愛華網(wǎng)管理大師德魯克預(yù)言，“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進”。而今，他的預(yù)言已得到證實，在中國以海爾為代表的一大批成功企業(yè)，已經(jīng)證實了德魯克觀點的超（本文來自博銳鄧正紅專欄）前和準確。實踐證明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。其實，德魯克預(yù)言中的“扁平式結(jié)構(gòu)”就是倒立的“金字塔”，這種未來管理模式與企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生創(chuàng)立的企業(yè)未來生存管理理論的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論指出：V生存模式是企業(yè)未來生存方式的必然選擇?！癡”是英文Value （價值）、Victory（勝利）的第一個字母，由此導(dǎo)出V生存模式的核心理念：生存在于價值，堅持就是勝利?！癡”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂倒立，其實是一種超常規(guī)思維，如對市（本文來自博銳鄧正紅專欄）場要有超越一般的判斷，要有危機感，要有超前意識，要有創(chuàng)造性?！癡”的底部是兩條射線的交叉點，兩條射線代表無邊無際的空間，交叉點代表企業(yè)對外界信息的神經(jīng)處理中樞，射線表明企業(yè)是一個開放、與大環(huán)境融為一體的系統(tǒng)。也可以理解為企業(yè)經(jīng)營管理決策的軌跡，即從一條射線獲得外界信息，通過交叉點的消化處理，形成決策，又通過另一條射線輻散出去?！癡”形表明企業(yè)的重心在內(nèi)、在下，整體態(tài)勢表現(xiàn)出企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格。1．人是組成企業(yè)的基本細胞，正立的“人”靠健全的四肢支撐，倒立的“人”即V形靠智慧的頭腦支撐。
aihuau.com2．傳統(tǒng)企業(yè)的生存模式是正步走，四平八穩(wěn)，亦步亦趨，四肢支撐大腦，重心在外，力量分散，靠體力生存，固化（本文來自博銳鄧正紅專欄）遲鈍，反應(yīng)緩慢，以外延式生存為主，注重穩(wěn)定性、現(xiàn)實性，特點是以不變應(yīng)變；未來企業(yè)的生存模式是倒立走，眼觀六路，耳聽八方，大腦指揮四肢，重心在內(nèi)，力量收斂，靠智慧生存，突出創(chuàng)造性、前瞻性，靈活機動，反應(yīng)迅捷，以內(nèi)涵式生存為主，特點是以變應(yīng)變。3．傳統(tǒng)企業(yè)以基本生存為目標(biāo)，追求利潤最大化；未來企業(yè)以核心生存為目標(biāo)，追求價值最大化。4．傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營是靜態(tài)型的，集中于對“點”的經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展是間斷性的，屬于戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營；未來企業(yè)經(jīng)營是動態(tài)（本文來自博銳鄧正紅專欄）型的，集中于對“線”的經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展是持續(xù)性的，屬于戰(zhàn)略經(jīng)營。5．傳統(tǒng)企業(yè)因為頭腦在外、在上，而且不是發(fā)揮主要作用的，力量和資源分散，所以企業(yè)發(fā)展的空間是有限的；未來企（本文來自博銳鄧正紅專欄）業(yè)因為頭腦在內(nèi)、在下，是企業(yè)的神經(jīng)中樞，力量和資源集中，所以企業(yè)發(fā)展的空間是無限的。6．傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營思維傾向于正向思維、習(xí)慣性思維、封閉式思維，未來企業(yè)經(jīng)營思維傾向于逆向思維、開放式思維、跳躍式思維、輻散思維和收斂性思維。7．傳統(tǒng)企業(yè)缺乏神經(jīng)中樞處理系統(tǒng)，未來企業(yè)具有完整的神經(jīng)中樞處理系統(tǒng)。8．傳統(tǒng)企業(yè)排斥外來文化，或者對異類文化的吸收消化性不強，未來企業(yè)對外來優(yōu)秀文化能夠做到兼收并蓄，融為一體。9．傳統(tǒng)企業(yè)與外界的關(guān)系是孤立的，很容易與對手形成利益沖突；未來企業(yè)與外界的關(guān)系是相互依存的，能夠做到利益共享，雙贏或者多贏。10．傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式復(fù)雜而龐大，管理層級多，管理效率低；未來企業(yè)的組織形式簡單而精干，管理層級少，管理效率高。11．傳統(tǒng)企業(yè)遠離市場，接收和處理信息慢；未來企業(yè)貼近市場，接收和處理信息快。12．傳統(tǒng)企業(yè)核心理念比較模糊，未來企業(yè)具有自己明確的核心理念。所謂組織扁平化，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便組織最大可能將決策權(quán)延至最遠的底層,從而提高企業(yè)的效率，而建立起來的一（本文來自博銳鄧正紅專欄）種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)架構(gòu)下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)。