愛華網(wǎng)???? 家族企業(yè)治理，其實(shí)指的就是“我們?cè)趺醋鰶Q定，以及怎么執(zhí)行決定”。世界觀帶動(dòng)價(jià)值觀。如果世界觀會(huì)是穩(wěn)定的，那么你所判斷挑選的價(jià)值觀也是穩(wěn)定的，文化在管理執(zhí)行中也是穩(wěn)定的，這導(dǎo)致管理的持續(xù)平衡。所以最后我們還是要回到文化。 我的中學(xué)和大學(xué)都接受的是西方教育，回到亞洲后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在管理上沒什么區(qū)別，到最后只是文化的差異。1992年我開始研究管理，研究來研究去，從美國到日本，后來發(fā)現(xiàn)了《尚書》，感覺中國人才是最厲害的管理學(xué)者。那個(gè)時(shí)候剛好亞洲經(jīng)濟(jì)在騰飛，后來又遇到金融危機(jī)，我就在想，要把家族和企業(yè)帶到什么地方去?我在傳承方面到底能做什么呢?1995年，我成立了一個(gè)東西方文化中心，開始研究什么是現(xiàn)代性。 復(fù)雜體系產(chǎn)生復(fù)雜問題 企業(yè)是個(gè)體系，家族也是個(gè)體系，當(dāng)兩個(gè)體系混在一起之時(shí)，有形與無形，一致與不一致的因素相互作用，家族企業(yè)因此而成為一個(gè)復(fù)雜的體系。 家族企業(yè)如果能夠多代傳承，它會(huì)很重視家族的一致性(Identity)，這是一種角色、一種威望、一種家族自豪感，從而會(huì)影響企業(yè)的行為。家族看重的是長遠(yuǎn)發(fā)展，與社會(huì)的關(guān)系更為密切，對(duì)自我的感覺也非?？粗?，而企業(yè)看的則是短期。那么，那些得以多代傳承的家族企業(yè)究竟是憑什么力量去處理各種矛盾和關(guān)系的呢?這些企業(yè)又具有哪些特點(diǎn)? 在一些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和研究中人們發(fā)現(xiàn)：第一，一個(gè)企業(yè)經(jīng)過很多代之后，傳統(tǒng)變得很重要，這是在一代代改變與繼承之中留下的傳統(tǒng)。但是傳統(tǒng)的另一面是呆板和太多的規(guī)矩;第二，家族變得龐大而復(fù)雜的時(shí)候需要建立一個(gè)維持的體系。家族越大越復(fù)雜，家族成員移民到不同的國家，與不同民族和信仰的人結(jié)婚，每一次婚姻就會(huì)帶來新的文化沖擊，也讓家族更為復(fù)雜，而且家族成員對(duì)于財(cái)富、舒適度和地位的要求會(huì)越來越高。有一個(gè)法國的家族企業(yè)歷經(jīng)九代，每年開會(huì)時(shí)有兩千人參加，其中八百名股東遍布全球，連非洲都有，可想而知，這個(gè)家族在做決定時(shí)會(huì)有多難。 本來很多家族企業(yè)在創(chuàng)始時(shí)什么事情都做，很有創(chuàng)造力，在企業(yè)規(guī)模變大之后慢慢專業(yè)化，創(chuàng)造力也降低了。所以有這樣一種現(xiàn)象，大部分家族企業(yè)可能剛開始有好幾家公司，做各式各樣的生意，之后會(huì)走向?qū)I(yè)化，過了很多代之后家族的企業(yè)數(shù)量會(huì)慢慢減少。家族的團(tuán)結(jié)性或者說統(tǒng)一思想也變得越來越難。 在大家富裕了之后更不愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)，因此創(chuàng)新越來越少，到不同地方的開荒也越來越少，家族企業(yè)在過了很多代之后就會(huì)產(chǎn)生比較大的問題。 家族企業(yè)為何不能可持續(xù)發(fā)展 我希望中國的家族企業(yè)最關(guān)注的不是戰(zhàn)略，而是獲得世代生存?，F(xiàn)在的選擇太多了，有時(shí)候我遇到年輕的二代，他們?cè)阢裤缴鲜兄笕绾稳绾巍Ｉ鲜斜旧頉]什么大不了，問題是上市后你賣掉股份和企業(yè)，你再做什么呢? 家族企業(yè)不能可持續(xù)發(fā)展的原因有以下幾點(diǎn)： ·逃避復(fù)雜：面對(duì)復(fù)雜狀況常常有一種“回避心理”，會(huì)認(rèn)為“也還好嘛，不要吵了，我們過的日子還不錯(cuò)嘛，明天是孩子的事情，反正我們盡量吧”，這種心態(tài)其實(shí)是一種“回避心態(tài)”。當(dāng)家族企業(yè)沒有面對(duì)自己多代的責(zé)任時(shí)就會(huì)面臨滅亡或者不能持續(xù)。 ·文化沖突：現(xiàn)代文化背景跟家族企業(yè)有沖突。家族企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是傳統(tǒng)文化，為家族服務(wù)，為公司服務(wù)，為人民服務(wù)，是以傳統(tǒng)文化為根基的。