關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；內(nèi)部人；內(nèi)部人控制；公司治理

所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相分離是現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)的基本特征之一。專(zhuān)業(yè)的管理職能和強(qiáng)大的資本基礎(chǔ)使現(xiàn)代公司制企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展。但在信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，如果缺乏有效率的公司治理基礎(chǔ)，便容易產(chǎn)生代理人（經(jīng)營(yíng)者，即所謂的“內(nèi)部人”）違背委托人（所有者）意愿甚至侵犯委托人利益的問(wèn)題，這就是我們所說(shuō)的“內(nèi)部人”控制問(wèn)題。形成“內(nèi)部人”控制后，將導(dǎo)致資產(chǎn)使用者利用使用者和所有者之間信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)擺脫所有者的控制，最終導(dǎo)致企業(yè)效率低下，資源浪費(fèi)和資產(chǎn)流失。我國(guó)國(guó)有企業(yè)股份制改革之所以未能達(dá)到國(guó)有資產(chǎn)保值增值的目的，其關(guān)鍵就是“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。

一 國(guó)有企業(yè)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)狀與原因

所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離，引致代理問(wèn)題，由于經(jīng)理人員與出資者潛在利益的不一致性，便容易產(chǎn)生內(nèi)部人控制。我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人控制問(wèn)題也來(lái)源于這一分離。20多年的國(guó)有企業(yè)改革，始終是圍繞著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而展開(kāi)的。從1979年開(kāi)始，要求擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)，落實(shí)企業(yè)十四項(xiàng)自主權(quán)利，到推廣承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，直到1992年試行股份制以及目前將股份制作為國(guó)有企業(yè)改革方向，無(wú)一不是循著這條路線(xiàn)往下走的。然而，在這一過(guò)程中，由于各種原因，卻產(chǎn)生了嚴(yán)重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象。即原國(guó)有企業(yè)的高級(jí)管理人員成為公司的董事和經(jīng)理人員，他們?cè)诤艽蟪潭壬峡刂浦髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和收益分配權(quán)。主要表現(xiàn)在：

1．高層管理人員的兼職，如董事（長(zhǎng)）與總經(jīng)理兩職合一現(xiàn)象嚴(yán)重。據(jù)1998年一項(xiàng)對(duì)我國(guó)上市公司的實(shí)證分析發(fā)現(xiàn)，董事（長(zhǎng)）與總經(jīng)理兩職完全分離的公司中，國(guó)有控股企業(yè)的比例最低僅為14.2%；相應(yīng)地在兩職完全合一的公司中，國(guó)有控股企業(yè)比例最高。按照現(xiàn)代公司理論，公司治理在本質(zhì)上要處理的是由所有權(quán)與控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的代理問(wèn)題。由于作為委托人的股東和作為代理人的經(jīng)理人員之間存在著利益沖突，加上目前我國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員的激勵(lì)約束機(jī)制不健全，代理人便具有“敗德行為”和“逆向選擇”的動(dòng)機(jī)。而董事（長(zhǎng)）與總經(jīng)理的兩職合一，本身便意味著自己監(jiān)督自己，這必然導(dǎo)致董事會(huì)監(jiān)督功能的弱化甚至喪失。

2．在董事會(huì)成員的構(gòu)成中內(nèi)部董事的比例過(guò)大。董事會(huì)成員的構(gòu)成是衡量上市公司內(nèi)部人控制的一項(xiàng)重要指標(biāo)。根據(jù)一項(xiàng)抽樣調(diào)查顯示，我國(guó)設(shè)有外部董事的上市公司占樣本公司總數(shù)的50.52%，其中第一大股東對(duì)公司進(jìn)行完全控制的公司，設(shè)有外部董事的比率僅為14.3%。統(tǒng)計(jì)表明，上市公司控制與股權(quán)的集中度呈現(xiàn)高度的正相關(guān)。

