????一個品牌的快速成長，不僅是一個企業(yè)需要思考的問題，同時也應(yīng)成為一個行業(yè)需要警醒與反思的。奧克斯現(xiàn)象，不是一個企業(yè)的個體現(xiàn)象，他在市場企劃、商品企劃運用上具有相當?shù)莫殑?chuàng)性，正是這種獨創(chuàng)性，引起了營銷界關(guān)于特勞特定位理論的廣泛爭議。

????我們生活的社會，常常受著一種非常大的限制，過去如此，現(xiàn)在如此，未來亦將難免，那就是競爭。生存的競爭、考試、企業(yè)間的市場占有率爭奪、選舉、權(quán)勢、戰(zhàn)爭……等，大小事情都脫離不了競爭的束縛。不論一個人的個性多么溫厚篤實，他也無法否定這個冷峻而殘酷事實。既然我們無法掙脫競爭的束縛，那就必須接受物競天擇、優(yōu)勝劣敗的進化法則。為了獲取競爭的勝利，我們摸索、研究勝利之道，以求掌握勝利的要領(lǐng)。在未來的競爭中，我們究竟要拔勝者的頭籌或嘗失敗的苦果，那就系于對得勝之道的認識的運用了……這也許就是我們探討奧克斯的真正意義。

????營銷人不可不讀的藍徹斯特法則

???? “藍徹斯特法則”就是 在競爭中存在著勝利的法則，是一種科學。 藍徹斯特法則的的創(chuàng)始者是出生于英國的一位偉大的航空工程師F.W.Lanchester。在他研究螺旋槳的同時，開始對實際空戰(zhàn)的數(shù)字發(fā)生興趣，對于幾架飛機對幾架飛機的戰(zhàn)斗結(jié)果將如何，這個問題觸動更進一步去收集各種地上戰(zhàn)斗的資料，以探索兵力的比率和損害量之間是否具有某種法則的存在。這即是藍徹斯特法則的由來。

????在運用藍式戰(zhàn)略成功的例子中，主要是以消費性產(chǎn)品的地域性戰(zhàn)略為重心。譬如：地域管理的轄區(qū)編制，或者是轄區(qū)大小的決定等，做為運用的先著，再逐步擴充運用的范圍。至于生產(chǎn)資料方面，可能在運用上限制較多?？傊?，一般消費品、耐用消費品、人壽保險業(yè)、金融業(yè)，因運用藍徹斯特法則成功的事例比比皆是。

????占有率的目標值是藍式戰(zhàn)略的一個重要指標。如占有率的相對安全圈為百分之多少？獨占的條件是占有率必須達到百分之多少？等等，都是占有率的目標值。

????在世界各國中，藍徹斯特法則運用最成功的是地域戰(zhàn)略。至于產(chǎn)品通路戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略等，則必須有較深入的認識始能運用。其它如在地區(qū)內(nèi)連鎖店絕對安全圈條件的數(shù)目等，都必須具有相當?shù)莫殑?chuàng)力，配合本企業(yè)的條件始能奏效。

????藍徹斯特在市場企劃、商品企劃和產(chǎn)品通路上均可運用，但在運用上必須具有相當?shù)莫殑?chuàng)性。若沒有精密的研究，在運用上就無法得心應(yīng)手。無論銷售或者是企業(yè)間的競爭，幾乎多是涉及市場占有率的競爭問題。藍徹斯特法則在企業(yè)間競爭上的運用，主要是針對占有率的問題。譬如：以什么戰(zhàn)略來提高市場占有率等。因而藍徹斯特法則可以說是占有率的科學。

????挑戰(zhàn)性價格是奧克斯營銷 “殺手锏”

????在經(jīng)濟市場的運行中，價值的表現(xiàn)價格，永遠是消費者關(guān)心的第一個焦點。

????為什么今日的行銷，要有藍式戰(zhàn)略的助臂？在經(jīng)濟不景氣，嚴重的供過于求的情況下，很多行業(yè)在難以維持場面的情況下就會展開傾銷。但更基本的不景氣構(gòu)造，則是緊隨企業(yè)快速成長期而來的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在構(gòu)造上卻是非常不安定的。所謂成熟期，在行銷學上有以下五個特性，第一個特性就是低價格支配的特性。

