方正小標(biāo)宋簡體">企業(yè)家的終極使命是什么?

作者：王在安

本章目錄

? ??1. 怎樣處理“98.4”罷工事件

?????? 開封雙匯罷工了

?????? 在安講話：怎樣處理這次罷工事件

?????? 馬戈講話：幾句心里話

?????? 四點基本經(jīng)驗

?????? 三條主要教訓(xùn)

2. 開封雙匯“98.9”事件說明了什么

?? 開封雙匯被迫停產(chǎn)

?? 告全體員工書

雙匯集團干部遭受關(guān)押和毆打

抓住一切機會與工人溝通

省委書記馬忠臣下令解救雙匯干部

身體損傷不大，精神收益不小

保護富人最好的辦法就是消滅貧窮和愚昧

３．企業(yè)家的終極使命是什么——答彭曉曙先生

????? 開封雙匯“98.4罷工事件”給了我們什么啟示

?? ?? 開封雙匯“98.9事件”的根源究竟是什么

《企業(yè)家的終極使命是什么》第一節(jié)

怎樣處理“98.4”罷工事件

???????????? （王在安? 1998年4月20日）

一、開封雙匯罷工了

我這個雙匯集團董事更像一個管理顧問——不開會的時候可以自己決定是否留在公司工作。

1998年4月10日，我在家里突然接到萬隆董事長的電話，他說：“開封雙匯罷工了，我們已經(jīng)派鄧書記帶了一個工作組趕赴開封雙匯處理，這是我們從來沒有遇到過的事情，事關(guān)重大，我想還是請你去現(xiàn)場處理此事，公司已去車接你?！?/p>

萬隆董事長為什么要我去參與處理這次罷工事件？原因之一是我曾參加了雙匯集團兼并開封肉聯(lián)廠的全過程，情況比較熟悉，而開封雙匯的前身正是開封肉聯(lián)廠。

1996年9月，開封肉聯(lián)廠向市政府和主管部門開封市二商局遞交了一份《關(guān)于開封肉聯(lián)廠目前面臨局勢的緊急報告》，該《報告》開門見山，第一句話就是：“開封肉聯(lián)廠是大型商辦工業(yè)企業(yè)，自1989年以來，由于種種原因連年虧損，目前企業(yè)債臺高筑，困難重重，已到了資不抵債、面臨停產(chǎn)關(guān)閉的時期?！薄秷蟾妗方又劦饺珡S現(xiàn)有在職職工1212人，其中“下崗人員已達(dá)800人左右，在崗職工執(zhí)行每月基本工資的75%，下崗職工執(zhí)行月生活費80元”，即使是這種狀況“也最多能夠再維持兩個月”?！秷蟾妗纷詈筇岢鱿蚴姓岢鲆螅骸皩θ饴?lián)廠的破產(chǎn)拍賣問題，希望市政府能夠給予支持和指導(dǎo)”。正是在這樣一個背景下，經(jīng)過開封市政府的積極工作，于1997年由雙匯集團和中食集團聯(lián)合兼并收購了開封肉聯(lián)廠，并更名為“開封雙匯食品有限公司”。

關(guān)于這次罷工的直接原因和基本情況，在開封雙匯給雙匯集團公司的報告中是這樣記載的：

“正值開封雙匯公司生產(chǎn)經(jīng)營進入上規(guī)模、擴產(chǎn)量、增效益的關(guān)鍵時刻，1998年4月9日上午10時左右，公司發(fā)生職工罷工事件。罷工的直接原因是，公司規(guī)定屠宰700頭豬可以給職工發(fā)午餐費，而當(dāng)日公司只收購到679頭生豬。有少數(shù)人便在職工中制造謠言，說當(dāng)日收購有1000多頭生豬，公司是有意安排少宰生豬，不給職工發(fā)午餐費。這些散布謠言的人帶頭罷工，導(dǎo)致流水生產(chǎn)線全線生產(chǎn)被迫中斷。公司領(lǐng)導(dǎo)人到現(xiàn)場向停工停產(chǎn)職工做說服工作，要求恢復(fù)生產(chǎn)，但這部分工人不但不聽勸阻，反而到公司辦公樓前起哄鬧事?！?p>

