愛華網(wǎng)8226;確定產(chǎn)品的意圖 關(guān)注產(chǎn)品的第一件事情就是確定產(chǎn)品的意圖，即將企業(yè)組織的注意力集中于產(chǎn)品成功的本質(zhì)，透過產(chǎn)品傳遞企業(yè)的價值，將員工與產(chǎn)品連接在一起從而激發(fā)活力，讓產(chǎn)品成為連接個人與團隊的價值紐帶。當環(huán)境發(fā)生變化時，提出管理的新定義以保持熱情，利用產(chǎn)品意圖并始終如一地用其指導資源配置。簡而言之，產(chǎn)品的意圖就是給顧客購買的理由。 例如，吉利和奇瑞都走了一條很適合中國汽車市場的路子，在經(jīng)濟型用車領(lǐng)域有很強的競爭力。aihuau.com 8226;維持產(chǎn)品生命力 任何一個成長型的產(chǎn)品，在產(chǎn)品再開發(fā)過程中都需要回答三個問題： 第一，產(chǎn)品的價值延伸。 2005年的超女所貢獻的價值是引發(fā)了平民化風潮，出現(xiàn)了“平民英雄”的載體。按照邏輯延伸下來，超女應(yīng)該能繼續(xù)延伸這個“平民英雄”的價值，但很可惜，湖南衛(wèi)視在2005年之后的超女卻表現(xiàn)為“造星運動”，褪去了平民英雄的外衣。 第二，產(chǎn)品定位的再次精準。 有個地產(chǎn)廣告很有意思：如果熱愛您的母親，帶她做三件事——住在水邊，有一個庭院，吃個哈根達斯。在這則廣告中，買房子并不是買來居住，而是用來表達情感。 保持產(chǎn)品的生命力需要不斷地明確定位，不斷地呼應(yīng)已確定的產(chǎn)品價值。透過持續(xù)的產(chǎn)品定位來持續(xù)交付產(chǎn)品的價值，才能夠彰顯產(chǎn)品的生命力，這也是離開競爭的一個好方法。 第三，消費者的深刻理解。 產(chǎn)品只是一個載體，因為這個載體我們才有了與消費者溝通的平臺，有了深入消費者需求意愿之中的可能。但是產(chǎn)品不是天然的載體，它必須反映消費者的價值才可以成為載體。 我想起施樂公司總裁大衛(wèi)8226;科恩斯告誡施樂公司員工的一句話：當我們做得很好的時候，我們的同行會趕上來；當我們滿足顧客的時候，顧客會提高他們的期望；我們沒有最好，只能更好，只有力爭上游，超越自己，才能時時保持領(lǐng)先的位置。 超越競爭之道之二：協(xié)作效應(yīng) 哈佛大學教授諾薩貝斯8226;穆絲8226;坎特(Rosabeth Moss Kanter)曾經(jīng)提出的一個觀點——“協(xié)作優(yōu)勢”。在她看來，具備卓越的建立、保持廣泛協(xié)作關(guān)系的能力，對提高公司的競爭實力有著重要的作用。沿著這個思路，我們可以這樣推定：離開競爭的第二個方向是協(xié)作效應(yīng)。 8226;化解競爭：互補優(yōu)勢
現(xiàn)在的競爭已不再是企業(yè)和企業(yè)競爭，而是價值鏈的競爭。在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，我們相信，各家公司在各個商業(yè)領(lǐng)域都建立了伙伴關(guān)系聯(lián)盟。當總體大于部分之和——1+1=3時，就要進行協(xié)作。 當沃爾瑪?shù)谝淮芜M入美國以外的市場時，它就利用了協(xié)作效應(yīng)。當時有兩個品牌風靡歐洲，即可口可樂和寶潔，沃爾瑪和它們結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在歐洲開店時，寶潔公司和可口可樂產(chǎn)品的標價比市場上任何一個地方都便宜，沃爾瑪正是利用這種協(xié)作效應(yīng)取得了成功。 8226;共同發(fā)展：互補行業(yè) 另一種情況是，利益共同體之間沒有競爭關(guān)系，也沒有行業(yè)關(guān)系，但是合作雙方的競爭優(yōu)勢合并以后可以形成共同利益優(yōu)勢。 “奔騰電器”現(xiàn)在在行業(yè)里排行第三，第一是飛利浦，第二是美的。他們最早是美的的經(jīng)銷商，所以就跟美的協(xié)作學習，從美的經(jīng)銷商做到美的供應(yīng)商。等到成為美的供應(yīng)商的時候，已學到美的所有的技術(shù)——質(zhì)量怎么控制的，流水線怎么設(shè)置的，工人怎么管理等等，學完之后便開始做自己的品牌，這就是協(xié)作效應(yīng)。協(xié)作效應(yīng)非常重要，可以化解競爭，共同發(fā)展，而且也可以讓企業(yè)在行業(yè)進行互動。 8226;跨行業(yè)的互動式營銷中心 2003年12月3日，格蘭仕、康寶、萬信、名人、歐派、希貴、京東方、大自然、中電SCT、快樂廚房這10家知名企業(yè)在北京共同簽訂“互動聯(lián)合營銷聯(lián)盟公約”，嘗試大規(guī)?