綜合來(lái)看，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人控制產(chǎn)生的原因主要有以下幾個(gè)方面：一是在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，隨著企業(yè)改革的不斷深化，特別是放權(quán)讓利改革的不斷推進(jìn)和深入，政府將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步下放到企業(yè)手中，實(shí)際上最終落入企業(yè)的“內(nèi)部人”手中。二是在內(nèi)部人擁有控制權(quán)的同時(shí)缺乏有效的內(nèi)、外部監(jiān)督機(jī)制。一般說(shuō)來(lái)，對(duì)內(nèi)部人的監(jiān)督主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：股權(quán)治理和債權(quán)治理。股權(quán)治理是指股東，特別是大股東（因?yàn)橹行」蓶|監(jiān)督成本太高而缺乏動(dòng)力）的監(jiān)督作用；債權(quán)治理是指來(lái)自債權(quán)人的壓力促使經(jīng)營(yíng)管理層本分工作。目前，雖然形式上還有監(jiān)事會(huì)行使對(duì)董事會(huì)及經(jīng)理層的監(jiān)督權(quán)，但由于隸屬關(guān)系及監(jiān)事產(chǎn)生上的原因，使本應(yīng)成為監(jiān)督主力的監(jiān)事會(huì)成了“聾子的耳朵——擺設(shè)”。三是對(duì)公司的高層管理人員缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。在公司激勵(lì)約束機(jī)制中，對(duì)公司高層管理人員行為產(chǎn)生決定性影響的制度主要有兩個(gè)，即：收入制度和組織制度。對(duì)于經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，收入制度實(shí)質(zhì)上不在于（或不完全在于）收入水平的高低，而在于參與剩余分配的程度。從對(duì)上市公司經(jīng)理人員年薪水平與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的抽樣調(diào)查表明，上市公司經(jīng)理人員的報(bào)酬水平與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間存在著弱性相關(guān)聯(lián)。在我國(guó)經(jīng)理人員市場(chǎng)，國(guó)有股作為控股股東的上市公司代理人一般由改制前的國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任，并且通常由組織部門(mén)任命，因此經(jīng)理人員便具有了雙重身份與人格。由于在組織體系上的路徑依賴(lài)性，這些公司的經(jīng)理人員的約束與激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)改制前的國(guó)有企業(yè)基本上沒(méi)有兩樣。四是獨(dú)立董事既不“獨(dú)立”也不“懂事”。獨(dú)立董事制度是從西方國(guó)家的非雇員董事或非執(zhí)行董事發(fā)展而來(lái)的。其目的是為了完善公司治理結(jié)構(gòu)，保護(hù)股東，特別是中小股東的利益。在我國(guó)，由于某些原因，不僅設(shè)有獨(dú)立董事的公司少，即便是有，也是由大股東推薦或公司董事會(huì)推薦并以簡(jiǎn)單多數(shù)的選舉方式由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。這樣的獨(dú)立董事既不“獨(dú)立”，也大多不“懂事”，成為大股東的工具。有的獨(dú)立董事甚至只是舉舉手，混幾個(gè)車(chē)馬費(fèi)而已。

二? 國(guó)有企業(yè)“內(nèi)部人”控制的治理對(duì)策

對(duì)于目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍存在的“內(nèi)部人”控制問(wèn)題，我們認(rèn)為有必要從以下幾個(gè)方面著手。

（一）優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

??? 科學(xué)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要基礎(chǔ)，國(guó)家控股且是公司唯一大股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是造成我國(guó)國(guó)有企業(yè)“內(nèi)部人”控制的最主要和最直接的原因。因此，通過(guò)國(guó)有股減持和法人股轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，將有利于對(duì)內(nèi)部人的監(jiān)督約束。國(guó)有資產(chǎn)從競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中退出，只控制少數(shù)關(guān)鍵性、關(guān)系國(guó)計(jì)民生的行業(yè)；同時(shí)引入企業(yè)法人大股東，將國(guó)有企業(yè)內(nèi)部人控制限制在一個(gè)相對(duì)正常的范圍之中。當(dāng)前可以采取以下措施：一是以國(guó)有企業(yè)股份制改革為契機(jī)，主動(dòng)改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，在設(shè)立之初就形成有幾個(gè)相對(duì)持股較大的股東的公司；二是對(duì)已上市的國(guó)有控股公司，采取減持國(guó)有股，引進(jìn)國(guó)內(nèi)外法人機(jī)構(gòu)投資者，形成前幾名股東擁有較高比例而股權(quán)比例相差不大的股權(quán)結(jié)構(gòu)；三是積極發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者，大力發(fā)展證券投資基金，允許和引導(dǎo)社?；?、保險(xiǎn)資金等機(jī)構(gòu)投資者入市持股，并積極介入公司的經(jīng)營(yíng)管理。

（二）強(qiáng)化企業(yè)外部約束機(jī)制

??? 1．完善外部市場(chǎng)約束機(jī)制。在成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，股東公司對(duì)經(jīng)理人員等高層管理人員的監(jiān)督與制約，是通過(guò)有效率的公司價(jià)值評(píng)定和公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移的資本市場(chǎng)以及其他一些制度安排來(lái)加以實(shí)現(xiàn)的，規(guī)范的股份制度與股票市場(chǎng)可以通過(guò)一系列市場(chǎng)手段（如公司控制權(quán)之爭(zhēng)，敵意接管或收購(gòu)、融資安排等等）約束經(jīng)理人員行為，迫使他們努力工作。我們應(yīng)當(dāng)在活化公司股權(quán)的基礎(chǔ)上構(gòu)筑破產(chǎn)機(jī)制、兼并機(jī)制，并發(fā)展完善的經(jīng)理人市場(chǎng)。通過(guò)外部股東以及人力資本市場(chǎng)的壓力加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部人的控制。

