊方式，將企業(yè)員工緊緊團結(jié)在一起，激發(fā)他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)發(fā)展目標結(jié)合起來，去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視采取有效形式，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。

??? 二、企業(yè)可持續(xù)能力的構(gòu)建和延伸：學習創(chuàng)新與組織趨勢

??? 1、學習創(chuàng)新：企業(yè)發(fā)展的源泉與關鍵

眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)的競爭其實質(zhì)是人才競爭，誰擁有人才誰就擁有未來。作為企業(yè)，高知識高素質(zhì)高技能勞動力是企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，直接影響和決定著企業(yè)運作效率和經(jīng)營效益。在當今知識經(jīng)濟時代，知識快速增長和更新，促進了“三高”人才不斷更新和呈現(xiàn)，學習與創(chuàng)新成為當今社會所有人和企業(yè)都必須認真面對的永恒課題。

彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中指出：缺乏學習能力對一個孩子來說是悲慘的，但對一個組織來說是致命的。未來唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快，快速學習能力和有效學習能力至關重要。通用電氣公司韋爾奇說的更為肯定：一個企業(yè)學習的能力，以及把學習轉(zhuǎn)化為行動的能力，就是最終的競爭優(yōu)勢。江澤民同志告訴我們：創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。因此，只有學習并創(chuàng)新，企業(yè)持續(xù)發(fā)展才有不竭的動力和可靠的保證。

對企業(yè)而言，可持續(xù)是孜孜以求的目標，可持續(xù)實際上是企業(yè)核心競爭能力的持久程度。要增強企業(yè)的核心競爭力，關鍵是一個企業(yè)是否具備強大的學習能力。在企業(yè)的這種學習中，學習是全方位的，既要從內(nèi)部經(jīng)驗學習，又要從外部資源汲取營養(yǎng)，尤其要學會在競爭中學會競爭，向競爭對手學習競爭，推動和建立有利于學習的人際氛圍和工作環(huán)境，將學習制度化，并建立一套激勵學習的合理制度。

在企業(yè)競爭過程中，比較優(yōu)勢的形成來自比競爭對手學習得更快、更好，并使之迅速地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。所以，創(chuàng)建學習型企業(yè)，鼓勵員工不斷學習、更新知識結(jié)構(gòu)、最大限度地發(fā)揮自己的潛能，增強組織的整體學習與創(chuàng)新能力，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)參與競爭的必然選擇，也是在激烈的市場競爭中立足并取勝的重要保證，是未來企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

??? 3、組織效應：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“動力源”

根據(jù)許多學者認可的定義，對學習型組織可以理解為：一個善于創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)化知識，并不斷調(diào)整自己的行為，以體現(xiàn)新與新見解的組織?！敦敻弧冯s志稱之為21世紀最有競爭力的管理新技術。有一句格言很好地反映了這一觀點——“更好的知識帶來更好的行為，而更好的行為又帶來更好的線效”。所以，一個學習型組織能夠創(chuàng)造、獲取和傳播信息與知識，促使企業(yè)的行為方式發(fā)生改變，并通過源源不斷的持久推動，最終導致組織效果的持續(xù)改進。

在學習型組織創(chuàng)建上，國內(nèi)某企業(yè)培育和弘揚“敬業(yè)、篤學、誠信、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，倡導“向一切可以學習的人學習，向一切可以學習的事學習，隨時學習，終身學習”的學習理念，并明確提出學習是為了提高企業(yè)管理和業(yè)務創(chuàng)造能力?！敦敻弧?00強企業(yè)中的三分之一, 包括微軟、福特和杜邦等開始利用圣吉介紹的工具和方法，建立學習型組織。

實踐證明，創(chuàng)建學習型組織不是一種時髦的稱謂，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展迫切需要，學習和培訓就是企業(yè)的生產(chǎn)力，學習力成為企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的“動力源”和決定因素。

??? 三、可持續(xù)核心競爭力的根本保證：學習型組織與高績效團隊

??? 1、學習創(chuàng)新：高績效團隊的本質(zhì)與內(nèi)涵

隨著知識更新的加快和知識經(jīng)濟的發(fā)展，一些大公司——包括可口可樂、第一國家銀行集團、殼牌等都用不同說法表述同一個主題，即學習是惟一取之不盡的可再生資源，競爭對手可以獲得其他資源：資本、勞力、原材料、乃至技術和知識（比如挖走你的人），但是沒有人能夠購買復制或者消滅一個組織的學習能力。在構(gòu)成核心競爭力的技術、團隊和品牌的三要素中，核心競爭力包括核心技術，核心技術體現(xiàn)在產(chǎn)品上，核心技術又需要和取決于團隊的力量。因此，企業(yè)要提升核心競爭力，關鍵要實現(xiàn)團隊真正和持久高績效，最根本在于團隊整體學習能力與創(chuàng)新能力。