而現(xiàn)代文化強(qiáng)調(diào)的是物質(zhì)文明，消費(fèi)主義的市場經(jīng)濟(jì)。兩者其實(shí)是沖突的。家族企業(yè)文化的延伸面臨的正是現(xiàn)在這種物質(zhì)文明的膨脹市場，只有把傳統(tǒng)文化打敗，市場經(jīng)濟(jì)才得以生存和膨脹。 ·低要求：家族企業(yè)對(duì)家族成員的要求不是那么嚴(yán)格。企業(yè)員工不好可以“炒魷魚”，而對(duì)家族成員“炒魷魚”就很難，所以有時(shí)候?qū)易宄蓡T的績效要求就比較低。 ·接班機(jī)制缺失。太偏愛自己的子女時(shí)就會(huì)忽視他們的缺點(diǎn)，所以在傳承方面缺乏一定的機(jī)制和紀(jì)律。 ·家族企業(yè)很怕失控。家族企業(yè)中家族成員與非家族成員管理者之間的關(guān)系常常沒有協(xié)調(diào)好，所以也難以吸引好的、非家族的管理團(tuán)隊(duì)去參與管理，使得家族企業(yè)在人才儲(chǔ)備與管理方面比較差。而家族內(nèi)的斗爭常常被帶到企業(yè)，使得企業(yè)產(chǎn)生權(quán)力斗爭。 總之，如果家族企業(yè)在家族成員有錢了之后，就希望大家舒舒服服的，不要冒險(xiǎn)也不要?jiǎng)?chuàng)新，坐在那里守老本就可以了，這樣會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)不能持續(xù)。 如何世代生存 俗話所說的“富不過三代”從數(shù)據(jù)上也可顯示出來同樣的結(jié)果。三代之后，大概只有13%的家族企業(yè)傳承下去，不過在四代以后會(huì)慢慢平穩(wěn)下來，消亡的機(jī)會(huì)也會(huì)少一點(diǎn)。 當(dāng)家族企業(yè)到了可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，它是很有使命感的。 既然這些問題都是多代傳承的家族企業(yè)無法回避的，那究竟有哪些方法可以幫助家族企業(yè)去面對(duì)?應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)，怎么做? 我們一定要了解，持續(xù)發(fā)展應(yīng)該有一個(gè)模式。 萬邦在總結(jié)了很多家族企業(yè)多年來各種成功人士所寫的書和自己的經(jīng)驗(yàn)之后，摸索出一套可持續(xù)發(fā)展的模式，對(duì)個(gè)人、公司、社會(huì)和家庭都適用。 萬邦的可持續(xù)發(fā)展模式包含以下幾點(diǎn)： ·家族企業(yè)一定要有方向性和目標(biāo)性。方向性是我們的人生觀、世界觀，它們所帶來的是價(jià)值觀。而目標(biāo)性是一定要知道家族企業(yè)的角色是什么，這些角色包括家族在公司中的角色，在家庭的角色以及公司企業(yè)在社會(huì)中的角色，社會(huì)人在環(huán)境中的角色。如果角色定位不清晰，家族就不知道該怎么走。 ·策略性和創(chuàng)造性。知道怎么走，還要研究怎么達(dá)到，在路途上有什么困難，需要?jiǎng)?chuàng)造些什么，要用怎樣的智慧，這些都是商人的基本功，即組合能力，其中包括研究觀察能力、創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力和策略組合能力。 · 審慎和自律。為什么大部分人買高賣低而只有少部分人實(shí)現(xiàn)買低賣高呢?原理很簡單，因?yàn)槿绻凶月?，?duì)這個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)把握得好，不停地做很多環(huán)境的觀察，通常獲得成功沒那么難。但是常人一般喜歡道聽途說，沒有很好的自律和謹(jǐn)慎行事的方式。 ·心態(tài)問題和能力問題?！癈ompetent”是能力，“Able”也是能力，“Competent”是有沒有做事的能力，“Able”則是能不能應(yīng)變的能力。就好比運(yùn)動(dòng)員比賽，兩個(gè)水平旗鼓相當(dāng)?shù)娜苏l贏就看應(yīng)變的心態(tài)。因此可持續(xù)發(fā)展的思想模式、習(xí)慣模式是非常重要的。 應(yīng)變KPI 談到應(yīng)變，“變”其實(shí)是可以確定的，而我們能否意識(shí)到“變”，對(duì)“變”的了解程度，是否準(zhǔn)備“變”以及能不能夠“變”是不確定的。有句話說“江山易改，本性難移”，本性能變么?現(xiàn)代研究表明，一切都是能變的，主要取決于人愿不愿意變。如果認(rèn)為“變”一定是很難的，只能是因?yàn)楸е乇艿男睦恚赃@是一種心態(tài)、一種世界觀的問題。 應(yīng)“變”是每個(gè)人都要面臨的課程，所以，人們需要設(shè)立自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))以此來處理好各種變化中的關(guān)系。這些KPI包括 ： ·處理好角色的關(guān)系和意義。比如說夫妻吵架，有時(shí)候笑一笑就沒事了;又比如帶孩子很辛苦，但看著他逐漸長大，心里就能感受到生命的意義。這些意義可以幫助持續(xù)。 ·個(gè)人對(duì)家族企業(yè)的貢獻(xiàn)。個(gè)人在家族企業(yè)里有沒有績效和貢獻(xiàn)，是否真的去做，做了之后是否有貢獻(xiàn)、有獲得。
