愛華網(wǎng)個(gè)人onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>績(jī)效onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬制度或稱個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬制度。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤，重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予員工差別化的薪酬。在這種制度下，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化。由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。個(gè)人績(jī)效薪酬制度是最古老的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)，相對(duì)于群體績(jī)效薪酬制度，個(gè)人績(jī)效薪酬模式也更為常見。國(guó)內(nèi)的許多大中型企業(yè)，尤其是所有制比較靈活的中外合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)紛紛加入到實(shí)施個(gè)人績(jī)效薪酬制度的大軍。通過這種績(jī)效薪酬制度的實(shí)施，的確對(duì)員工的創(chuàng)新和工作積極性起到了一定的激勵(lì)作用，企業(yè)顯得比以前有活力，管理體制表面上顯得比較順暢。但在個(gè)人績(jī)效薪酬制度神奇光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：1、有損團(tuán)隊(duì)精神，員工間合作水平低，易引發(fā)不良競(jìng)爭(zhēng)。個(gè)人績(jī)效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視了作為整體的企業(yè)利益。因?yàn)閱T工是一個(gè)獨(dú)立的利益中心，能否獲得高的獎(jiǎng)勵(lì)只取決于其個(gè)人努力所創(chuàng)造的績(jī)效，如銷售量、產(chǎn)量等。在企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)金額有限制的情況下，就容易造成員工之間開展不良競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)無形中阻礙了員工之間互相交換和學(xué)習(xí)他人的有益經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致合作水平較低，甚至產(chǎn)生內(nèi)耗，在整體上損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，在很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)工作方式可能會(huì)比個(gè)人工作方式對(duì)企業(yè)更有利，而個(gè)人績(jī)效薪酬制度顯然不利于團(tuán)隊(duì)工作方式的形成。2、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)心上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo)，只關(guān)心符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己報(bào)酬提高的工作，而忽視其他有價(jià)值的但又與獎(jiǎng)勵(lì)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。這樣，從他們各自的角度看，似乎績(jī)效都很好，但卻可能忽略整個(gè)企業(yè)績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在實(shí)踐中經(jīng)常發(fā)生這樣一種情況，從局部看設(shè)計(jì)非常合理的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，最終對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)所產(chǎn)生的影響卻是不利的。例如，當(dāng)企業(yè)根據(jù)員工的產(chǎn)量來決定員工的獎(jiǎng)金時(shí)，員工可能只關(guān)心產(chǎn)量而忽視提高質(zhì)量、客戶滿意度等重要因素。3、鼓勵(lì)員工注重短期效益，損害企業(yè)長(zhǎng)期利益。在衡量績(jī)效時(shí)，企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績(jī)效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，將之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長(zhǎng)期效益的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會(huì)推銷質(zhì)量欠佳的產(chǎn)品，忽視售后服務(wù)質(zhì)量，從而損害長(zhǎng)期客戶關(guān)系，他們還可能會(huì)不顧企業(yè)能力做出超出生產(chǎn)能力的訂貨和承諾。事實(shí)上，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制度從短期來看，的確能改進(jìn)部分績(jī)效；但從長(zhǎng)期來看，它會(huì)極大地破壞組織方面的績(jī)效。4、“員工的努力與取得的績(jī)效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個(gè)人績(jī)效付酬制的客觀性、公正性，難以達(dá)到滿意效果。首先，企業(yè)很難準(zhǔn)確可靠地衡量單個(gè)員工所貢獻(xiàn)的績(jī)效，尤其對(duì)于業(yè)務(wù)過程化、需要相互協(xié)作完成工作任務(wù)的企業(yè)。換言之，員工個(gè)人常常對(duì)自己的績(jī)效很難擁有單獨(dú)的控制能力，企業(yè)也很難明確區(qū)分究竟誰具體負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量或銷售量。對(duì)此，諾貝爾獎(jiǎng)得主赫伯特8226;西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。的確，在復(fù)雜的組織里，無需依賴其他部門或個(gè)人的產(chǎn)出是很少的。例如銷售量，可能更多地取決于由研發(fā)部門開發(fā)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者是營(yíng)銷部門的廣告投入，而不是單個(gè)推銷員個(gè)人的銷售能力。其次，員工績(jī)效的取得不可避免地要受到個(gè)人不可控因素的影響，如經(jīng)濟(jì)周期、市場(chǎng)環(huán)境、工作環(huán)境、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、工作機(jī)會(huì)、上級(jí)的管理水平等，如果因外部因素導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)低下，這時(shí)員工會(huì)覺得績(jī)效薪酬不合情理。aihuau.com1實(shí)際上，個(gè)人績(jī)效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作（如管理性的工作）—般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出，對(duì)從事這類“知識(shí)型工作”的員工個(gè)人來說，每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密，因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績(jī)效到底是什么。5、設(shè)計(jì)、變動(dòng)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí)，企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，但容易引起員工的不滿和反對(duì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想說服工作。而且，一些員工由于擔(dān)心新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的變化，可能會(huì)抵制引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)，也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。6、可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)心學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn)，進(jìn)而引起短期收入的減少。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長(zhǎng)期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的，容易造成短期行為，而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。7、單純的個(gè)人績(jī)效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備，或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績(jī)效。