2．強(qiáng)化銀行的債權(quán)治理。從理論上說(shuō)，對(duì)應(yīng)公司不同的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，公司的控制權(quán)應(yīng)當(dāng)歸屬于不同的相關(guān)利益者。當(dāng)公司處于正常經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，控制權(quán)一般由經(jīng)營(yíng)者掌握，如果公司陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，某些權(quán)益要受損的利益相關(guān)者（如債權(quán)人）為實(shí)現(xiàn)資本保全，就可以通過(guò)相關(guān)治理程序，要求重新分配控制權(quán)。其中，商業(yè)銀行的債權(quán)治理力量不應(yīng)被忽視。應(yīng)當(dāng)建立有足夠動(dòng)力和壓力進(jìn)行外部監(jiān)控的商業(yè)銀行體系，或者說(shuō)，建立控制導(dǎo)向型的融資體系，以便形成對(duì)“內(nèi)部人控制”的有效抑制。實(shí)際上，在轉(zhuǎn)軌時(shí)期，商業(yè)銀行在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)中起著主導(dǎo)作用，而資本市場(chǎng)的作用反而不太明顯。

（三）建立和完善獨(dú)立董事制度

獨(dú)立董事制度產(chǎn)生于美國(guó)，它是為制約公司內(nèi)部董事（執(zhí)行董事）而使董事會(huì)這一內(nèi)部機(jī)構(gòu)適當(dāng)外部化，引入公司外部董事即獨(dú)立董事，對(duì)內(nèi)部人形成一定監(jiān)督制約的內(nèi)部制衡制度。設(shè)立獨(dú)立董事，有利于改善公司治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司規(guī)范運(yùn)作，可以制約大股東做出有損于其他股東利益的行為，獨(dú)立監(jiān)督公司管理層，減輕內(nèi)部人控制問(wèn)題。獨(dú)立獨(dú)立董事制度已為國(guó)際社會(huì)普遍接受，其作用日益受到重視。

建立規(guī)范的獨(dú)立董事制度，使獨(dú)立董事成為具有真正權(quán)力和義務(wù)的一種職位和責(zé)任主體，我們必須做到：一要建立完善的法律制度，在法律上確認(rèn)獨(dú)立董事制度明確規(guī)定獨(dú)立董事的特別職權(quán)和責(zé)任以及任職資格和條件；二要建立獨(dú)立董事的市場(chǎng)遴選機(jī)制，確保獨(dú)立董事的獨(dú)立性；三要建立有效的獨(dú)立董事績(jī)效考核體系，做到責(zé)權(quán)利相稱(chēng)；四要建立獨(dú)立董事責(zé)任追究制度，對(duì)獨(dú)立董事沒(méi)有履行義務(wù)、給公司和股東造成損失的，應(yīng)承擔(dān)連帶民事賠償責(zé)任，促使獨(dú)立董事盡心盡責(zé)；五要給予獨(dú)立董事適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，以保證獨(dú)立董事執(zhí)行職務(wù)時(shí)有足夠的動(dòng)力。

（四）建立完善激勵(lì)制度

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，使得公司高級(jí)管理人員與公司股東的利益常常出現(xiàn)背離的傾向，公司高層管理人員對(duì)追求剩余索取有強(qiáng)烈的欲望。只有健全高管人員激勵(lì)約束機(jī)制，才能引導(dǎo)和制約公司高層管理人員不致背離公司價(jià)值最大化，促使高管人員的價(jià)值取向與所有者相一致，從而促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善和抑制內(nèi)部人控制。

健全企業(yè)高層管理人員激勵(lì)約束機(jī)制主要應(yīng)從以下幾方面入手：一是建立年薪制與股票期權(quán)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)高管人員報(bào)酬水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)性；二是推行管理層收購(gòu)（MBO），使高管人員的利益與企業(yè)的利益相統(tǒng)一，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化；三是大力培養(yǎng)經(jīng)理人市場(chǎng)，對(duì)經(jīng)理人員的選擇采取市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)，從而使經(jīng)理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和聲譽(yù)機(jī)制，對(duì)經(jīng)理人員構(gòu)成外部的壓力和約束；四是完善資本市場(chǎng)的收購(gòu)接管機(jī)制，鼓勵(lì)敵意收購(gòu)，易于轉(zhuǎn)移的公司控制權(quán)將會(huì)有效地約束高層管理人員的行為，迫使其努力工作。

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