“9日下午，公司領(lǐng)導(dǎo)分頭到二、三車間召集班組長以上干部開會，并組織工人上崗恢復(fù)生產(chǎn)，但是遭到少數(shù)罷工人員的強制阻撓，生產(chǎn)無法恢復(fù)。隨后，帶頭鬧事的人員在職工中高聲叫嚷：有種的跟我來！并帶領(lǐng)一批人員沖進辦公大樓，逐室尋找總經(jīng)理鬧事。這時廠內(nèi)也貼出了以開封雙匯工人名義寫的煸動性大字報：‘克苦工人方軻渴，只講干活與工作，不分晝夜無休日，創(chuàng)下雙匯歸漯河’?！保ㄩ_封雙匯總經(jīng)理是方柯，大字報原文如此）

“10日上午，總經(jīng)理方軻就職工提出的問題向職工進行解釋和答復(fù)，但職工情緒激動，未能取得理想效果?！?p>

以鄧書記為首的雙匯集團總部工作組是10日趕到開封雙匯的，經(jīng)與開封市二商局馬戈副局長聯(lián)系，決定于上午11點召開公司全體黨員、班組長以上干部和罷工工人代表會議。我是11日上午11點鐘左右趕到廠里的。

二、我的講話：怎樣處理這次罷工事件

公司會議室座無虛席，很多工人也擠進會場或擠在會議室的門窗外。我是在會議開始時才趕到會場的。我一到會場，鄧書記就請我講話。于是我在這個會議上做了即席發(fā)言，當(dāng)時因找不到錄音機而未做錄音。但雙匯集團工作組成員、集團公司宣傳處劉廣超處長作了記錄，事后他根據(jù)自己的筆記整理了我的發(fā)言?，F(xiàn)在給這個發(fā)言定個題目：《怎樣處理這次罷工事件》。

怎樣處理這次罷工事件

——在開封雙匯黨員、干部、工人代表會議上的講話

（1998年4月11日于開封，根據(jù)現(xiàn)場記錄整理）

對企業(yè)目前發(fā)生的罷工事件，今天我想以一個旁觀者的身份說幾句。

第一，關(guān)于企業(yè)目前的狀況問題。

本世紀(jì)初，美國工人平均日工資約不到兩美元，當(dāng)時美國福特汽車公司老板福特先生曾經(jīng)在大多數(shù)董事的反對下，做出了把工人工資提高到五美元的決定。一時間右派的報紙大罵福特是資本家的叛徒，而左派的報紙則大罵福特是想以此來收買工人，瓦解工人的斗志。福特是一個偉大的企業(yè)家，他的決定是劃時代的偉大決定，不僅使汽車走進了每一個工人的家庭，而且企業(yè)也獲得了長足的發(fā)展。到了八十年代，福特公司的總經(jīng)理艾柯卡被解雇后，應(yīng)聘擔(dān)任了瀕臨倒閉的美國克萊斯勒汽車公司的總栽。他上任后，沖破層層阻力，頂著各種壓力，裁減了占公司總?cè)藬?shù)三分之一的冗員；留下的員工中，工人工資全部下調(diào)25%，高層管理人員工資下調(diào)50%，并把自己的年薪定為象征性的一美元。正是依靠這種置于死地而后生的精神和創(chuàng)新改革勇氣，兩年后克萊斯勒公司起死回生，一年盈利14億美元，艾柯卡又招回來了全部下崗工人，并大幅度地提高了工人的工資。當(dāng)艾柯卡出席職工代表大會走進會場時，數(shù)千名職工代表眼含熱淚，異口同聲地有節(jié)奏地呼喊著艾柯卡的名字。

我現(xiàn)在想要說明的就是，我們開封雙匯目前的狀況與艾柯卡入主克萊斯勒公司時的情況十分相似。開封肉聯(lián)廠早已資不抵債，工人們多年領(lǐng)不到工資，多數(shù)工人只能領(lǐng)到每月80元的生活費，而且還沒有保障。但雙匯集團接管之后，并沒有象克萊斯勒公司那樣大量裁減人員，大幅度削減工資，反而給低工資工人普遍上調(diào)了工資。大家想一想，雙匯沒有接收開封肉聯(lián)廠的時候，我們是八、九千萬元的虧損，資不抵債，僅銀行貸款利息，每個職工每年就要負(fù)擔(dān)一萬多元，每人每天要承擔(dān)30多元的貸款利息，這樣的企業(yè)，開封市有哪家企業(yè)承擔(dān)得起？連開封市政府都認(rèn)為除了雙匯集團，開封市沒有哪一家企業(yè)能夠拿出幾千萬元現(xiàn)金來啟動它。