；ベ洿黉N模式，進行渠道整合。格蘭仕是這一全新的營銷模式——聯(lián)合互動營銷的帶動者和策劃者。在此次聯(lián)合營銷中，消費者若購買格蘭仕的微波爐，同時就可以獲得廚具、商務(wù)通等其他9種產(chǎn)品的優(yōu)惠，反之亦然；同時，即使消費者購買一臺300元的微波爐，也可以得到5000元的優(yōu)惠券，并可以以任意的組合方式購買聯(lián)合企業(yè)的產(chǎn)品。 2007年全球業(yè)務(wù)增長最快的公司是VISA信用卡，其成功的關(guān)鍵是得到了跟北京奧運互動的機會，進行跨行業(yè)互動營銷，所以成為了發(fā)行量最大的信用卡。 這種互動式聯(lián)合促銷可以使原有的促銷力量無限放大，也使其市場推廣力量呈幾何級數(shù)增長。 8226;主觀的協(xié)作：上下游關(guān)系 在將來自外部的利益共同體區(qū)分開之后，價值鏈所涉及到的成員對象即與供應(yīng)鏈等同。因此，可以通過供應(yīng)鏈的模型來分析價值鏈上的協(xié)作關(guān)系（見圖表2）。 供應(yīng)鏈所反映的是一個商業(yè)邏輯的循環(huán)，每一個下游對象就與上游成員形成客戶關(guān)系，上游成員即是下游對象的供應(yīng)商，并對下游客戶的滿意度負責。上游環(huán)節(jié)價值活動的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性密切相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，價值創(chuàng)造與實現(xiàn)的成功與否主要取決于顧客特點。當我們強調(diào)“鏈上的伙伴”時，意思顯而易見，即供應(yīng)鏈上所有成員最終的目的都是面向最終客戶群。如果最終用戶不滿意，供應(yīng)鏈上每個成員的利益都會受到影響，因此可以說，鏈上的成員都是必然的伙伴關(guān)系。 然而，現(xiàn)實的情況是，處在供應(yīng)鏈下游的客戶往往并沒有將上游成員視為他的伙伴。我們看到絕大多數(shù)的企業(yè)在對待與客戶的關(guān)系上都精心照料，銷售人員的形象和行為方式往往非常受公司的重視；相反，對于采購人員，由于他們是上游成員直接面對的客戶，在沒有利益的情況下，“伙伴關(guān)系”是很難建立的。在下游客戶挑選合作伙伴時，絕大多數(shù)情況下做的第一件事就是建立一系列的指標來對供應(yīng)商的資信狀況、財務(wù)實力、管理能力、市場運作能力等加以評估，并將滿足這些指標的優(yōu)異者確定為公司的理想合作伙伴。然而這樣的做法卻存在一個很大的缺陷：通過這些所得出的結(jié)論至多也只是表明了對供應(yīng)商狀況的一種描述，而供應(yīng)商自身所擁有的實力與承諾和客戶建立良好的伙伴關(guān)系，之間卻沒有必然的聯(lián)系。所以，以此來作為定義合作伙伴的標準，其實只是一廂情愿。 8226;客觀的協(xié)作：運用供應(yīng)鏈管理 近幾年來，由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈管理被推上管理學科的熱門舞臺。從供應(yīng)鏈上成員的利益來看，最主要的問題在于，企業(yè)如何帶動成員合作共同完成最終用戶的需求。這除了需要主觀積極地創(chuàng)造良好的合作關(guān)系之外，更需要依靠供應(yīng)鏈管理的實施。然而，在中國絕大部分的企業(yè)中實行和逐步完善供應(yīng)鏈管理，是一項非常艱巨的任務(wù)。 供應(yīng)鏈上各成員之間的合作關(guān)系必須利用利益去驅(qū)動和維持。這種方式的形成需要企業(yè)在充分考慮自身利益的基礎(chǔ)上，通過談判，形成利益共享的合作關(guān)系，以契約的形式進行固化，并在合同中加以體現(xiàn)。這種固化的合作關(guān)系不僅可以改善供應(yīng)鏈性能，為買主提供穩(wěn)定的供給、為供應(yīng)商提供穩(wěn)定需求，穩(wěn)定的合作關(guān)系還可以減少事務(wù)處理成本，并加強協(xié)作。 協(xié)作效應(yīng)最大的好處是更好地接近顧客和供應(yīng)商。因此，在今天巨變的市場環(huán)境中，學會協(xié)作是必需的，也是必要的。由于協(xié)作效應(yīng)所面對的是復雜的合作關(guān)系，所以需要企業(yè)的管理者對文化、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織等各個領(lǐng)域的問題保持清醒的認識，協(xié)作關(guān)系的培育是一項關(guān)鍵的管理技能。
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