愛華網(wǎng)系列專題：富士康跳樓事件
???? 富士康將逐漸從目前純粹的“制造導向”模式，過渡到“技術導向”模式，進而轉變?yōu)椤百Q易導向”的運營模式。只是這個全球最大代工廠的掌舵者，自己也還在路途上搖擺。 從聯(lián)合投資衛(wèi)星寬帶網(wǎng)絡運營到進軍新興市場、從建立連鎖家電銷售商場的“渠道為王”戰(zhàn)略到“睿俠”液晶電視的試水，富士康不折不撓地進行著多元化業(yè)務轉型的嘗試。 自跳樓事件之后，“代工之王”富士康的一舉一動都牢牢被鎖定在媒體的聚光燈下。隨后的北遷和不斷傳出的機器人取代人工的新聞，無一不在預示著這家依靠廉價勞動力的企業(yè)在代工的路上越發(fā)難以為繼。近日，有關“蘋果向代工廠富士康退回超過500萬臺iPhone5要求返工”的消息再次將富士康推向了風口浪尖。 根據(jù)報道，富士康需要為每臺iPhone5支付人民幣200元左右的返工費用，涉及總額超過10億元。盡管富士康母公司鴻海集團有關人士在隨后的媒體采訪中直接否認了返工的消息，但同時表示，因涉及客戶資料，還在考慮是否公布具體情況。 郭臺銘并非不知道代工之路越走越窄，富士康近年來一直謀求產(chǎn)業(yè)布局的“突圍”，但從富士康“求變”的過程來看，它以往賴以依靠的“速度”顯然不太可能讓其在新的領域復制輝煌，反倒是四處出擊顯得決策欠考慮。 現(xiàn)在，富士康正在與自己賽跑，在代工之路徹底無利可圖之前，郭臺銘能否找到一個“新大陸”，前景不容樂觀。 “代工”等于“血汗工廠” 富士康背著惡名越走越累 成立于1974年的富士康，通過擴大生產(chǎn)服務和垂直整合上下游供應鏈實現(xiàn)收入增長。2005年，富士康震驚了全世界，集團總收益一舉超過萬億臺幣，遠超偉創(chuàng)力（僅次于富士康的世界第二大電子合約制造服務商之一）。 富士康最令人印象深刻的不是其收益，而是曾經(jīng)處于全球行業(yè)榜首卻沒有影響公司增長的放緩。直到2009年，富士康都保持了30%的年收入增長目標；2009年之后隨著公司規(guī)模的擴大，目標增長幅度才被調整至15%。 但富士康奇跡的背后，與郭臺銘用18年時間精心打造了深圳龍華的“大本營”息息相關。鼎盛時期，富士康曾是龍華地區(qū)的“城中之城”，員工40多萬，占富士康全球員工的1/2。 然而“11連跳”之后，深圳與北京兩級政府部門都組成了調查團進入富士康進行調查，“血汗工廠”帽子已經(jīng)難摘。 于是很多人將近年富士康北遷河南、天津等地歸結于“11連跳”帶來的社會影響，但其實從2007年起，深圳市政府對富士康的態(tài)度就有了微妙的變化。其時深圳開始“騰籠換鳥”，力求以資本密集型企業(yè)和技術密集型企業(yè)逐步代替勞動密集型企業(yè)，而富士康集團在深圳落地時用足了“免抵退”的稅收優(yōu)惠，2007年享受政策的富士康企業(yè)多達11戶，申報出口退稅額10億元、免抵調庫30億元。其中富鴻錦作為富士康在深圳的運營主體，2009年納稅不到6個億，僅占深圳當年地稅的0.7%，相對其占用的深圳的巨額資源，富士康已經(jīng)淪為了當?shù)卣壑械碾u肋。 富士康北遷的過程還算順利，畢竟這塊金字招牌對內陸省份還是有相當?shù)奈Φ?。相?992年登陸深圳時只有300名員工的規(guī)模，18年后的富士康如同從一個嬰兒成長為了一個膀大腰圓的成人。