大家想拿高工資，可是目前企業(yè)的勞動生產(chǎn)率還不到漯河雙匯集團屠宰廠的三分之一，還不到私人企業(yè)山東金鑼集團屠宰廠的四分之一，企業(yè)怎么會有能力給大家發(fā)高工資呢？我們現(xiàn)在屠宰和分割肉生產(chǎn)線有500余人，可是剛剛干到每天1000頭生豬，就感到太苦太累啦，就不干了，就要罷工，就要求降低生產(chǎn)任務(wù)、提高工資。而雙匯集團總部屠宰分廠用同樣數(shù)量的工人每天屠宰、分割的生豬高達(dá)三、四千頭，與此相對照，我們開封雙匯的工人能拿到高工資嗎？大家拍拍良心，做一個選擇，是讓開封雙匯在目前這樣低的勞動生產(chǎn)率狀況下發(fā)三年高工資然后破產(chǎn)呢，還是讓我們現(xiàn)在工資低一點，隨著勞動生產(chǎn)率的提高，逐步增加工資，將來長期地、穩(wěn)定地拿較高的工資呢？一些別有用心的人煽動罷工，到底是想把工人引向光明，還是想把工人引向黑暗？跟著這些別有用心的人走，到底是能夠給大家?guī)硐Ｍ€是帶來絕望呢？我相信，只要大家跟著雙匯走，熱愛我們自己的企業(yè)，堅持在提高勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上逐步增加工資，大家是很快能夠看到克萊斯勒公司成功后的那種激動人心、令人鼓舞的前景的！

第二、關(guān)于誰是企業(yè)的主人問題。

在長期計劃經(jīng)濟體制下，大家形成了一種觀念，認(rèn)為工人是企業(yè)的主人。其實這并非是完全正確的。我們現(xiàn)在搞的是市場經(jīng)濟，從法律上講，從產(chǎn)權(quán)上講，投資者是企業(yè)的主人。目前雙匯還是國有企業(yè)，政府是它的投資主體，根據(jù)我國的法律規(guī)定，企業(yè)的主人也就是政府，是共產(chǎn)黨。從經(jīng)營管理的角度講，主人應(yīng)該是決定企業(yè)生死存亡的人，誰決定企業(yè)的生死存亡？當(dāng)然是消費者，所以從市場的角度來講，從經(jīng)營管理的角度來講，消費者是企業(yè)的主人。消費者買東西就是追求物美價廉，而只有不斷提高勞動生產(chǎn)率才能實現(xiàn)物美價廉。如果企業(yè)不努力提高勞動生產(chǎn)率就大幅度增加工資，就會使產(chǎn)品在價格上失去競爭能力，消費者就不會買我們的東西。我們今天工資低一點，就是為了讓顧客這個主人多買我們的產(chǎn)品，多給我們發(fā)工資。相對于機器、廠房、設(shè)備來說，工人是主人，工人是勞動的主人，因為我們不干，機器自己不會轉(zhuǎn)圈。作為主人，我們要努力勞動，認(rèn)真工作，讓機器設(shè)備為我們生產(chǎn)出更多更好的產(chǎn)品。

所以，離開法律、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營管理等市場經(jīng)濟的規(guī)則，抽象地講企業(yè)主人問題，并以企業(yè)主人自居而隨意罷工是幼稚的，是不能解決任何問題的，這樣下去只能加速企業(yè)的破而產(chǎn)倒閉，使自己再次失去工作機會。如果企業(yè)“死了死了”的，我們工人就會最終失去飯碗。

