愛華網(wǎng)???? 貝立茲大中華區(qū)總經(jīng)理 袁凌 如果對(duì)袁凌沒有太多了解，只看他職業(yè)道路步步高升的履歷，你會(huì)判斷他是一個(gè)學(xué)習(xí)能力和目標(biāo)感很強(qiáng)的人。作為70年代生人，深造和創(chuàng)富浪潮中的每個(gè)熱點(diǎn)，袁凌都沒有放過。 商學(xué)院的概念剛剛興起時(shí)，袁凌以740分的GMAT高分和幾乎滿分的TOEFL成績(jī)獲得了雷鳥全球管理學(xué)院MBA的全額獎(jiǎng)學(xué)金，并以“杰出畢業(yè)生”(比例占畢業(yè)生人數(shù)的5%)榮譽(yù)畢業(yè)。畢業(yè)后他成為Beta Gamma Sigma(美國優(yōu)秀商學(xué)者榮譽(yù)協(xié)會(huì))成員，進(jìn)入一家美國小型私募基金工作。后來，他做過投行、咨詢，也進(jìn)入過孕育了大批頂尖人才的IBM。2010年，袁凌成為貝立茲進(jìn)入中國12年來第一位中國籍的大中華區(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理一家擁有135年歷史培訓(xùn)公司在中國大陸、香港和臺(tái)灣地區(qū)的經(jīng)營活動(dòng)。到2012年，他讓貝立茲的業(yè)務(wù)以每年超過20%的速度健康成長(zhǎng)。 很難想象，手中有這么多籌碼的人，也曾在職業(yè)選擇上走過6年多的彎路，幾乎把一切推倒重來?；仡櫷?，袁凌說：“中國有很多管理者喜歡造神，喜歡把自己裝成完美無缺來保持自己的權(quán)威性。但實(shí)際上，這個(gè)神話早就破滅了?！?p> 職業(yè)規(guī)劃不是因果命題 袁凌生在一個(gè)藝術(shù)氣息濃郁的家庭，他的父親是一位芭蕾藝術(shù)家，母親是前國家女子體操隊(duì)教練。袁凌自己也曾經(jīng)是國標(biāo)舞上海市團(tuán)體冠軍成員。家庭的熏陶讓袁凌后來的從商方式與行事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)理人有一點(diǎn)不同，既自信，又靈活，也帶有一絲特立獨(dú)行的味道。 袁凌小時(shí)候幾乎是一帆風(fēng)順，總是自信滿滿。父母的職業(yè)成就斐然，讓袁凌在潛意識(shí)中覺得成功是件看得見摸得著的事，自己沒有不成功的道理。因?yàn)楦改竷r(jià)值觀比較傳統(tǒng)，信守中國的教育觀念：對(duì)自卑的孩子多鼓勵(lì)，對(duì)自負(fù)的孩子多打擊。父母常常想按住袁凌不斷冒出的自信，叮嚀他不要鋒芒太露，不時(shí)提點(diǎn)他： “要中庸!中庸!”可袁凌一點(diǎn)兒都不放在心上。袁凌的書讀得好，雖然并不是班上最好的，他認(rèn)為：能穩(wěn)當(dāng) 地實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)就算成功。從重點(diǎn)中學(xué)到重點(diǎn)大學(xué)，袁凌把這看做理所當(dāng)然。 1994年袁凌從大學(xué)英語系畢業(yè)，進(jìn)入中國最大的日用消費(fèi)品公司的國際事業(yè)部做海外市場(chǎng)營銷。學(xué)非所用，他工作得并不順利。袁凌主動(dòng)去夜校補(bǔ)習(xí)營銷知識(shí)，但工作6年后他仍然覺得有些力不從心。袁凌開始發(fā)現(xiàn)自己對(duì)一些價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)缺乏掌控，成本與利潤(rùn)核算不時(shí)出現(xiàn)偏差，想賺的錢賺不到。他多年的自信心因此備受打擊：“人總要認(rèn)識(shí)到自己的局限性，特別是當(dāng)知道了問題在哪兒，還依然不能做好的時(shí)候。” 彷徨之下，2000年，袁凌決定辭職赴美留學(xué)，他選擇了全美商學(xué)院中國際管理專業(yè)排名第一的雷鳥全球管理學(xué)院。這里的幾位前輩和同學(xué)令袁凌看到了人外有人，“在商學(xué)院讀書時(shí)，聰明與不聰明的分水嶺在于你能否在嘈雜的背景中找出精確的線索，得出合乎邏輯的結(jié)論，并且用自己的影響力讓別人確信這種 分析在當(dāng)時(shí)的條件下是合理的?！痹趯W(xué)習(xí)中擺正了心態(tài)，由此袁凌才覺得自己真正開始了職業(yè)發(fā)展的第一步。 光鮮帶不來歸屬感和成功 “我的職業(yè)生涯并不是從一開始就設(shè)計(jì)好的，而是一路在認(rèn)識(shí)自己中悟過來的?！庇行┤嗽谶M(jìn)入職場(chǎng)之初就目標(biāo)明確，并且能一直堅(jiān)持下去。有些人則要在日常繁瑣的工作中不斷調(diào)整，甚至先走一些彎路。MBA課程給了袁凌一個(gè)對(duì)企業(yè)管理全面理解的視角，學(xué)到了全新的學(xué)科。