愛華網(wǎng)???? 未來五年是深化衛(wèi)生體制改革目標的關鍵時期，也是藥品流通行業(yè)結構調(diào)整和轉變發(fā)展方式的關鍵時期，醫(yī)藥市場會有較大的變化。一、醫(yī)藥招商變局（一）中小醫(yī)藥企業(yè)競爭激烈 中小醫(yī)藥企業(yè)基本面臨激烈的競爭、淘汰、轉型、收購、兼并、控股或者重組的境地，當然，也有一部分在區(qū)域市場上具有明顯競爭優(yōu)勢的中小醫(yī)藥企業(yè)會堅持下去。 比如山東瑞康醫(yī)藥，就是競爭優(yōu)勢比較明顯的一家商業(yè)公司，這家名不見經(jīng)傳的公司今年就掌控了山東省近80%的醫(yī)療網(wǎng)絡。這家公司在中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會公布的全國醫(yī)藥商業(yè)百強排名榜中進入全國50強，銷售收入位列第38位。按此商業(yè)排名，公司在山東省醫(yī)藥商業(yè)銷售規(guī)模位列第三位。（二）具有壟斷性質(zhì)的大型國有企業(yè)發(fā)展迅速 初期的管理可能比較混亂，但是商業(yè)資源必定會匯集到一起，市場競爭將從市場化的無序轉變?yōu)檎呋臒o序。 目前來看，中生集團的一類疫苗銷售和二類疫苗銷售的情況并不樂觀，尤其是一類疫苗銷售情況，整體弱化。中生集團整合重組后，需要提高自身資源的利用效率，加快一類疫苗營銷管理的變革步伐，同時，強化二類疫苗銷售，利用市場化競爭優(yōu)勢和政府資源優(yōu)勢系統(tǒng)掌控中國疫苗市場。（三）改變傳統(tǒng)的盈利模式 能夠生存和發(fā)展下去的醫(yī)藥企業(yè)要改變傳統(tǒng)的盈利模式，從薄利多銷的傳統(tǒng)模式向服務性現(xiàn)代企業(yè)轉變、從粗糙的經(jīng)營理念向精細化管理理念轉變、從單一經(jīng)營藥品向多元化經(jīng)營轉變。 美國最大的醫(yī)藥保健分銷商麥克森公司是一家醫(yī)藥物流型企業(yè)。該公司除了為終端提供醫(yī)藥及健康產(chǎn)品的主要分銷渠道外，還提供第三方物流及分裝等增值服務。數(shù)據(jù)顯示，2009年第一季度，該公司銷售收入1087億美元、毛利率達到5.22%、營業(yè)利潤率高達1.85%。（四）同質(zhì)化競爭激烈 由于國內(nèi)企業(yè)藥品研發(fā)能力多年來普遍弱化，短期內(nèi)這種狀況不會改變，同質(zhì)化競爭將會持續(xù)，但未來會出現(xiàn)一般市場同質(zhì)化競爭和國有壟斷商業(yè)同質(zhì)化競爭同時出現(xiàn)的情況。由于國有壟斷企業(yè)的快速發(fā)展，在醫(yī)藥醫(yī)療市場國有壟斷企業(yè)的話語權越來越大。
（五）藥價上漲 國有壟斷商業(yè)的快速發(fā)展，未來藥價會由于管理效率低下的醫(yī)藥商業(yè)霸主變得更加高昂。醫(yī)藥大市場環(huán)境的變化，未來醫(yī)藥行業(yè)將會成為整個醫(yī)藥醫(yī)療供應鏈的重要組成部分。原來單一的產(chǎn)品采購供應的經(jīng)營模式，將會發(fā)揮多功能作用、形成多功能模式。也就是從單一成品物流向制藥前端物流、中間物流、后端物流轉化；從單一自控型資金流向代收銷售資金、墊付或預支銷售資金、自控資金和供應鏈資金運作轉化；從單向信息向全方位前端制藥、后端醫(yī)療信息匹配和傳遞轉化；從單一商業(yè)向前端制藥、后端零售兼并，并逐步形成聯(lián)合體。二、應對策略 隨著醫(yī)藥商業(yè)的變化，制藥工業(yè)的招商策略也要隨之變化。那么，制藥企業(yè)如何應對呢？筆者認為應該從以下幾方面應對。（一）建立商業(yè)評估體系 由于現(xiàn)在醫(yī)藥商業(yè)的整體行業(yè)變遷，不穩(wěn)定因素將會大大增加，無形中增加了制藥企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險。因此，企業(yè)必須盡快建立周期性的商業(yè)客戶評價系統(tǒng)，從幾個專業(yè)維度對現(xiàn)有的和未來即將合作的商業(yè)客戶進行客觀科學的評價，根據(jù)評價分數(shù)，設定風險管控階梯。嚴格監(jiān)管評價分數(shù)較低的商業(yè)客戶，從信用額度到庫存跟蹤，企業(yè)每周甚至每天都要盯緊。 