實(shí)施流程管理的企業(yè)如果不能建立與流程掛鉤的績效考核制度，流程管理的作用就難以持續(xù)，甚至有發(fā)生管理水平倒退的可能。為此，我曾經(jīng)提出過這樣的觀點(diǎn)：責(zé)任隨著崗位走，考核圍繞流程走。如何將責(zé)任落實(shí)到崗位以及如何進(jìn)行績效考核我分別作過多次介紹，今天把二者結(jié)合起來，作一次全面介紹。供實(shí)施流程管理的企業(yè)借鑒參考、批評補(bǔ)正。

建立與流程掛鉤的績效考核制度的步驟如下：

一、 明確崗位流程責(zé)任

我們在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時已經(jīng)將責(zé)任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責(zé)任呢？是不是重復(fù)工作呢？不是！這是關(guān)聯(lián)工作，而不是重復(fù)工作。將責(zé)任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎(chǔ)；將各個崗位的流程責(zé)任搞清楚，是流程管理的繼續(xù)或保證。前者屬于流程設(shè)計(jì)，后者屬于崗位工作規(guī)范。

崗位工作規(guī)范就是建立崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。一個崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)我們要求至少包含以下內(nèi)容：崗位的工作事項(xiàng)（工作職責(zé)）、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標(biāo)準(zhǔn)要求或指標(biāo)值、考核標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)施流程管理的企業(yè)在建立員工崗位工作標(biāo)準(zhǔn)時，一定要將該崗位應(yīng)該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，二是方便崗位員工職責(zé)清楚，三就是方便考核。

我們知道企業(yè)的流程圖數(shù)量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執(zhí)行的流程圖卻并沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責(zé)任集中歸類，員工能夠開門見山，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執(zhí)行者直接聯(lián)系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設(shè)。

二、 細(xì)分流程團(tuán)隊(duì)責(zé)任

流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業(yè)帶來增值，單一流程活動能否增值取決于整個流程目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結(jié)果負(fù)責(zé)。整個流程的增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔(dān)責(zé)任。承擔(dān)責(zé)任的大小與其所起的作用大小相關(guān)。那么，在進(jìn)行流程責(zé)任考核時，我們就必須區(qū)分每個員工在流程團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任，事先規(guī)定承擔(dān)責(zé)任的大小，有功，與責(zé)任大小相等，有過，也與責(zé)任大小相當(dāng)。

比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔(dān)50%-80%的責(zé)任，那么，參與者就可能承擔(dān)50%/N-20%/N的責(zé)任。責(zé)任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認(rèn)。

三、 設(shè)立流程考核權(quán)重

事實(shí)上即使實(shí)施流程管理的企業(yè)，也不能完全靠流程細(xì)分全部工作，不能從流程角度進(jìn)行責(zé)任考核的事項(xiàng)又不能不考核，這里就出現(xiàn)流程責(zé)任占考核多大權(quán)重的問題。而且，同一企業(yè)內(nèi)部，不同的崗位流程責(zé)任的權(quán)重也是不同的。對此，崗位工作標(biāo)準(zhǔn)就是區(qū)分流程責(zé)任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯(lián)系緊密，則其流程責(zé)任考核的權(quán)重就大，反之，權(quán)重就小。但任何崗位流程責(zé)任的權(quán)重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設(shè)限，如單獨(dú)作業(yè)的清潔工，就不必設(shè)立流程考核權(quán)重。

四、 制訂流程責(zé)任考核辦法

按流程執(zhí)行，就必須按流程考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)、考核方法要經(jīng)過充分的討論，讓流程執(zhí)行者參與討論，是保證流程能夠執(zhí)行的最有效手段?？己藰?biāo)準(zhǔn)要參照企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、考慮執(zhí)行者的技能水平，還要參考行業(yè)平均水準(zhǔn)，同時也要考慮失誤可能給企業(yè)帶來的損失大小等諸多因素。如果其活動犯錯誤的頻率高，則應(yīng)該減少其扣分的分值，如果其活動造成的損失大，則應(yīng)加大其扣分的分值?？鄯址种荡笮≡谄髽I(yè)內(nèi)部保持統(tǒng)一即可?？己藰?biāo)準(zhǔn)的確立往往要花費(fèi)較多的時間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。

考核方法與考核標(biāo)準(zhǔn)緊密相連。多數(shù)企業(yè)采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式，這與工資獎金的發(fā)放時間吻合，較為可取。但考核是不能只在月底或年底進(jìn)行的，而應(yīng)該與工作結(jié)果完成時間同步，月底或年底只能是考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)時間。這里又要說到我的“責(zé)任隨著崗位走，考核圍繞流程走”的觀點(diǎn)了。一個流程活動終了，結(jié)果是好是壞就有了，這個時候進(jìn)行考核才是最佳時機(jī)，延后考核往往只能憑印象打分。流程責(zé)任考核完全可以借鑒生產(chǎn)工人的工序流轉(zhuǎn)卡方式來設(shè)計(jì)。工序流轉(zhuǎn)卡可以記錄員工的工作業(yè)績，流程責(zé)任跟蹤卡與此類似，也可以說是異曲同工。流程責(zé)任承擔(dān)者可以自己打分。