袁凌也因此明確了自己的興趣所在：做國際綜合管理，并將此作為自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 但MBA畢業(yè)后，袁凌并沒有認(rèn)真打算一下做什么行業(yè)，從什么切口進(jìn)入，得以讓自己走上“綜合管理”的道路。而是先選擇了一條滿足自己“自信心”的職業(yè)——去做私募基金?；仡^看去，袁凌做出這個(gè)決定好像在做一道數(shù)學(xué)題，結(jié)果是一個(gè)“最優(yōu)性價(jià)比投資”。 “我那時(shí)有些心高氣傲，覺得如果不去投行就應(yīng)該去四大，因?yàn)檫@些行業(yè)聽著很光鮮?！痹柽x擇去了一家總部位于美國亞利桑那州鳳凰城的小型私募基金，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)兼并收購后的項(xiàng)目管理和運(yùn)營流程再造。 “我覺得這是實(shí)現(xiàn)自己想法的機(jī)會(huì)，但是風(fēng)光從現(xiàn)在看來變成了教訓(xùn)?！蓖缎泻退侥蓟鹪谡衅笗r(shí)往往只公開主業(yè)方向，求職者對(duì)公司情況了解甚少，入職后袁凌才知道自己的工作是對(duì)被收購公司做管理整合。由于基金在所投資的公司中沒有控股權(quán)，袁凌對(duì)收購公司的管理層和項(xiàng)目的影響很有限。一旦提出解決方案，觸及到實(shí)際管理方的利益，便會(huì)產(chǎn)生不少矛盾。 慢慢地，袁凌對(duì)投行本身的業(yè)務(wù)也產(chǎn)生了質(zhì)疑。這家私募基金是投資電子商務(wù)起家，賺得第一桶金后，意識(shí)到了電子商務(wù)的泡沫，開始進(jìn)行多元化投資，并向亞太地區(qū)新興市場(chǎng)發(fā)展。但公司非相關(guān)衍生的多元化戰(zhàn)略意味著要進(jìn)入很多自己并不熟悉的行業(yè)，從林業(yè)、畜牧業(yè)、地板業(yè)到家具業(yè)，無所不包。其中，一些資源類的投資項(xiàng)目受到當(dāng)?shù)卣头ㄒ?guī)影響，很大程度上要靠合作伙伴的管理人員去經(jīng)營，管理方難免抵觸，袁凌設(shè)計(jì)的許多管理方案不能落實(shí)到位，孤掌難鳴，矛盾重重。 最后，袁凌給總部的建議是撤資。總部也同意了這個(gè)建議，砍掉國際項(xiàng)目的同時(shí)，醉心于國際管理的袁凌相當(dāng)于把自己的飯碗也敲掉了，只能回美國負(fù)責(zé)國內(nèi)項(xiàng)目的工作?！皬倪@件事中我得到的教訓(xùn)是，在規(guī)劃職業(yè)發(fā)展時(shí)，不能僅 從外在考慮這個(gè)行業(yè)是否引人入勝，關(guān)鍵要看你想做的事是否和你長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃匹配?！?p> 失意，是袁凌離開私募基金時(shí)的心態(tài)。他的第二份在咨詢培訓(xùn)公司——通用物理公司(GeneralPhysicsCorporation)的工作也并不順利，在替公司在印度和中國創(chuàng)辦子公司成功后，業(yè)務(wù)也隨著金融危機(jī)的到來而陷入低谷。金融危機(jī)重創(chuàng)了公司在美國的幾乎所有重要客戶，那時(shí)公司進(jìn)入中國市場(chǎng)還不到一年。袁凌手中資源寥寥，目標(biāo)公司收購工作還要進(jìn)行下去，董事會(huì)對(duì)中國市場(chǎng)寄予重望，不切實(shí)際的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)要求讓袁凌舉步維艱。 袁凌感覺，這是一個(gè)無底的泥潭。正在苦悶之際，IBM做全球客戶學(xué)習(xí)解決方案的部門正需要一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)和視野的負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)IBM的這個(gè)團(tuán)隊(duì)處于困境。業(yè)務(wù)人員不斷流失，而部門的合同儲(chǔ)備只夠支撐一個(gè)月。 選擇進(jìn)入IBM之前，因?yàn)橛辛饲败囍b，袁凌決心要認(rèn)真地了解部門情況。由于和招聘他的負(fù)責(zé)人曾打過交道，袁凌來來回回找他談了很多次，他要清楚地知道一旦加盟后自己是否有能 力扭轉(zhuǎn)目前的局面。“在應(yīng)聘時(shí)，你問的有質(zhì)量的問題越多，用人單位就越能感 覺到你對(duì)這份工作的熱情。面試前要多做功課，多問主管關(guān)于工作的問題、團(tuán)隊(duì)的問題。不要先忙著問薪資福利——留到后面和人事去談吧。你對(duì)崗位問得越清楚，用人單位越會(huì)覺得你對(duì)待這份工作和你自己的前途是認(rèn)真的。” 