????成熟期的第一大特性是低價格支配，亦即支配市場主流的基本因素是便宜。其形成的主要原因在于市場供需間的不平衡。市場占有率呈現(xiàn)分散型時，占有率較低的企業(yè)往往采取傾銷的策略，使價格落到期望值之下。其結(jié)果是導(dǎo)致價格的大混戰(zhàn)，形成各式各樣的價格維持政策。但如果占有率在40%以上時，也可采取吸引“上浮層”的高價格滲透策略。

????經(jīng)濟學的供需平衡原理來看，目前空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)能遠遠超出市場需求，也就是說3300萬的生產(chǎn)能力與現(xiàn)有保守預(yù)計1300萬的市場需求間存在著根本的矛盾，要想消化掉剩余2000萬臺的產(chǎn)能，除了海外市場上的部分定單外，必須對現(xiàn)有國內(nèi)市場進行挖潛。事實上，對比國內(nèi)城市居民彩電高達98%的保有率而言，國內(nèi)城市居民的空調(diào)保有率才44%，其潛在市場容量之大無疑足以讓眾多空調(diào)品牌廠家充滿無窮的想象！

????一個成長性行業(yè)里，在400余家競爭對手和源源不斷的新進者（或潛在進入者）面前，空調(diào)行業(yè)市場仍然處于相對的完全競爭階段，遠沒有達到寡頭競爭階段！而所謂的三大一線品牌的優(yōu)勢地位也只能扮演暫時性的行業(yè)領(lǐng)袖角色，與彩電行業(yè)的長虹、TCL、康佳、創(chuàng)維等寡頭地位相比，根本不在一個層面上；如果與微波爐行業(yè)里的格蘭仕相對壟斷地位相比，其優(yōu)勢地位的安全性則更是遠遠不及！以經(jīng)濟學的基本理論來看，價格最終是由市場需求和市場供給的關(guān)系決定，并不是由營銷手段決定的。

????曾有專家對80多家中外著名商戰(zhàn)營銷案例做了研究和分析，諸如：百事可樂大戰(zhàn)可口可樂、豐田汽車大戰(zhàn)甲殼蟲、精工表挑戰(zhàn)勞力士、IBM大戰(zhàn)DEC、富士膠卷挑戰(zhàn)柯達、漢堡包挑戰(zhàn)麥當勞、日本索尼彩電大戰(zhàn)美國RCA、諾基亞大戰(zhàn)摩托羅拉等，以及椰風飲料大戰(zhàn)椰樹、神州熱水器大戰(zhàn)萬家樂、長虹彩電對抗康佳、美的空調(diào)對抗春蘭、白加黑大戰(zhàn)康泰克、富豪礦泉壺挑戰(zhàn)百龍、紫荊山百貨挑戰(zhàn)亞細亞、龍豐面大戰(zhàn)康師傅、雙匯火腿腸挑戰(zhàn)春都、菱花味精挑戰(zhàn)蓮花等等。發(fā)現(xiàn)企業(yè)向?qū)κ职l(fā)動市場侵進時，有53家企業(yè)采取了“低價”策略，占總數(shù)的66．25％；另外有16家企業(yè)采取了通行的與對手“平價”，或諸如折扣、賒貸、巨獎等“金融優(yōu)惠”策略，占總數(shù)的20％；還有如奔馳汽車對抗卡迪拉克、長城電腦對抗四通、奧妮洗發(fā)膏對抗飄柔、神好酒對抗鹿龜酒、黑妹牙膏挑戰(zhàn)中華牙膏等11家企業(yè)采取了“高價”進入策略，占總數(shù)的13．75％。

????在80個著名案例中，可以清楚地看到，有69家企業(yè)，占總數(shù)的86．25％，它們的市場導(dǎo)人或市場侵進都是十分成功的。它們不約而同地都選擇了與競爭對手“平價”以下的訂價策略，形成了市場差價。

????由此我們說，所謂“挑戰(zhàn)性價格”并非指“高價”策略，而是指在競爭條件同等的情況下，合理的、有意的、或明顯的制訂出低于競爭者的市場價格。挑戰(zhàn)者這種做法也許是一件痛苦的事情，但是這要比他們的產(chǎn)品被顧客拒之門外好得多。