其最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在織結(jié)構(gòu)雜志的組織企業(yè)組織形式中,通過凝縮未來時間與空間，加速知識的全方位運轉(zhuǎn),以提高組織的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效。扁平化管理是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一。所謂變“扁”，就是指形形色色的縱向結(jié)構(gòu)正在被撤并，中間管理階層被迅速削減，使原來一項指令由金字塔頂部傳到生產(chǎn)線上的工人所必須經(jīng)過的漫漫長路得以（本文來自博銳鄧正紅專欄）大幅縮短，充分保證物流、資金流、信息流快速運轉(zhuǎn)，準確高效。扁平化管理的目標(biāo)，是在確保企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略實施的前提下，精簡機構(gòu)，減少管理層次，提高公司運作的靈活性，進而提高經(jīng)濟效益。扁平化管理是相對于傳統(tǒng)的“等級式”企業(yè)管理構(gòu)架的一種模式，它與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)差別。集中體現(xiàn)在：一是中間層次多少的差別；二是科技在管理中運用程度的差別；三是用工多少的差別；四（本文來自博銳鄧正紅專欄）是信息傳遞速度和準確性的差別；五是成本費用的差別；六是效率、效益的差別。其作用是：應(yīng)變能力強、解決問題快、傳遞信息準、成本費用低、競爭能力強。 扁平化管理的核心是在確保完成企業(yè)目標(biāo)的前提下，力爭設(shè)置最少的機構(gòu)、部門和人員，減少管理的中間層次，達到（本文來自博銳鄧正紅專欄）精簡高效，從而加快信息流的速率，提高決策效率，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。中國石化集團是我國一家特大型的國有企業(yè)。與為數(shù)眾多的國企所犯的通病一樣，反應(yīng)遲鈍、官僚作風(fēng)嚴重也是中國石（本文來自博銳鄧正紅專欄）化目前面臨的難題之一。上世紀90年代末期，世界范圍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國際資本重組此起彼伏，國際大公司經(jīng)濟實力越來越強、核心業(yè)務(wù)越來越突出、整體競爭力越來越強。在經(jīng)濟全球化的趨勢下，國內(nèi)市場的國際化競爭也日趨激烈。 中國石化集團經(jīng)過業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財務(wù)、機構(gòu)、人員的重組，2000年2月集中主業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)創(chuàng)立中國石化股份公司。同年3月，新星石油公司整體并入石化集團。2000年10月中國石化在香港、紐約、倫（本文來自博銳鄧正紅專欄）敦發(fā)行H股，2001年8月又在上海發(fā)行A股，成為國內(nèi)惟一在境內(nèi)外四地上市的公司，共募集資金404億元，實現(xiàn)了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，新星公司改組后進入股份公司。 隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷擴大和上市的驅(qū)動，中石化迫切需要一個更加高效的組織結(jié)構(gòu)保證其經(jīng)營活動的順利開展。新的組織結(jié)構(gòu)是給上市公司帶來有效競爭力、驅(qū)動上市公司不斷變革的引擎。一個有效的事業(yè)部組織結(jié)（本文來自博銳鄧正紅專欄）構(gòu)使權(quán)力和職責(zé)分明，并劃清了對最終結(jié)果的責(zé)任，使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方，優(yōu)化資產(chǎn)和資源的使用；同時，一個有效的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)都具有特色的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中。中國石化自2004年起推行“精簡干部、壓縮機構(gòu)”的扁平化改革，不僅優(yōu)化了企業(yè)干部隊伍，而且提高了管理效率和綜合效益。中國石油化工股份有限公司天津分公司自2000年4月成立以來，就按照總部的要求，從適應(yīng)市場競爭需要出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實際，著手研究探索進一步減少管理層次、提高管理效率的有效途徑。在一年多（本文來自博銳鄧正紅專欄）醞釀和準備的基礎(chǔ)上，從2003年5月初開始，全面開展了以推行煉油扁平化管理為重點的體制改革工作。經(jīng)過努力，基本建立起扁平化管理組織架構(gòu)，并于7月1日起，按照全新的體制進行運作。天津分公司經(jīng)股份化改制后，無論是管理的思維習(xí)慣、管理的組織架構(gòu)、還是管理的運行機制，都或多或少地帶有在計劃經(jīng)濟下形成的國有企業(yè)特有的烙印，這些深層次結(jié)構(gòu)性問題已成為制約企業(yè)競爭力提高的主要因素。具體表現(xiàn)在：一是管理業(yè)務(wù)層次過多。