·接觸和溝通。這一點(diǎn)最為重要。成員之間如果缺乏溝通各有說辭，就沒辦法統(tǒng)一思想。能夠溝通就可以心和心相互接近。自我意識(shí)強(qiáng)的一定要把自己放下來，去遷就在意識(shí)上沒有那么自我的對(duì)方，找到溝通的辦法。 ·合作。面對(duì)沖突可以有很多種解決方式，可以回避也可以競爭，或者是一方退讓，這些方法都可以用，但都不能達(dá)到最好的效果。最好的效果一定是經(jīng)歷共同合作、統(tǒng)一思想的過程，把不同的沖突引上和諧之路。回避并不是和諧，上面風(fēng)平浪靜并不表示下面沒有波濤洶涌。 ·關(guān)懷和培養(yǎng)。不同的關(guān)系需要有不同的關(guān)懷和培養(yǎng)方式。 · 學(xué)習(xí)和成長。學(xué)習(xí)和成長可以把家族成員塑造得視野更為開闊，更有包容心和創(chuàng)造力，讓自己長大。學(xué)習(xí)不是讀書本，書本給的只是信息，這些信息經(jīng)過其他人的關(guān)系、溝通、談判和個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)才可真正變?yōu)閷W(xué)習(xí)。 為了建立與這種管理文化相匹配的組織架構(gòu)，萬邦正在將家族與企業(yè)分開進(jìn)行資源管理。家族企業(yè)并不意味著家族成員一定要到企業(yè)中成為領(lǐng)導(dǎo)。他們可以參與很多其他方面的工作，家族成員具有這方面的自由。而企業(yè)的管理人員和家族成員在企業(yè)中共事，有能力上，沒能力就下，公平競爭，企業(yè)才有前途。 家族企業(yè)的問題是隨著家族和企業(yè)的發(fā)展內(nèi)生的，所以我們要用不回避的心態(tài)去研究設(shè)計(jì)新的傳承、新的管理方式。不同的時(shí)代有不同的變化，而文化可以解決我們內(nèi)心的人生觀和基于人生觀而看到的外面的世界，最后二者可以綜合成為一體的世界觀，實(shí)現(xiàn)天人合一，順道而行。 作者系新加坡萬邦集團(tuán)主席、國際家族企業(yè)協(xié)會(huì)亞太分會(huì)主席、“華人船王”曹文錦次子。 曹慰德：錢可以分企業(yè)不能分 “我父親和我的傳承是這樣的：我們兩人性格不一樣，我20歲開始工作，21歲時(shí)覺得在公司里工作太苦太悶了，于是就向父親借了300萬美元到泰國去開荒。后來我父親的助手說服他同意了，只當(dāng)這300萬美元是交學(xué)費(fèi)。沒想到我拿的這300萬美元后來變成了2500萬美元，之后我在泰國買了一個(gè)公司，把2500萬美元又變成了2億美元。 在這個(gè)過程中，我一直跟父親強(qiáng)調(diào)說，錢是可以分的，但企業(yè)不能分，因?yàn)橐獙?duì)很多人負(fù)責(zé)任，我可以把你的企業(yè)買過來，你把錢分給我的兄弟姐妹。 所以在1995年，我就帶了錢，買了父親的股票。從那時(shí)起到現(xiàn)在，我把這個(gè)企業(yè)擴(kuò)大了十倍。五年前，我邀請(qǐng)兄弟姐妹一起來參與企業(yè)經(jīng)營，因?yàn)槲腋杏X一個(gè)人工作太悶了。而且家族企業(yè)不能只是一個(gè)人在做，工作是樂趣，也是一份責(zé)任感。于是我就跟兄弟姐妹們說，我們不是一起長大的，但我們是不是可以找個(gè)機(jī)會(huì)一起變老?彼此了解再多一點(diǎn)呢?于是企業(yè)從那個(gè)時(shí)候起開始改組，有更多家族成員參與進(jìn)來。 本來父親要把他的錢留給我兒子，我對(duì)父親說，不要這樣做，把你的錢給家族，我的錢給企業(yè)。于是現(xiàn)在萬邦的體系是，錢歸全家族所有，用來幫助家族成員學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，在困難時(shí)刻提供支持。在企業(yè)內(nèi)部，有貢獻(xiàn)者就能分得利潤，沒貢獻(xiàn)者就沒的分，家族成員和其他企業(yè)管理人員都是一樣的。但是在選擇管理人員時(shí)，遇到條件等同的情況，家族人員可以優(yōu)先，這是唯一的家族優(yōu)先權(quán)。企業(yè)賺的利潤中51%一定要投資在公司，并且要大量投入非盈利組織中去投資未來。就這么簡單，一點(diǎn)也不復(fù)雜?！?p>
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