???? 根據(jù)市場的發(fā)展規(guī)律來看，支付更少的錢購買更為實惠高檔的家電今后必然會成為一種新的消費趨勢。要尊重消費者，就必須充分尊重市場發(fā)展規(guī)律。所以奧克斯對中國家電行業(yè)的影響就是從某種角度而言，迅速推動了行業(yè)擴容。在我國，空調(diào)已成為近幾年普及率提高最快的家電產(chǎn)品之一，我國城鎮(zhèn)居民家庭平均每百戶空調(diào)器擁有量由1999年的24.5臺大幅提高到現(xiàn)在的56臺，三年半時間提高了一倍多。與此同時，空調(diào)制造業(yè)的發(fā)展近幾年也明顯加快，據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，1995年—1999年，全國空調(diào)器產(chǎn)量年均增長18.3%；而2000年—2003年6月，全國空調(diào)器產(chǎn)量年均增長達33.7%，2003年上半年空調(diào)器產(chǎn)量增幅則達到了36.2%，是增長最快的家電產(chǎn)品之一。而這個時間正是奧克斯積極倡導(dǎo)進行空調(diào)普及革命的推進期。

????產(chǎn)品唯有被顧客購買，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的利潤。挑戰(zhàn)性價格”之所以能在“市場侵略”中發(fā)揮積極重要的作用，關(guān)鍵在于其強勁的誘惑力和滲透力。 人們不是不喜歡高級東西，而是人們的購買力不行。

????市場占有率競爭的時代，在價格系統(tǒng)里面某一要素具備“挑戰(zhàn)性”，確實可以令對手對你無可奈何。“價格屠夫”的奧克斯的這一“侵擊策略”非常奏效,使他成功地侵入了空調(diào)市場，取得的重大勝利。這一價格優(yōu)勢一舉攻破了其他空調(diào)廠家長期精心筑起的堤壩。奧克斯空調(diào)銷量從2000年的58萬臺，2001年的91萬臺，2002年的157萬臺一直到2003年 的250萬臺。足見“挑戰(zhàn)性價格”——這一“ 撒手锏”的厲害!

????弱者的戰(zhàn)略--奧克斯空調(diào)發(fā)揮品牌效應(yīng)的銷售戰(zhàn)略

????面對經(jīng)營環(huán)境越來越詭譎多變、越來越激烈殘酷，企業(yè)不僅要更加注重運用策略戰(zhàn)略，更應(yīng)將自己企業(yè)的策略、戰(zhàn)略定位在能夠使自己成為行業(yè)中的“№1戰(zhàn)略”，即“№1戰(zhàn)略”（策略）。

????只有贏取絕對“№1“的競爭優(yōu)勢，才可徹底脫離與同業(yè)殘烈廝殺、避免被滅亡淘汰的命運，成就霸業(yè)并確?；鶚I(yè)常青！《藍徹斯特戰(zhàn)略》之所以被譽為“№1戰(zhàn)略”，是因藍徹斯特戰(zhàn)略體系自始至終貫穿有兩個精髓：那就是№1主義和成為№1，弱者VS.強者的戰(zhàn)略！

????形成品牌的銷售戰(zhàn)略對進入市場后是強者還是弱者的鑒定很重要，廠家在產(chǎn)品進入市場的時候，必須把握關(guān)于品牌的強者和弱者的理論。競爭的時候要確定競爭的目標和攻擊的對象，競爭的目標應(yīng)該是和自己占有同樣的市場份額，或者說比自己稍微高一個位置的品牌；攻擊的目標應(yīng)該是比自己市場占有率低一位的品牌，不要去攻擊低二位的品牌。

????跟誰來競爭、攻擊誰呢？找不著對象，失去了目標。子彈能打到的射程范圍，估計最多只能打到小品牌，別的公司可能夠都夠不著。所以如果一開始奧克斯空調(diào)要和格力、美的競爭，就是錯誤的，不可能幫自己確立一個正確的市場營銷方案。

????應(yīng)用藍式法則理論，奧克斯空調(diào)當時具體的制定了自己的銷售方案，奧克斯清楚的意思到需要競爭的目標不是格力、美的，攻擊目標應(yīng)該是三線的其他品牌，要從它們手里搶份額。

????競爭有強弱之分，在市場上應(yīng)當非常明確自己處于什么樣的地位，這樣才能幫助你確立正確的銷售，營銷的戰(zhàn)略。就是在中國非常有名的海爾、TCL或者是康佳，在日本市場也是一個完完全全的弱者，他們必須采取弱者的戰(zhàn)略，如果還認為自己是強者的話，一定會走一個錯誤的路線。