進(jìn)入IBM之前的調(diào)查讓袁凌看到了問題所在，他覺得從短期目標(biāo)而言，只要提升銷售業(yè)績(jī)就能扭轉(zhuǎn)局面。進(jìn)入公司的第二天，連公司配發(fā)的電腦都還沒拿到，袁凌就向VP陳述了他新一年的戰(zhàn)略計(jì)劃。 進(jìn)入IBM初期，袁凌把全部精力放在了銷售上，拼命給團(tuán)隊(duì)灌輸銷售意識(shí)。直到他把銷售單子拿進(jìn)來，大家看到了希望，也印證了他“咨詢顧問也是銷售人員”的理念，袁凌又進(jìn)一步把精力放在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，以保證部門長(zhǎng)期發(fā)展的可持續(xù)性。 袁凌做事講求民主，讓所有人都有機(jī)會(huì)施展才華、表達(dá)見解。銷售業(yè)績(jī)提升后，袁凌馬上要求廣開言路，對(duì)正確的建議自己親自帶頭實(shí)施。員工由以前的不敢做、不肯做到愿意做，三個(gè)月下來，部門業(yè)績(jī)明顯提升，士氣大振。兩年后，袁凌的部門業(yè)績(jī)由全公司倒數(shù)第三名上升至正數(shù)第二名，員工人數(shù)增長(zhǎng)了三倍，人員使用效率翻了一番，部門管理團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)也初見成效。 袁凌在IBM找到了歸屬感，因?yàn)閷?duì)工作的掌控力很強(qiáng)，他能盡情施展才華。對(duì)于在IBM的成功，袁凌總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是，短期和長(zhǎng)期的規(guī)劃要分頭做，短期內(nèi)出成效才能獲得董事會(huì)和老板的信任，同時(shí)也給下屬以信心。同時(shí)3年的中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃也要做，因?yàn)闃I(yè)務(wù)除了業(yè)績(jī)，也需要有可持續(xù)的發(fā)展力。
“不要迷信領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，它并不能給你帶來領(lǐng)導(dǎo)力。它或許能替你贏得一點(diǎn)時(shí)間，讓你有機(jī)會(huì)在這段時(shí)間里通過實(shí)際績(jī)效的改變來實(shí)現(xiàn)你對(duì)下屬的影響。而你對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響力才是你真正的領(lǐng)導(dǎo)力所在?！?p> 順風(fēng)順?biāo)墓ぷ鳑]有讓袁凌忘記自己想做“通才”，想走綜合管理的路?！霸诼殬I(yè)生涯發(fā)展中，有兩條不同的路，一是揚(yáng)長(zhǎng)，二是補(bǔ)短。我選擇的是綜合管理這條路，所以我兩者都要走。如果沿著一個(gè)特定領(lǐng)域發(fā)展，從銷售做到銷售副總裁，那便是揚(yáng)長(zhǎng)。至于補(bǔ)短，就是除了銷售之外，還要對(duì)營運(yùn)管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研發(fā)都有所了解，在工作中要有意補(bǔ)上?！?p> 用心，把你經(jīng)歷過的事串成線 有時(shí)，當(dāng)你開始有意為自己規(guī)劃道路，機(jī)會(huì)也會(huì)自己找上門來。2010年秋天，創(chuàng)立于1878年的全球性培訓(xùn)公司貝立茲通 過獵頭找到袁凌，聘請(qǐng)他成為貝立茲進(jìn)入中國12年來第一位中國籍的大中華區(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)經(jīng)營管理這家擁有8個(gè)分支機(jī)構(gòu)，員工來自全世界十幾個(gè)國家的培訓(xùn)公司。 這一刻，袁凌覺得以前散碎的職業(yè)經(jīng)歷開始串成了一條有序的線。在私募基金學(xué)到的運(yùn)營管理，在GP強(qiáng)化的海外業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)業(yè)，在IBM嘗試的業(yè)務(wù)反轉(zhuǎn)和變革管理，現(xiàn)在都有了進(jìn)一步實(shí)踐的空間。那些曾經(jīng)的不如意，也都變成了值得回味的教訓(xùn)和財(cái)富。吸引袁凌接下這份工作的，不是頭銜，更是全方位的職業(yè)磨練。袁凌也感覺，自己有了承擔(dān)這份工作的底氣。 袁凌來到貝立茲時(shí)，公司前9個(gè)月的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)面臨停滯。作為公司有史以來的第一位空降的中國籍總經(jīng)理，面對(duì)巨大的業(yè)績(jī)壓力，同事們都在眼巴巴地看著袁凌怎樣出招?！