8、增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績(jī)效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān)，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那么明確，因而在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭(zhēng)執(zhí)，如工作機(jī)會(huì)不均等、績(jī)效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。9、從根本上說，對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑?？?jī)效薪酬設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面：設(shè)立績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；采取科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法；設(shè)計(jì)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系。其中，實(shí)際上前兩方面都是績(jī)效考評(píng)工作，后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān)，可見績(jī)效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績(jī)效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。例如，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)單一會(huì)導(dǎo)致員工忽視其他有利于企業(yè)但卻與其報(bào)酬無關(guān)的重要事項(xiàng)，這是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置的問題。同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?，這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？顯然這是主觀評(píng)價(jià)的變異所致。由于績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)不可能全部量化，指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能完全與企業(yè)實(shí)際吻合，有時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎的個(gè)性去換取薪酬，而不是用工作績(jī)效去贏得薪酬。即使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績(jī)效考評(píng)的公平性在操作中大打折扣，員工會(huì)認(rèn)識(shí)到薪酬收入與績(jī)效沒有什么關(guān)系，而是與是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個(gè)性有很大的相關(guān)。可見，這種建立在績(jī)效考評(píng)基礎(chǔ)上的績(jī)效薪酬制度不僅需要花費(fèi)大量的管理時(shí)間和資源，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)公平的看法也使得多數(shù)人都不會(huì)高興，激勵(lì)員工的效果幾近喪失殆盡。威廉8226;M8226;默瑟咨詢公司（William M. Mercer）的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查研究也表明：在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤的前兩年里，它們對(duì)本企業(yè)的績(jī)效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認(rèn)為績(jī)效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。 這一調(diào)查結(jié)果，莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績(jī)效薪酬制度的極大打擊與諷刺。
實(shí)際上，企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢？”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。在績(jī)效薪酬制度上，也要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及企業(yè)整體與長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的影響，必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，與企業(yè)的中長(zhǎng)期利益相一致，并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)，而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬，也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬，即所謂“整體薪酬”的思想。這樣，通過轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化，必將改變管理者的生活，改變整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，從而極大地提高企業(yè)的整體績(jī)效。約瑟夫8226;M8226;居蘭博士在對(duì)眾多企業(yè)進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工：1、知道他應(yīng)該做的事情；2、知道他正在做的事情；3、縮小應(yīng)該做的與正在做的事情之間的差距。那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。大部分問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這也并不意味著，同樣作為個(gè)人的管理者必須對(duì)那80%的問題負(fù)責(zé)。我們必須摒棄將責(zé)任歸咎于離問題最近的個(gè)人的思維定勢(shì)。高層和中層管理者應(yīng)該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個(gè)人經(jīng)驗(yàn)對(duì)決策的影響以及他們的態(tài)度等，然后一起來改革所有應(yīng)該改革的東西，只有這樣才能解決80%的問題。所以，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰對(duì)企業(yè)發(fā)展來說是下策，企業(yè)發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。 在現(xiàn)代社會(huì)，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷提高以及學(xué)科的交叉滲透，組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)也不再刻意要求界限分明，因而在工作分工的基礎(chǔ)上越來越強(qiáng)調(diào)相互合作，企業(yè)的成功更多地依賴于團(tuán)隊(duì)合作而非散兵游勇式的個(gè)人英雄。如果企業(yè)的整體業(yè)績(jī)極大地為員工之間的相互合作程度所影響，以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度不失為一種好思路。事實(shí)上，不少西方企業(yè)對(duì)群體績(jī)效薪酬的重視程度正越來越超過對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬的重視程度。由于群體績(jī)效薪酬制度在一定程度上淡化了員工個(gè)人努力、貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的關(guān)系，人們最擔(dān)心所謂“搭便車”或“社會(huì)懶惰行為”問題。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，首先，來自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，這是一個(gè)令長(zhǎng)期埋頭閱讀經(jīng)濟(jì)學(xué)著作的學(xué)者大為驚詫的鐵的事實(shí)。有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的情況下，人們通常會(huì)合作而不是‘搭便車’?！逼浯?，人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響，并且這種社會(huì)影響是有力的。 總的來說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但盡可能減少薪金制度中的消極影響遠(yuǎn)比用薪金來激勵(lì)員工要有益得多。消除個(gè)人績(jī)效薪酬制度所引發(fā)的問題，必須擺脫其神話光環(huán)，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”觀念。通過關(guān)注系統(tǒng)，打造集體薪酬制度，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/338324.html