????從一個沒有名氣的公司一直到某一個市場上占到40%以上的份額，這是一件相當不容易的事情。臺灣有一個著名的自行車品牌，叫巨人自行車，現(xiàn)在在日本市場占到40%左右的份額。最初巨人自行車進入日本市場的時候采取的是價格戰(zhàn)略，在低價的基礎(chǔ)上，試著騎一騎，覺得也非常的舒服。所以很多人之間開始互相傳說這個東西不錯，價格也便宜，性能也蠻好。最初進入日本市場的時候就是采取一個弱者的身份來進入，從最基層的地方做起。同樣奧克斯的優(yōu)質(zhì)平價產(chǎn)品受到了消費者的歡迎，并且這種平價不是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價，就可以繼續(xù)得到消費者支持，有了消費者的支持，產(chǎn)品不愁沒有發(fā)展。“高端”未必就比“低端”好，“低端品牌”絕對不會喪失發(fā)展空間。

???? 不制定無謂的戰(zhàn)略---針對性區(qū)分強者和弱者

????以藍徹斯特戰(zhàn)略進行指導(dǎo)，現(xiàn)在的奧克斯要分清自己所處的地位，在市場競爭中，是強者還是弱者。

????強者指的是在市場上占的是第一位，而且非常安定，可以保持住這個第一位，這才算是強者。不是第一位的都是弱者，所以說在考慮市場銷售戰(zhàn)略的時候特別要注重你的市場份額，或者說第一位和第二位之間差多少，第二位和第三位差多少，自己和別人相差多少，要非常明確。

????市場占有率概念非常有意義，它幫助企業(yè)正確的制定最初的市場策略。所以要明確自身在市場中所處的地位是強者還是弱者，要科學的、有數(shù)據(jù)的、有根據(jù)的來定自己的位置。比方說在某個地區(qū)其他品牌比奧克斯占的份額大，那么在這個地區(qū)奧克斯肯定有自己的弱點，但是除了自己的弱點，還有自己的強項，要認真分析在這個地方為什么輸給了其他品牌，自己有什么強項，什么弱項。在這個地方其他品牌要保持自己的份額，屬于守勢，要守住自己的陣地。而奧克斯要進攻，要為自己挖出一塊份額。具體怎么樣分析公司在哪個方面有強項，哪個方面是的弱項，當然要從商品的實力來看，具不具有特色的產(chǎn)品，這是其中的一個方面。

????即使一個很好的品牌，有很好的產(chǎn)品，如果銷售方法有問題，同樣會對品牌產(chǎn)生不利的影響。在市場上各個品牌互相競爭的時期，想發(fā)揮自己的品牌，首先要在競爭中了解對手怎樣看待你的產(chǎn)品在市場上的影響力，要從市場占有率來看。要分析銷售人員的素質(zhì)怎么樣，跟對方相比，或者在這個地區(qū)設(shè)立的銷售點的數(shù)量以及代理店對你公司品牌的忠誠度等等，這些問題都是分析公司強弱的一些因素。根據(jù)這些情況奧克斯分析下一步應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略。

????奧克斯在很短的時間內(nèi)名聲大噪，注重了在宣傳層面上制造拉力，但在地面?zhèn)鞑ズ徒?jīng)銷商資源的充分利用上確實做得不太到位，奧克斯的通路和銷售環(huán)節(jié)上做得不是太好。廠家往往過多的認為自已在策劃市場上有高見，其實真正有高見的是經(jīng)銷商，他們可以根據(jù)各個細分市場來進行強有力的，具有針對性的市場攻勢。因此應(yīng)當特別要加強對經(jīng)銷商的服務(wù)。

????個人認為，奧克斯對于前期的事件營銷配合造就出很好的美譽度，對整個品牌的沉淀無疑是個促進；目前奧克斯應(yīng)該加強的管理工作是從整個的市場通路資源的整合和利用，加強服務(wù)意識，對整個業(yè)務(wù)員體系進行流程的改造和管理，加強隊伍的建設(shè)，特別是隊伍的服務(wù)意識的創(chuàng)新，而不是只從宣傳層面上來制造“印象”消費，那樣在得不到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上會失去很多的客戶資源，業(yè)務(wù)體系的人員應(yīng)加入到人員推廣的圈子來，主動的給在通路上的人員推廣的以指導(dǎo)和策劃。

????企業(yè)的發(fā)展需要的不是永久的模板，而是需要一種不斷創(chuàng)新的力量，不斷重寫游戲規(guī)則新格局制定者的產(chǎn)生。奧克斯現(xiàn)象，不是一個企業(yè)的個體現(xiàn)象，他是企業(yè)發(fā)展的一種思路與方向，是藍徹斯特戰(zhàn)略在中國制造業(yè)的成功應(yīng)用。

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