郭臺銘在為富士康選址的過程中被各級政府官員視為上賓，傳言不僅有省級官員在春節(jié)陪同包餃子、吃年飯，還有某中部城市將郭的語錄印刷成書，當?shù)毓賳T人手一冊。“富士康項目引進領導小組”在幾個地區(qū)都由當?shù)刈罡呒墑e的行政官員親自掛帥。 事實證明，郭臺銘選擇的富士康新址，無非都是如下條件：土地、勞動力價格低廉，交通便利。在富士康北遷的新布局里，無奈的成分更多一些，從目前的新聞來看，并不涉及新的產(chǎn)業(yè)布局，而只是在越來越苛刻的代工條件之下的業(yè)務延續(xù)。去年鄭州富士康的工人騷亂，除了因為要求員工國慶節(jié)加班外，很大程度上是因為蘋果把iPhone 5的制造要求一再提高，沒有得到足夠培訓的工人無法接受。 北遷帶來的另外一個問題是管理層的流失，一些成熟的管理人員因為不愿離開深圳北上，在富士康被慢慢邊緣化，甚至選擇離開。他們的缺位，以及新的不成熟的工人，富士康裝配線上出現(xiàn)質量問題并不算太意外。 現(xiàn)在“500萬臺iPhone 5返工”的消息，則讓富士康的企業(yè)形象再度受到損害。如果說之前的惡名還在企業(yè)人力管理方面，那么現(xiàn)在危機可能正在向產(chǎn)品質量方面蔓延。如果這則新聞最后被證實，對富士康的打擊將不言而喻，畢竟產(chǎn)品質量才是富士康口碑的根基。 蘋果去年年底放出希望將部分生產(chǎn)線“搬”回美國的消息對富士康來說，更像是一把達摩克利斯之劍，意味著代工的路越來越窄。 郭臺銘并非不知道代工之路越走越窄，富士康近年來一直謀求產(chǎn)業(yè)布局的“突圍”，但從富士康“求變”的過程來看，它以往賴以依靠的“速度”顯然不太可能讓其在新的領域復制輝煌，反倒是四處出擊顯得決策欠考慮。 哪里熱往哪里扎 鯉魚跳龍門卻跳進火坑 富士康也在試圖求變。
郭臺銘舉行多次內部會議動員，富士康將逐漸從目前純粹的“制造導向”模式，過渡到“技術導向”模式，進而轉變?yōu)椤百Q易導向”的運營模式。只是這個全球最大代工廠的掌舵者，自己也還在路途上搖擺。 今年1月，富士康自主品牌的“睿俠”60英寸液晶電視，以8999元的價格正式登陸大陸市場，通過天貓商城正式發(fā)布。這只是富士康謀求轉型的又一個試水產(chǎn)品。從聯(lián)合投資衛(wèi)星寬帶網(wǎng)絡運營到進軍新興市場、從建立連鎖家電銷售商場的“渠道為王”戰(zhàn)略到“睿俠”液晶電視的試水，富士康不折不撓地進行著多元化業(yè)務轉型的嘗試。 但富士康的“渠道夢”正在破滅，今年2月27日，由于面臨國內大型消費電子賣場的激烈競爭，富士康與德國零售巨頭麥德龍（Metro AG）聯(lián)合宣布，在華合資企業(yè)“萬得城中國”關閉在華7家門店，萬得城全面退出中國。相關數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)有的7家萬得城門店在2012年前9個月僅實現(xiàn)銷售收入1億歐元，但全年預計虧損4000萬歐元。而為上述門店的投入，則已經(jīng)達到2億歐元。 剛剛過去的4月，上海錦江國際中心上那個巨大的“萬得城”Logo徹底消失，上海本地人將“萬得城”的頹敗歸結為風水問題，因為它“大門朝西，對著成都南路，是個散財位”，據(jù)說伊勢丹百貨開在這里的第一家店也是以關門告終——這對篤信風水的郭臺銘來說頗有點小諷刺。 