讓流程執(zhí)行者自己考核，其主管復(fù)核確認(rèn)，也省掉了不少額外工作。只要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，考核以事實(shí)為依據(jù)，任何人評價一個事實(shí)（工作結(jié)果）都給出一個得分，這才能保證客觀、準(zhǔn)確，這樣的考核才能做到公開、透明。讓員工成為績效考核的主體，是我一直以來的觀點(diǎn)，也曾專門著文闡述，故不重復(fù)。

五、 計(jì)算流程考核得分

考核后統(tǒng)計(jì)得分，簡單易行，勿需多言。但我這里還要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)流程主管的統(tǒng)計(jì)責(zé)任：哪些流程執(zhí)行得好，哪些流程執(zhí)行得差。這是流程主管（也許有的企業(yè)叫流程經(jīng)理，或者叫CPO）的主要工作之一?？己耸轻槍徫粏T工的，但流程執(zhí)行得好壞卻關(guān)系到企業(yè)管理的好壞、關(guān)系到企業(yè)效益的高低。流程主管必須從企業(yè)流程整體執(zhí)行情況的角度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。從個體的角度進(jìn)行分析則是各個直線主管的責(zé)任。

六、 分析流程執(zhí)行情況

流程主管必須對流程執(zhí)行的整體情況進(jìn)行分類，至少按好、中、差進(jìn)行三級分類。特別是執(zhí)行差的流程原因何在，必須與相關(guān)崗位人員進(jìn)行深入分析，找出差的根源所在，從而制訂改善措施。

流程執(zhí)行差的原因通?？梢詮膬蓚€方面查找，一是流程本身有問題，脫離實(shí)際，難以執(zhí)行；二是執(zhí)行者的原因。執(zhí)行者的原因也有二點(diǎn)，一是意識問題，不愿意或不敢按流程執(zhí)行，如習(xí)慣于請示報告的員工，膽小怕事，不愿意承擔(dān)責(zé)任；二是水平問題或者能力問題，不具備按流程執(zhí)行的獨(dú)立操作能力。當(dāng)然，還可能存在更深層次的問題，比如說，企業(yè)文化中的消極因素，官僚干部的獨(dú)斷專行等等都會影響流程運(yùn)行。

找到問題根源，才有改善可能。流程主管任重道遠(yuǎn)。

七、 考核結(jié)果檢討與運(yùn)用

毫無疑問，考核之后就要獎懲兌現(xiàn)。獎勵流程執(zhí)行好的員工，懲罰不按流程執(zhí)行的員工，幫助意識差、水平差的員工，企業(yè)的管理水平才能提升、效益才能增加。

績效考核的目的最終都是為了改善績效。改善績效從哪里入手呢？實(shí)施流程管理的企業(yè)提高績效有兩個途徑：一是優(yōu)化低效的流程，二是提高流程執(zhí)行者的能力和水平。在這里，流程執(zhí)行情況的分析就能幫上大忙了。

流程管理很重要的一項(xiàng)工作就是持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)優(yōu)化的-愛華網(wǎng)-基礎(chǔ)就是嚴(yán)格的考核?？己私Y(jié)果的運(yùn)用讓改善有的放矢：是流程本身的問題就改善流程，是流程執(zhí)行者的問題就培訓(xùn)員工或者換人換崗。

八、 頒發(fā)新的考核制度

按流程執(zhí)行、按流程考核，就得建立與流程掛鉤的績效考核制度，把大家討論認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法上升到制度層面，企業(yè)負(fù)責(zé)人正式頒布新的績效考核管理制度至關(guān)重要。全體員工不從思想上認(rèn)同，不從制度上規(guī)范，仍然沿用傳統(tǒng)的考核制度，不僅不能推動企業(yè)流程管理的開展，相反還有可能讓流程管理的已有成果付之東流。新考核制度生效之日，原有考核制度必須廢止。

有家企業(yè)實(shí)施了流程管理，而考核卻仍然沿用傳統(tǒng)的方法進(jìn)行，將考核指標(biāo)分解到部門，用部門業(yè)績考核全體部門成員，讓多干的人不多得，讓少干的人跟著沾光……結(jié)果，不到半年時間，流程被扔到一邊，按領(lǐng)導(dǎo)旨意做事盛行，拍馬屁者吃香，正直者選擇離開。這樣的考核再怎么細(xì)致，也改變不了苦樂不均的局面，失敗也就在所難免?？己藦?qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利對等，脫離了員工各自的工作事項(xiàng)去考核，得到的只能是責(zé)任不清業(yè)績不分的結(jié)果。這也是為什么眾多企業(yè)績效考核屢試屢敗的原因所在。

實(shí)施流程管理的企業(yè)，必須建立與流程掛鉤的績效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企業(yè)失敗的覆轍。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/70583.html