第三、關(guān)于當(dāng)前的就業(yè)形勢問題。

現(xiàn)在全國有幾千萬下崗工人，還有幾百萬國家公務(wù)員、事業(yè)單位人員面臨下崗分流，就業(yè)形勢十分嚴(yán)峻。目前，雙匯集團總部有8000多職工，去年以來也下崗了500余人。內(nèi)蒙華北雙匯幾乎是與開封雙匯集團同時并購成立的，它成立時有1200人在崗，現(xiàn)在只剩下800人，分流下崗400多人。開封雙匯也有冗員，但沒有裁減，主要是開封雙匯領(lǐng)導(dǎo)人對冗員和不合格人員的危害性認(rèn)識不足。冗員多，勞動效率低，工資就低，且無事生非，這是造成現(xiàn)在罷工事件的原因之一。方軻總經(jīng)理應(yīng)該硬起腰桿來，堅決辭退那些不干工作、違反紀(jì)律、無事生非的人?，F(xiàn)在一些人根本不考慮我們的競爭對手是怎樣工作的，人家一個月勞動多少天，每天工作多少小時，每小時殺多少豬，人均完成多少屠宰量，勞動生產(chǎn)率比我們高多少，成本比我們低多少；根本不考慮私營企業(yè)、外資企業(yè)對我們的生存形成的競爭壓力，盲目地要求過雙休日，要求降低勞動生產(chǎn)定額指標(biāo)，這無異于自殺！在猶如農(nóng)民三夏大忙的生產(chǎn)旺季，每周都要過雙休日，我們這個企業(yè)還能撐得了半年嗎？要不了半年我們就會自己砸了自己的飯碗，就會重新回到被雙匯兼并前的發(fā)不了工資的開封肉聯(lián)廠的那種狀況，即連每人每月80元生活費都發(fā)不起的開封肉聯(lián)廠的狀況。

第四、怎樣對待收入分配的問題。

從法律上講，收入分配可以與勞動時間掛鉤，也可以與工作量掛鉤。前者叫計時工資，后者叫計件工資。計時工資適用于技術(shù)資本密集型的企業(yè)，計件工資適用于勞動密集型的企業(yè)。很多私營屠宰企業(yè)實行計件工資，屠宰分割一頭豬工資含量五、六元錢。今后我們也可以實行計件工資，可以考慮比私營企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)高一點，比如屠宰分割一頭豬，工資含量七、八元，或八、九塊錢。工資要跟勞動量掛鉤，獎金要與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，實行小頭固定、大頭浮動。

邯鋼的分配實行成本否決制，成本超標(biāo)就沒有工資，沒有效益就沒有獎金。人民日報登了一篇文章，說邯鋼有一個煉鋼車間，有一個月因為停機檢修時間過長，造成成本突破規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果700多人沒有一分錢的工資和獎金。從表面上來看，工資獎金是企業(yè)發(fā)給你的，但是從本質(zhì)上來看，工資獎金都是你自己掙出來的，是你自己干出來的，創(chuàng)造出來的，不是企業(yè)發(fā)給你的。希望今后大家不要向方軻總經(jīng)理要工資，要向自己要工資。

但是，我們可以向方軻總經(jīng)理要分配政策，比如我們的勞動生產(chǎn)率如果達(dá)到雙匯總部屠宰分廠的水平，我們可以要求總經(jīng)理給我們一個政策：即我們的工資水平也可達(dá)到總部屠宰分廠的水平。但我們現(xiàn)在的勞動生產(chǎn)率僅僅是總部屠宰分廠的三分之一，就和總部員工比工資獎金水平，要求拿到總部屠宰廠員工的工資水平，這是沒有任何道理的。

第五、關(guān)于合法罷工和非法罷工問題。

罷工在全世界市場經(jīng)濟國家都是允許的，但必須是合法的，不能用違法的方式搞罷工。

所謂合法的罷工，是指當(dāng)職工的合法權(quán)益受到侵害、損害時，由員工選出職工代表與雇主談判破裂后，經(jīng)法定程序批準(zhǔn)的罷工才是合法罷工。我國現(xiàn)行法律規(guī)定是：必須報省級政府備案，經(jīng)省總工會批準(zhǔn)。這種程序是否需要改進？我們可以討論。但是我們的這次罷工是幾百頭豬吊掛在生產(chǎn)線上，生產(chǎn)正在正常進行之中，少數(shù)人突然在生產(chǎn)流水線的某幾個關(guān)鍵崗位上宣布罷工，造成整個流水生產(chǎn)線被迫中斷，最后導(dǎo)致全廠停產(chǎn)。這顯然是屬于破壞性的非法罷工。