A企業(yè)是一家以中藥產(chǎn)品生產(chǎn)為主的制藥企業(yè)，年銷售額20多億元。2010年，因為合作方拖欠貨款和破產(chǎn)，A企業(yè)有大約1億元的貨款沒有收回。為了避免這種惡性欠款事件再次發(fā)生，在無法短時間內(nèi)實行現(xiàn)款現(xiàn)貨的情況下，A企業(yè)請咨詢公司做了醫(yī)藥商業(yè)全方位的評價體系。這套體系每周運行一次，根據(jù)采集的數(shù)據(jù)對合作方整體評價、排序、設定信用等級，根據(jù)信用等級給予不同的信用額度。A企業(yè)的發(fā)貨系統(tǒng)和商業(yè)信用評價系統(tǒng)聯(lián)系緊密，凡是進入預警的商業(yè)評級范圍，貨物就無法發(fā)出。經(jīng)過一系列調(diào)整后，2011年，A企業(yè)貨款拖欠降到2000萬元，而且沒有一起惡性破產(chǎn)拖欠事件發(fā)生，同時，由于加大了對信用等級高的合作方的合作力度，銷售額度也有了較大的增長。（二）建立商業(yè)客戶的選擇標準體系 不同的商業(yè)客戶具有不同的特性，所以，企業(yè)必須建立自己的選擇標準，這樣才能在未來與醫(yī)藥客戶合作中尋找到更適合企業(yè)的商業(yè)合作伙伴。選擇標準如圖4-1所示。 圖4-1 制藥企業(yè)選擇商業(yè)客戶的五個標準（三）增加黏性 根據(jù)風險評價結果，與評價分數(shù)較高的客戶開展深度合作，增加黏性。 增加黏性的方式有很多種，最好的方式是納入制藥企業(yè)的未來發(fā)展路徑中。比如，和合作方建立戰(zhàn)略合作伙伴關系、共同發(fā)展；或者根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展需要提供更多的幫助和支持；或者為醫(yī)藥合作方做貼牌生產(chǎn)、共同建設品牌等。（四）重構制藥企業(yè)的產(chǎn)品體系 根據(jù)醫(yī)藥市場的整體變化重新構建制藥企業(yè)的產(chǎn)品體系。未來醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展是多維度的，制藥企業(yè)應該未雨綢繆，看清未來醫(yī)藥商業(yè)和零售業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，在強化藥品研發(fā)的前提下，多思考醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展需要的產(chǎn)品結構。比如，未來藥妝可能成為醫(yī)藥行業(yè)新的高利潤聚集點，那么，制藥企業(yè)就要盡快構建市場和行業(yè)需要的藥妝系列產(chǎn)品。 馬應龍是專業(yè)肛腸痔瘡藥的制造企業(yè)，隨著零售市場的變化，馬應龍企業(yè)也關注藥妝產(chǎn)品，由于發(fā)展較早，現(xiàn)在馬應龍企業(yè)的藥妝產(chǎn)品已經(jīng)在國內(nèi)的藥妝市場占據(jù)了相當大的市場份額。（五）建立專業(yè)化的招商體系 既往的制藥企業(yè)的招商體系顯得很粗糙和缺乏效率，在未來醫(yī)藥市場競爭中，精細化管理將會成為盈利能力增強的重點，所以，提升招商專業(yè)化能力是制藥企業(yè)的工作重點。如圖4-2所示。 圖4-2 專業(yè)化招商體系導圖 錦州奧鴻原來是一家小企業(yè)，銷售模式主要是招商，連續(xù)發(fā)展多年也沒有形成規(guī)模，后來改變了傳統(tǒng)的招商策略，改用專業(yè)化招商模式，連續(xù)幾年銷售額都在翻番增長。（六）和大型壟斷企業(yè)建立平等的戰(zhàn)略合作體系 總之，在醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)生巨變的未來五年內(nèi)，制藥企業(yè)必須盡快看清市場形勢，從專業(yè)管理角度入手，提升自身的管控能力、與客戶的合作能力、應對醫(yī)藥市場政策能力、產(chǎn)品規(guī)劃能力和研發(fā)能力、營銷管理創(chuàng)新能力等，只有這樣才能走在其他企業(yè)前面。
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