但真實情況是，“萬得城”高估了自己的品牌效應，始終沒有處理好與供應商的關系，過長的回款周期和嚴格的退貨規(guī)定讓供應商不滿，后期對店長的放權又導致商品積壓。這兩條原因讓理念先進的“萬得城”始終無法突破本土家電連鎖企業(yè)的包圍。 “萬得城”只是富士康最先潰敗的一路。2010年，郭臺銘為進軍零售業(yè)布下5路大軍：在一線城市布局與麥德龍合作的電器城萬得城；主攻專業(yè)IT賣場的賽博數(shù)碼廣場；力圖覆蓋三線乃至“六線”城鎮(zhèn)的萬馬奔騰電器超市；借助大型商場超市擴張的敢創(chuàng)數(shù)碼；B2C電子商務網(wǎng)站飛虎樂購?，F(xiàn)在，除了萬得城已經(jīng)撤出中國外，另外4股力量都在茍延殘喘，郭臺銘的零售帝國夢或許需要醒一醒了。 除了渠道夢，富士康在產(chǎn)業(yè)布局上也一直在四處出擊，通過事業(yè)部調整與拓展，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，甚至跨向其他行業(yè)。 比如IDSBG創(chuàng)新數(shù)位系統(tǒng)事業(yè)群。該事業(yè)群前身為iDPBG旗下DSPG產(chǎn)品次群，自2010年6月起獨立運作拓展經(jīng)營新路。主要從事時尚平板計算機、臺式計算機、筆記本電腦準系統(tǒng)及服務器等多類產(chǎn)品的研發(fā)、制造和組裝。 在去年的高交會上，富士康還展示了其貫通醫(yī)療、消防、安保、智能家庭等領域的全產(chǎn)業(yè)鏈技術。 除了跨行業(yè)的延伸，在液晶面板、新能源材料等領域，富士康向上游進軍的步伐也在逐步推進。富士康子公司臺灣奇美電子的子公司奇力光電已經(jīng)與佛山南海區(qū)政府簽訂LED外延芯片項目協(xié)議。富士康LED照明事業(yè)部相關負責人表示，富士康布局LED產(chǎn)業(yè)的最終目的是：實現(xiàn)LED元器件的自給自足，大幅降低上游原材料產(chǎn)品成本。不過，現(xiàn)在富士康的LED芯片主要還是來自日亞。 富士康在新能源汽車、光伏和物聯(lián)網(wǎng)上的布局，則更多是為拓展一個全新的內銷市場。從2011年開始，富士康先后與江淮、吉利等自主品牌車企達成合作意向，在鋰電方面進行合作進軍新能源汽車，一度被認為向比亞迪的王傳福宣戰(zhàn)。與此同步的是，富士康在山西和江蘇也大舉進入光伏產(chǎn)業(yè)，當時一位富士康內部人士稱：“富士康在光伏電池的布局，是為了形成一條從硅片、電池片到組件的光伏產(chǎn)業(yè)鏈?！?p> 但富士康似乎成為了反向的投資風向標，如今，這兩大領域都成了哀鴻遍野之地。美國汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)宣判了純電汽車的死刑，光伏產(chǎn)業(yè)的神話已經(jīng)變成了泡沫。 一位美國電子科技企業(yè)的高管曾說，正是“富士康速度”，讓它的中國工人有飯吃，但現(xiàn)在來看，郭臺銘追求的快速決策在富士康“突圍”的過程中顯然負面因素要多一些。過低的決策成本和一言堂式的權威管理，讓富士康看著像一只無頭蒼蠅。富士康四處出擊的結果很可能是，它想做一條躍過龍門的鯉魚，卻稀里糊涂跳進了火坑。
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