依照法律規(guī)定，對破壞正常生產(chǎn)秩序的非法罷工，罷工者應(yīng)承擔(dān)法律責(zé)任?？紤]到大多數(shù)工人參加罷工實在是出于被迫和被動，我們只追究在生產(chǎn)線上帶頭罷工和煽動、脅迫他人罷工的少數(shù)人的法律責(zé)任。

第六、怎樣處理這次罷工停產(chǎn)事件。

根據(jù)中國法律和企業(yè)目前的實際情況，應(yīng)盡快建立兩套班子，一套班子組織工人恢復(fù)企業(yè)生產(chǎn)，減少罷工給企業(yè)和工人帶來的損失；另一套班子負(fù)責(zé)與堅持罷工的代表談判。在恢復(fù)生產(chǎn)期間，如有人到生產(chǎn)現(xiàn)場鬧事，阻止愿意上班的工人恢復(fù)生產(chǎn)，就構(gòu)成了擾亂公共秩序罪，是要承擔(dān)刑事法律責(zé)任和民事經(jīng)濟責(zé)任的。

在與罷工代表的談判中，對工人的合理要求要予以妥善處理，對損害企業(yè)和職工利益的要求堅決不能接受，對堅持非法要求的罷工人員應(yīng)予以辭退解雇。中國正在走上法治的軌道，現(xiàn)在不是文化大革命的動亂時代，如果堅持非法罷工，對公司管理人員進行人身攻擊，破壞企業(yè)正常生產(chǎn)秩序，煽動打砸搶是要受法律制裁的。不要以為我們對非法罷工沒有辦法，我們有辦法、有政策、有法律，是能夠認(rèn)真嚴(yán)肅處理和解決非法罷工問題的。

第七、處理這次罷工事件的政策界限。

由于我們過去沒有遇到過罷工，處理罷工的經(jīng)驗不足，所以對參與這次罷工的大多數(shù)人要以教育為主，講清道理，從寬、從輕處理。具體政策是：對于在規(guī)定的時間內(nèi)復(fù)工的工人既往不咎；在超過規(guī)定時間仍不復(fù)工和上班者，企業(yè)將予以除名辭退。

大家有什么意見可以推選出代表與總經(jīng)理談判。在談判中，凡是愿意接受雙匯經(jīng)營管理機制的人可留下來繼續(xù)干；凡是不能接受雙匯集團“干部能上能下，收入能高能低，人員能進能出”的管理機制的可以走人。

在罷工期間不僅沒有獎金，也沒有工資。你既然選擇了罷工，就要有膽量和勇氣承擔(dān)失去工資和工作機會的風(fēng)險與責(zé)任，這本來就是市場經(jīng)濟條件下罷工的“游戲規(guī)則”。

現(xiàn)在擺在罷工人員面前的出路只有三條：一是重返工作崗位，盡快恢復(fù)生產(chǎn)；二是辭退堅持繼續(xù)罷工的人員，招聘新工人上崗，盡快恢復(fù)生產(chǎn)；三是雙匯集團撤出企業(yè)和開封市，大家繼續(xù)處于企業(yè)破產(chǎn)、全員下崗失業(yè)的狀態(tài)。我相信開封雙匯的大多數(shù)工人是通情達(dá)理的，能夠做出正確的選擇，能夠選擇一條光明的道路！

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（附：1.劉廣超根據(jù)現(xiàn)場紀(jì)錄整理；2.文中的數(shù)據(jù)，如本世紀(jì)初美國工人的平均工資等等，可能不夠準(zhǔn)確，但當(dāng)時原話如此，為保持原狀，不再核對修改；本書選用的其它講話亦如此。）???