天津分公司自成立以來，一直延續(xù)著公司—生產(chǎn)廠—車間三級管理體制。管理流程上出現(xiàn)四個環(huán)節(jié)，即由公司領(lǐng)導(dǎo)組成的決策環(huán)節(jié)；由公司機關(guān)組成的管理環(huán)節(jié)；由生產(chǎn)廠機關(guān)組成的管理執(zhí)行環(huán)節(jié)；由車間及業(yè)務(wù)部門組成的執(zhí)行層。其中，兩級機關(guān)成為矛盾比較突出的環(huán)節(jié)，（本文來自博銳鄧正紅專欄）雖然二者在職責(zé)上各有側(cè)重，但長期形成的分工方式，在一定程度上造成公司機關(guān)對基層情況認知水平不高，管理職能出現(xiàn)虛化、弱化的趨勢，難以全方位起到為領(lǐng)導(dǎo)決策發(fā)揮參謀助手的作用。而兩級機關(guān)的存在，也造成決策層與執(zhí)行層之間信息不對稱、傳遞不暢，甚至出現(xiàn)信息失真的現(xiàn)象。同時，兩級機關(guān)機構(gòu)雷同、臃腫，管理人員膨脹，管理效率低下，管理成本上升。二是基層管理幅度過窄。原天津石化車間的設(shè)置主要依據(jù)單套裝置來確定，不太重視產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。這種車間設(shè)置方式與石化連續(xù)化大生產(chǎn)的特點不相適應(yīng)。車間設(shè)立過多、職責(zé)過細、管理幅度狹窄，車間與車間之（本文來自博銳鄧正紅專欄）間協(xié)調(diào)、配合的難度較大，這在相當(dāng)程度上阻礙了各項管理工作的細化。同時操作和技術(shù)人員崗位的相對固化，也阻礙了系統(tǒng)化操作的大范圍推行。三是在部分職能管理上存在“斷鏈”。煉油企業(yè)長期以來重生產(chǎn)、輕經(jīng)營的現(xiàn)象比較普遍。以天津分公司為例，煉油銷售管理主要放在生產(chǎn)廠銷售部，供應(yīng)管理放在與存續(xù)合署的物資裝備部，分公司現(xiàn)有職能處室（本文來自博銳鄧正紅專欄）中沒有對供應(yīng)和銷售進行歸口管理的部門。而廠銷售部和物資裝備部在承擔(dān)管理職能的同時，還執(zhí)行具體的銷售和供應(yīng)業(yè)務(wù)，這就造成管理和業(yè)務(wù)混雜不分。而分公司在諸如市場分析和研究、營銷戰(zhàn)略的制定和組織等宏觀管理工作上缺乏操作載體，在銷售和供應(yīng)的具體業(yè)務(wù)上也難以實施有效監(jiān)督和指導(dǎo)，這極易出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象。針對體制中存在著這些問題，天津分公司從壓扁管理層次入手，對管理組織結(jié)構(gòu)和職能進行了全面的梳理。推行扁平化并不是目的，而是要借助此次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在一定程度上解決制約企業(yè)競爭力提高的深層次體制、機制問（本文來自博銳鄧正紅專欄）題，以增強企業(yè)的市場應(yīng)變能力。從這一考慮出發(fā)，天津分公司將以取消工廠形態(tài)為重點的扁平化改革與理順內(nèi)部管理運行體制和機制緊密結(jié)合起來，力求收到事半功倍的效果。1.將推行扁平化管理體制與合并裝置、拓寬車間管理幅度結(jié)合起來。天津分公司按照上下游一體、地域、專業(yè)相近的原則，在（本文來自博銳鄧正紅專欄）原有生產(chǎn)車間的基礎(chǔ)上，將部分生產(chǎn)裝置進行合并，組成若干聯(lián)合車間，并將現(xiàn)有生產(chǎn)輔助系統(tǒng)單元分別組建作業(yè)部。2.將推行扁平化管理體制與調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完善管理職能結(jié)合起來。為解決管理職能弱化問題，專門成立市場處，將原來由煉油廠銷售部和物資裝備公司承擔(dān)的銷售、供應(yīng)的管理職能全部收到分公司專業(yè)管理處室，直接負責(zé)經(jīng)營的宏觀監(jiān)督管理。同時將原煉油廠銷售部改為分公司油品銷售部，與物（本文來自博銳鄧正紅專欄）資裝備公司一起，接受分公司直接管理，實現(xiàn)管理和業(yè)務(wù)分離。同時分公司又組建企劃處，具體負責(zé)企業(yè)綜合事務(wù)和與已劃歸存續(xù)公司的原煉油廠生活后勤等三產(chǎn)企業(yè)的協(xié)調(diào)工作。并將與存續(xù)公司合署辦公的安全環(huán)保處實現(xiàn)分立運行，以保證在扁平化體制下企業(yè)安全工作不致受到削弱。3.將推行扁平化管理體制與建立和完善運行機制結(jié)合起來。結(jié)合體制調(diào)整，天津分公司配套推進分公司勞動、用工、分配制度改革，積極探索在新的運行模式下，建立和完善符合分公司實際的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核體系。分公司從促進體制優(yōu)勢發(fā)揮的角度出發(fā)，在三個方面推進機制創(chuàng)新的步伐：一是建立和完善競爭上崗制度。在關(guān)鍵和重要崗位，積極開展競聘上崗的考核工作。二是調(diào)整勞動力市場價位，推進分配制度改革。通（本文來自博銳鄧正紅專欄）過參照市場價位，確定不同崗位收入水平。三是建立以績效為中心的動態(tài)考核體系。制定了一整套績效考核程序性文件，將員工績效管理和以往的經(jīng)濟責(zé)任制考核制度有機地結(jié)合起來，建立健全一整套動態(tài)考核體系。
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