愛(ài)華網(wǎng)瀆職行為34 表象：服務(wù)客戶，解決問(wèn)題 真相：?jiǎn)栴}本來(lái)就是企業(yè)自己制造的 情景：在中國(guó)家電業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很多企業(yè)無(wú)法同時(shí)兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模，不得不靠售后服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷。一位消費(fèi)者慕名購(gòu)買(mǎi)了一家知名品牌的空調(diào)，結(jié)果空調(diào)連續(xù)修了五次才能正常運(yùn)行，盡管這位消費(fèi)者享受到了前所未有的熱忱服務(wù)，但他卻被數(shù)次不勝其煩的“服務(wù)”惹得十分惱火。畢竟如果產(chǎn)品質(zhì)量本身不存在問(wèn)題，他完全可以省卻這么多麻煩的。這樣的事例并不鮮見(jiàn)，“質(zhì)量不夠，服務(wù)來(lái)湊”的做法不僅嚴(yán)重侵犯消費(fèi)者權(quán)益，而且嚴(yán)重毀壞企業(yè)的美譽(yù)度，使產(chǎn)品銷(xiāo)路受阻。如果后期的真能夠彌補(bǔ)前期的不足、能夠做到大事化小還好，但實(shí)際的情況往往是前期不能解決的，后期更難解決，前期的一件小事反而由于自身流程的不合理、不完善，服務(wù)能力的不足，讓問(wèn)題越搞越大，讓顧客不堪其苦、產(chǎn)生更大的不滿。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有如大浪淘沙，企業(yè)如果僅靠售后服務(wù)來(lái)掩蓋產(chǎn)品自身的質(zhì)量缺陷，必然失去競(jìng)爭(zhēng)力，最終被市場(chǎng)淘汰。aihuau.com 點(diǎn)評(píng)：服務(wù)工作的滯后，給顧客帶來(lái)不便，服務(wù)的結(jié)果是顧客不堪其苦。根據(jù)顧客核心利益的要求，好的服務(wù)應(yīng)該是把更多的努力放在設(shè)計(jì)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，放在顧客產(chǎn)生不滿以前，而不是將服務(wù)作為一種前期工作沒(méi)做好的補(bǔ)救措施、體現(xiàn)在顧客產(chǎn)生不滿以后。瀆職行為35 表象：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 真相：猶豫不決的企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略盲進(jìn) 情景：當(dāng)企業(yè)陷入困境時(shí)，都非?？释业揭粋€(gè)快速解決的方案。最常見(jiàn)的情形就如同科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中描寫(xiě)的那樣，“猶豫不決，從一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到另一種戰(zhàn)略”。在搖搖欲墜之中從一個(gè)“銀彈”解決方案跳到另一個(gè)，企業(yè)卻由此失去了發(fā)展的動(dòng)力。科林斯將此稱(chēng)之為“厄運(yùn)循環(huán)”，認(rèn)為這是企業(yè)的致命殺手。凱瑪特在上世紀(jì)80年代及90年代初時(shí)熱衷于多元化，從原來(lái)經(jīng)營(yíng)折扣店贏利，轉(zhuǎn)向收購(gòu)Sports Authority等連鎖店的股份。在90年代，新的管理層上臺(tái)后，拋棄了那些商店，決定在IT系統(tǒng)上投入巨資重整供應(yīng)鏈。僅持續(xù)了一段時(shí)間，新CEO查克8226;康納威認(rèn)為凱瑪特應(yīng)該將目標(biāo)定為擊敗沃爾瑪，為此挑起了災(zāi)難性的價(jià)格戰(zhàn)，而最后結(jié)果證明他犯下了很多低級(jí)失誤?？屏炙拐f(shuō)：“只要稍加審視一下那些陷入困境的公司，可以發(fā)現(xiàn)它們經(jīng)常是步子邁得很大，但邁得非常不踏實(shí)，而不是深思熟慮之后的那份恬淡與從容?！?p> 點(diǎn)評(píng)：所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)該是站在一個(gè)對(duì)企業(yè)全面了解的高度，進(jìn)行企業(yè)未來(lái)預(yù)期的路徑規(guī)劃。沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)肯定是迷途的羔羊，然而戰(zhàn)略盲進(jìn)的企業(yè)更是失去導(dǎo)航能力的信鴿。瀆職行為36
表象：專(zhuān)注于擅長(zhǎng)的領(lǐng)域 真相：保守、缺乏進(jìn)取精神 情景：施樂(lè)曾是美國(guó)企業(yè)界的驕傲，它一度靠著領(lǐng)先的復(fù)印技術(shù)征服了整個(gè)世界。為了保護(hù)自己，施樂(lè)申請(qǐng)了500多項(xiàng)專(zhuān)利，獨(dú)享壟斷帶來(lái)的高額利潤(rùn)近20年。但如今施樂(lè)早被像佳能這樣的后來(lái)者趕超，風(fēng)光不再。之所以這樣，關(guān)鍵在于專(zhuān)利鑄就的巨額利潤(rùn)消磨了管理層的進(jìn)取意識(shí)與市場(chǎng)敏感。 施樂(lè)公司帕克實(shí)驗(yàn)室?guī)缀醢l(fā)明了所有現(xiàn)代計(jì)算機(jī)行業(yè)的核心技術(shù)，電腦中的圖標(biāo)、下拉式菜單、鼠標(biāo)等都是施樂(lè)的發(fā)明，激光打印技術(shù)、觸摸屏幕等也是施樂(lè)的貢獻(xiàn)。然而當(dāng)時(shí)，在一種根深蒂固的思維——“我們是做復(fù)印機(jī)的公司，只做自己熟悉的產(chǎn)品”指引下，研發(fā)出來(lái)的新東西，基本都被當(dāng)時(shí)的管理層放棄，沒(méi)有讓這些具有市場(chǎng)潛力的發(fā)明商業(yè)化。 第一臺(tái)PC機(jī)的研究者曾不無(wú)遺憾地回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，公司的一位高級(jí)主管曾這樣反譏我：如果你們的這一設(shè)想很絕妙，為什么IBM不搞類(lèi)似的研究呢？”麻木的施樂(lè)最終忽視了在PC領(lǐng)域大展宏圖的機(jī)會(huì)。 戰(zhàn)略上的保守及投資策略和產(chǎn)品策略上的失誤，使施樂(lè)不斷地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，品牌競(jìng)爭(zhēng)力一落千丈。2000年，施樂(lè)公司負(fù)債累累，陷入難以為繼的境地：股價(jià)從80美元跌落到8美元，市值只有80億美元。 點(diǎn)評(píng)：施樂(lè)領(lǐng)導(dǎo)層在已有產(chǎn)品產(chǎn)生的巨額贏利面前不思進(jìn)取，拒絕新鮮事物，讓開(kāi)創(chuàng)全新產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)從自己手中生生溜走。不僅瀆職，而且愚蠢。
愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/354415.html