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三、馬戈講話：幾句心里話

在我講完話之后，開封市二商局馬戈副局長作為政府官員的代表也做了一個很動情的講話。事后，我以雙匯集團的名義向開封市政府提交了一份報告，這個報告對馬戈副局長的講話給予很高的評價?，F(xiàn)在我也給馬戈副局長的講話加一個標(biāo)題：《幾句心里話》。他的這個講話也是根據(jù)劉廣超的現(xiàn)場記錄整理的。

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幾句心里話

——馬戈副局長在開封雙匯黨員、干部、工人代表會議上的講話

借這個機會，我講幾句心里話：

1．認(rèn)清當(dāng)前嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，珍惜今天的工作機會。

從全國全省來看，工人下崗十分普遍；就開封市二商系統(tǒng)來講，現(xiàn)在的情況是三分之一下崗，三分之一在崗，三分之一退休。但是這三分之一的在崗人員中，實際上有很多人是發(fā)不了工資的。下一步機關(guān)人員也要下崗。所以找一份穩(wěn)定的工作，拿一份穩(wěn)定的工資是很不容易的。在雙匯集團收購我們這個工廠之前，我們連每個工人每月80元的生活費都維持不下去，市政府經(jīng)過調(diào)查，認(rèn)為在開封市、在全國同行業(yè)能夠拿出幾千萬元現(xiàn)金來挽救這個廠子的，也只有雙匯集團一家了。當(dāng)初我們費盡千辛萬苦，才算把雙匯請來。當(dāng)時廠里的職工也曾經(jīng)說過：“是要市長的面子，還是要職工的肚子？”說明當(dāng)時無論是市政府還是職工，都清醒地認(rèn)識到抓住雙匯集團是我們最后的機遇。如果我們今天受少數(shù)人的蒙蔽，丟失了這個機遇，那將是一場災(zāi)難。

2．要認(rèn)清當(dāng)前的市場競爭形勢，改變工作作風(fēng)，適應(yīng)雙匯管理機制。

在雙匯接收我們這個工廠的時候，我就覺得我們的工人很難在短時間內(nèi)適應(yīng)雙匯集團嚴(yán)格管理的機制。過去這個廠子偷盜現(xiàn)象很普遍，怠工現(xiàn)象也很普遍，分配上是平均主義大鍋飯，機關(guān)人員上班喝茶看報混日子，因此才造成了資不抵債、瀕臨破產(chǎn)。金鑼集團過去也租賃經(jīng)營過我們這個企業(yè)，他們用的是農(nóng)民工，豬一到廠，那怕是半夜12點，也會馬上就起床殺豬，不管來多少豬，不干完是不會下班的，真是工作不論點，干活不要命?，F(xiàn)在盡管雙匯的管理很嚴(yán)格，但我們的勞動強度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如金鑼呀！雙匯是不可能犧牲企業(yè)的效率去適應(yīng)我們的落后觀念的，我們的出路只能是去積極地適應(yīng)雙匯的管理機制和觀念。少數(shù)別有用心的人故意把開封雙匯的職工與雙匯集團總部漯河來的同志對立起來，這是害人害己害企業(yè)，是砸我們自己的飯碗。

目前大家的收入還不高，主要是勞動效率太低，企業(yè)還處在虧損狀態(tài)。萬總的政策是隨著企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，每年給職工提高收入10-15%。但是現(xiàn)在我們的勞動生產(chǎn)率這么低，就要求大幅度地提高收入，這不是“癡人說夢”嗎？

3．加強法制紀(jì)律觀念。

如果你對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有意見，完全可以通過合法的渠道反映，現(xiàn)在幾百頭豬在生產(chǎn)線上吊著，就突然罷工，這符合國法廠紀(jì)嗎？連外邊的人都說我們太過分了。大家看得很清楚，方軻總經(jīng)理和公司領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有人去泡桑那，沒有人去大吃大喝，沒有人揮霍企業(yè)財產(chǎn)，他們每天工作十幾個小時，比我們工人工作時間還長。大家反思一下，我們的這次罷工到底是否合法、是否符合企業(yè)的管理制度和紀(jì)律？如果因此迫使雙匯離開開封，大家怎么過？我們要做一個有頭腦的工人。

最后，我提幾點要求：第一，全體工人要盡快上崗，可以邊上崗邊提意見，否則就辭退。第二，共產(chǎn)黨員、各級干部要發(fā)揮模范作用，做好少數(shù)人的思想工作。第三，公司管理層要對此事進行反思，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