拔乙绊懰邢蛭覅R報(bào)的人，還應(yīng)該能影響到不直接向我匯報(bào)的人。”袁凌這樣看待自己將要施行的領(lǐng)導(dǎo)力。 讓人詫異的是，袁凌上任第一個(gè)月就為自己找了兩位繼任者，帶著他們學(xué)習(xí)各項(xiàng)綜合管理事務(wù)，對(duì)此袁凌認(rèn)為是理所當(dāng)然的。 “客觀地說，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人只會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)的特定時(shí)期，貢獻(xiàn)階段 性的領(lǐng)導(dǎo)力，除非你有本事永不停息地變革企業(yè)，否則后來者總是會(huì)取代你?！?p> 在管理風(fēng)格上，袁凌信奉人人平等、全員參與。在關(guān)鍵的入職第一個(gè)月，袁凌會(huì)到每一個(gè)工作崗位觀察，了解他們的日常工作流程，他會(huì)單獨(dú)和公司的企業(yè)培訓(xùn)銷售人員在麥當(dāng)勞吃半小時(shí)的早餐，以了解他們工作中遇到的問題。袁凌通過快速了解每一個(gè)工種的工作特點(diǎn)了解員工的需求，從小處建立對(duì)他人的影響力。 作為初來乍到者，袁凌就在這一點(diǎn)一滴的崗位調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部有很多利益糾葛被隱藏了起來，團(tuán)隊(duì)之間協(xié)同性比較低，這成為導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢的重要原因。 在中國，語言培訓(xùn)行業(yè)有5萬多家公司，競(jìng)爭(zhēng)已到了白熱化的程度。公司為了區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的散客模式，在提供針對(duì)企業(yè)客戶的多種語言學(xué)習(xí)解決方案時(shí)，特別需要團(tuán)隊(duì)之間的溝通與協(xié)作。于是袁凌馬上修改了激勵(lì)方式，將不同團(tuán)隊(duì)的利益捆綁起來。就這么一個(gè)小小的改變，在當(dāng)年的最后一個(gè)季度，全公司居然實(shí)現(xiàn)了22%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。后兩年的增長(zhǎng)速度也基本保持在了百分之二三十。 與業(yè)績(jī)一同上揚(yáng)的還有員工的人心。激勵(lì)方式的改變，讓內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)變成了合作，同事之間的關(guān)系開始變得輕松起來。袁凌被員工稱為“很文藝”的領(lǐng)導(dǎo)，袁凌開解別人或是談工作時(shí)不把話題局限在專業(yè)上，而是用豐富的閱歷讓員工想得更遠(yuǎn)。 “人人都喜歡有幽默感、知識(shí)豐富，又樂于和他人分享新奇的人，如果領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)面狹窄，話題乏味，你將很難去影響別人?！?p> 在與員工的相處中，袁凌更愿意把自己當(dāng)成足球教練，因?yàn)樽闱蚪叹毑粫?huì)跑到賽場(chǎng)上替球員去踢球，而是傳授技巧，讓團(tuán)隊(duì)成員自我磨礪。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有得到徹底的貫徹執(zhí)行時(shí)，袁凌不會(huì)訓(xùn)斥員工，而是通過提問讓員工反思。 袁凌在貝立茲倡導(dǎo)的管理原則是“開放和積極的參與”。這也源于他在IBM工作時(shí)的心得。在IBM，無論員工還是高管，所有人都做三件事：動(dòng)手(do)，管理(manage)，領(lǐng)導(dǎo)(lead)。只是人們?cè)谶@三件事上分配的時(shí)間不同，一線員工動(dòng)手的成分多一些，中層管理者管理的成分多一些，高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的成分多一些。 在貝立茲，有時(shí)一線員工會(huì)被指派成項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在推動(dòng)項(xiàng)目的過程中實(shí)踐和提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。袁凌意在鍛煉員工的能力，實(shí)現(xiàn)公司人才儲(chǔ)備的梯隊(duì)建設(shè)。因?yàn)樗嘈?，一切皆有可能—只要給員工機(jī)會(huì)，因?yàn)槊總€(gè)偉大的人物都是從小人物開始的。
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