??? 2、工作團隊：學習型組織的表象與外延

學習型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。美國《財富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。”一個企業(yè)只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)。而要使企業(yè)具備快速應變市場的能力，充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標，高績效團隊當然地成為具體運作載體，承擔起實現(xiàn)企業(yè)目標的任務。

對此，四川希望集團劉永好的個人體會是，組織學習完全可以將企業(yè)家的個人學習，融入到以企業(yè)發(fā)展需求為背景的大環(huán)境中，使企業(yè)家們和企業(yè)共同成長。他認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習，并使工作和學習緊密結(jié)合的方法。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量。

當然，企業(yè)不一定要以某類學習型組織作為標準管理模式，可以適合自己的方式建立自己的模式。只要有目標、有愿景，達到團結(jié)、協(xié)調(diào)及和諧，有完善的內(nèi)部 “自學習機制”，做到團隊學習、系統(tǒng)思考和多元創(chuàng)新。正如個人的學習可以終身持續(xù)一樣，學習型組織也是一個動態(tài)的"在建工程"。也就是說，學習型組織應該是一種企業(yè)和團隊追求的目標，而不是所要達到的某種狀態(tài)。

企業(yè)是追求效益的經(jīng)濟組織，企業(yè)生存與發(fā)展取決于可持續(xù)核心競爭能力。在企業(yè)內(nèi)部，因應實現(xiàn)運作高效率與經(jīng)營高效益的努力方向，滿足靈活迅捷和適合學習創(chuàng)新的高績效團隊順時而建，成為企業(yè)核心競爭能力的有效載體；順應增強團隊競爭力和企業(yè)可持續(xù)的長遠目標，追求不斷創(chuàng)新和依附高效團隊的學習型組織應運而生，形成企業(yè)核心競爭能力的推動力量。學習型組織與高績效團隊的有機結(jié)合，是企業(yè)核心競爭能力的表象與本質(zhì)和內(nèi)涵與外延的內(nèi)在統(tǒng)一。

團隊學習和系統(tǒng)思考是目前企業(yè)最主要問題。多數(shù)企業(yè)組織通常是金字塔式多層級，時間滯延久，反應速度慢。學習型組織與團隊要求扁平的組織結(jié)構(gòu)，盡最大可能將決策權(quán)向組織和團隊結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。 很多國內(nèi)企業(yè)一方面在講學習與團隊建設，一方面仍舊保留著傳統(tǒng)陳舊的組織架構(gòu)，結(jié)果所謂的學習和團隊只能流于形式。

學習型組織的根本意義在于闡明和形成了企業(yè)和團隊生命活力的源泉。學習包括知識更新、觀念轉(zhuǎn)變及實際工作方法和程序的改進等；員工通過學習來吸收知識、獲得信息，重樹創(chuàng)造自我、構(gòu)建未來的理想。對組織和個人來說，流于生存的自我學習是遠遠不夠的，適應激烈的市場競爭與生存需要而向外界學習，把開創(chuàng)性的自我學習與自我完善結(jié)合起來，讓組織中的每個成員從工作中發(fā)現(xiàn)生命的價值和為之奮斗的目標所在，對促進團隊建設也具有重要意義。

總之，正如管理大師彼得·杜拉克所說：未來企業(yè)或組織的團隊架構(gòu)，會愈來愈像交響樂團的模式；也唯有企業(yè)或組織發(fā)揮交響樂團的精神，才能有效提升團隊績效，并降低成本，共同創(chuàng)造企業(yè)的愿景與成果。在企業(yè)相對固定的法定組織架構(gòu)下，企業(yè)團隊乃至企業(yè)整體承擔著“推進器”的職能，學習型組織成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展和競爭能力不斷增強的“動力源”，二者的統(tǒng)一形成了企業(yè)可持續(xù)核心競爭力，使企業(yè)煥發(fā)和永葆生機與活力。

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參考文獻：

⑴車宏生，2004年4月，中油集團高級財務管理班培訓講義《組織行為學》

⑵美國斯蒂芬·P·羅賓斯著孫健敏等譯，《組織行為學》(第七版)，中國人民大學出版社，2004年3月

⑶案例：《英特爾的創(chuàng)新和學習激情》；《學習型組織的神話—Rover》；《金蝶軟件集團的學習型組織》；《學習型組織讓通用電氣生機盎然》

⑷美國彼得·圣吉，2003年11月，演講稿《彼得·圣吉看中國》；訪張聲雄教授《關于“學習型組織”的三句話》；評論《被誤讀的管理圣經(jīng)》

⑸寧夏電信固原市分公司程占軍交流材料，《提高電信企業(yè)核心競爭力的幾點思考》

⑹方興東，劉雙桂，《計算機世界》2004年3月：《組織知識管理的博客化：增強競爭優(yōu)勢》

(7)學習型組織研修中心2004年2月：《學習型組織核心課程：團隊學習》

(8)廣西科技廳鐘翠，《計算機世界》2003年12月：《知識管理在構(gòu)建學習型社區(qū)中的應用》

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