四、基本經(jīng)驗

會后，經(jīng)過一系列深入的對話溝通和說服教育工作，罷工事件逐漸平息，企業(yè)于4月12日下午全面恢復(fù)生產(chǎn)。

我于1998年4月12日深夜起草了一份向萬隆董事長和開封市政府提交的報告，在這個報告中，對平息這次罷工事件的主要經(jīng)驗做了如下小結(jié)：

“1.召開黨員和班組長以上干部會議，澄清是非，統(tǒng)一認(rèn)識，發(fā)揮黨員和干部的骨干作用，為這次罷工事件的解決起到了關(guān)鍵作用。

2．對工人開展了深入廣泛的溝通和談心活動,反反復(fù)復(fù)地與各個層次不同觀點的職工進行了深入對話,認(rèn)真聽取了工人們的意見,對工人的合理化建議給予充分肯定,對不合理的意見進行了仔細(xì)的解釋,對各種謠言進行了澄清,使絕大多數(shù)工人恢復(fù)了正常情緒，孤立了少數(shù)煽動罷工鬧事的策劃發(fā)起人，為罷工事件的解決創(chuàng)造了重要條件。

3．在與工人對話溝通的過程中，堅持向職工和干部進行了合法罷工和非法罷工的區(qū)別、合法罷工與新《刑法》妨害企業(yè)生產(chǎn)管理秩序罪的區(qū)別的宣傳教育，孤立了極少數(shù)罷工鬧事的煽動者。

4．在策略上采取了區(qū)別對待，重點突破的工作方法，首先說服了骨干力量比較強的第二車間恢復(fù)了生產(chǎn)，并對于他們沖破阻力、積極恢復(fù)生產(chǎn)的愛廠、愛國行為給予充分的肯定和表揚。在第二車復(fù)工的帶動和影響下，其它部門也迅速地恢復(fù)了生產(chǎn)，罷工遂告平息。”

五、主要教訓(xùn)

1. 企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵因素之一是能不能解決好兩個企業(yè)之間的文化沖突、理念認(rèn)同問題。雙匯集團并購開封肉聯(lián)廠之后，一直沒有真正解決雙匯集團與開封肉聯(lián)廠這兩個企業(yè)之間的文化沖突和管理理念認(rèn)同問題。比如，對于雙匯集團“小頭固定，大頭浮動”、“定額管理、計件計酬”、“干多干少，干好干壞就是不一樣”的分配理念，開封雙匯的員工認(rèn)同程度極低。一個典型的例子是，原開封肉聯(lián)廠十年沒有招收過新工人，也沒有給工人調(diào)過工資，導(dǎo)致三十歲左右的骨干員工的基本工資很低，比四十多歲、五十多歲的工人低得多。開封雙匯公司為這部分員工上調(diào)了基本工資，結(jié)果引起了一些人的強烈不滿和消極怠工。開封雙匯的總經(jīng)理面對這種企業(yè)文化沖突、管理理念沖突熟視無睹，麻木不仁，束手無策，始終沒有提出解決這一問題正確思路和有效辦法。這是造成“98.4罷工事件”的重要原因之一。

2. 由于員工對雙匯的企業(yè)文化、管理理念不能認(rèn)同，就必然表現(xiàn)為對雙匯的管理機制不能理解和認(rèn)同，這就是所謂制度沖突，機制沖突。員工不能認(rèn)同雙匯管理機制的主要表現(xiàn)就是在工作中消極怠工，這種消極怠工的直接結(jié)果就是開封雙匯的勞動生產(chǎn)率只有當(dāng)時雙匯集團總部同等規(guī)模屠宰廠的三分之一到四分之一。

由于開封雙匯的勞動生產(chǎn)率太低，所以，按照雙匯集團的管理機制，同樣的勞動崗位，如果雙匯集團總部屠宰廠的員工每月可以拿到1000多塊錢，開封雙匯的員工只能拿到400塊錢；如果雙匯集團的員工可以拿到800塊錢，開封雙匯的員工只能拿到300多塊錢。勞動生產(chǎn)率低，工資就低；工資越低，開封雙匯的員工就越是不能認(rèn)同雙匯集團的管理理念和管理機制。這是一種可怕的積累矛盾的惡性循環(huán)。

在這種情況下，雙匯集團的管理機制和具體管理辦法是不應(yīng)該照搬到開封雙匯的。比如，犯同樣的錯誤，在雙匯集團處罰員工100元，員工就心服口服，就能達(dá)到很好的管理效果；而在開封雙匯，可能只要處罰10塊錢，甚至5塊錢，就能達(dá)到同樣的效果。如果犯了同樣的錯誤，你對開封雙匯的員工也處罰100元錢，就一定會激起開封雙匯員工對雙匯集團管理機制的憤怒，對雙匯集團派過來的經(jīng)理人員的憤怒。

而當(dāng)時開封雙匯的負(fù)責(zé)人恰恰犯了這種錯誤：勞動效率越低，對成本控制越嚴(yán)，處罰越重，以罰代管。企業(yè)各級主管應(yīng)當(dāng)懂得這個道理：如果處罰不但不能解決問題，而且還會造成新的更大問題時，就必須放棄或調(diào)整這種處罰手段。開封雙匯的總經(jīng)理并不懂得這個道理。

引起罷工的直接原因是取消了一頓工作午餐，這本身就是一個非常生動、非常重要的管理案例。由于勞動生產(chǎn)率太低，當(dāng)時員工只有三、五百塊錢的月工資，有相當(dāng)一部分員工每月只有200多塊錢，在這種情況下，員工對一頓工作餐是非常在乎的。對于員工“非常在乎”的事情，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)“更加在乎”，一定要“特別在乎”員工的這種情緒和要求。但是，總經(jīng)理更“在乎”的是成本費用，而不是員工的情緒和要求，堅持殺700頭豬供應(yīng)午餐，殺679頭豬不供應(yīng)午餐，結(jié)果這頓午餐成了罷工事件的直接導(dǎo)火索。

這個案例說明了什么呢？說明員工的基本利益重于公司利益（成本和效益），說明在公司勞動生產(chǎn)率很低、員工工資很低的情況下，一頓工作餐就是員工很在乎的一項基本利益。因此，在公司效率很低、員工工資很低的情況下，總經(jīng)理做出的沒有殺夠700頭生豬就取銷工作午餐的決定是非常錯誤的。1996年和1997年我曾兩次去民營企業(yè)金鑼集團商丘屠宰廠考察，金鑼對工人的管理和考核機制與雙匯集團相比，其嚴(yán)厲的程度有過之而無不及，但是人家非常尊重工人的基本利益，就沒有“殺700頭豬供應(yīng)午餐，不足700頭豬就取銷工作午餐”的錯誤而愚蠢的規(guī)定，就是只殺50頭豬人家也保證向全體員工供應(yīng)工作午餐的。

3. 這次罷工事件給我們提出了一個問題：我們究竟應(yīng)當(dāng)選用什么樣的人擔(dān)任公司的各級主管？

“人無完人”，毫無疑問，在選拔各級主管時，應(yīng)當(dāng)容忍人們的某些缺點和不足。但是，在品質(zhì)上有重大缺陷的人是不應(yīng)當(dāng)受到重用的。比如，對待員工的態(tài)度就是一個涉及到人的重要品質(zhì)的問題。

顧客和客戶是企業(yè)的衣食父母，員工則是公司高管人員的衣食父母。對公司高管人員在品質(zhì)上的一個基本要求就是：你必須尊重員工、關(guān)心員工、愛護員工、公正地對待員工；只有先做員工的學(xué)生，才能后當(dāng)員工的老師；只有尊重員工，才能管理員工；只有關(guān)心愛護員工，才有資格批評處罰員工。

很多企業(yè)在選用干部的時候，過于看重這個人的學(xué)歷、經(jīng)驗、魄力、業(yè)績、對待公司和老板的態(tài)度，而不大注意這個人對待員工的態(tài)度，結(jié)果很可能我們選用了一個這樣主管：他在領(lǐng)導(dǎo)面前是“狗”，在員工面前是“狼”；他在工作中不是培養(yǎng)員工對公司制度的敬畏，而是制造員工對自己的恐懼；他不是激勵員工忠誠于公司，而是迫使員工臣服于自己。由于這種人在老板（上司）面前往往表現(xiàn)出一種超乎尋常的忠誠和服從、超乎尋常的果敢和執(zhí)行力，所以極有可能受到信任并被委以重任。

如果公司和公司老板做出了這樣的人事決策，選擇了這樣的人擔(dān)任企業(yè)的重要管理職務(wù)，最終的結(jié)果必定是企業(yè)要為此付出重大代價的。

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