愛華網(wǎng)???? 找到產(chǎn)品之間的差異已變得日漸困難。航空公司似乎都在使用同樣的機型。在世界任何地方，酒店的房間——至少同類酒店的房間——幾乎都是一樣的布置。汽車基本上已經(jīng)可以互換，因為大部分部件都出自同樣的供應(yīng)商。而一般的消費者也很難辨別電信運營商在技術(shù)性能上有什么區(qū)別。 那么，在這個日漸同質(zhì)化的世界，一家公司如何才能說服消費者自己確實與眾不同呢?隨著產(chǎn)品一致性的增加，即便在機械和零部件這類B2B企業(yè)中，服務(wù)所扮演的角色也在日益趨同。客戶覺得供應(yīng)商提供迅速、可靠的服務(wù)以及愿意承擔(dān)更多責(zé)任是天經(jīng)地義的事情。是的，產(chǎn)品變得越相似，服務(wù)就會變得越趨同。因此，更多的經(jīng)理人應(yīng)該將提供卓越的服務(wù)作為差異化的主要手段。 中國的經(jīng)理人也一樣。在產(chǎn)品相似、服務(wù)標準化的時代，實現(xiàn)差異化最便捷的途徑就是降價。但是，這種“便捷途徑”極具欺騙性，而且非常危險。我們不建議這么做。屢見不鮮的是，很多公司試圖以低價策略“贏得”消費者卻往往以失去消費者而告終，因為此舉損害了他們的利潤，以至于讓他們?yōu)橄M者提供良好服務(wù)時舉步維艱。 2012年8月，中國的大型家用電器市場經(jīng)歷了那種價格戰(zhàn)。零售商之間缺乏差異讓價格差異成為一種誘人的手段。 在這場價格競爭中，蘇寧采用的戰(zhàn)略令人鼓舞，它成功地避開了這個陷阱。作為中國家電零售商的領(lǐng)導(dǎo)者，蘇寧不但承諾要以服務(wù)作為差異化的主要手段，而且，為了提供卓越的服務(wù)已經(jīng)開始大筆投資。蘇寧提供的全面服務(wù)包括退換貨、延遲賠付等。為此，蘇寧額外聘用了1000名熱線服務(wù)人員，并為1000個城市的5000名物流人員提供了專門培訓(xùn)。 那么，是什么讓服務(wù)真正卓爾不群呢?毫無疑問，服務(wù)人員的專業(yè)能力、親切友善的態(tài)度以及形象和速度都發(fā)揮重要的作用，蘇寧這個案例也不例外。 很多企業(yè)，特別是全球性企業(yè)，經(jīng)常在專業(yè)能力上絆倒。產(chǎn)品往往很復(fù)雜，需要訓(xùn)練有素的服務(wù)代表——這樣的人才在很多國家都稀缺。如果公司希望服務(wù)團隊能自如應(yīng)對其產(chǎn)品的復(fù)雜性，就必須加強對自己員工的培訓(xùn)。然而，這項培訓(xùn)投入只有能留住合格的員工才能帶來回報。但在許多國家這類人才的高流動率也成為企業(yè)的一個重大問題。在這些國家，客戶對服務(wù)質(zhì)量的抱怨要遠遠超過對產(chǎn)品質(zhì)量的抱怨。
經(jīng)理人們需要高度關(guān)注與服務(wù)相關(guān)的三個方面：形象、友善和速度。這些要素不但對企業(yè)提供卓越服務(wù)大有助益，而且還能強化客戶對企業(yè)服務(wù)的正面認識。 形象：為了樹立統(tǒng)一的形象，越來越多的公司要求員工統(tǒng)一著裝。公司代表的形象能反映出公司的形象，而公司形象的好壞則會對客戶忠誠度帶來重大影響。不妨想想下面的情形：一家郵購公司之所以更換了快遞服務(wù)商，就是因為他們覺得原來的快遞公司員工有時著裝不整，而且不能遵守著裝要求。該郵購公司情愿為后來這家快遞公司付更高的價錢，因為這家快遞公司的員工能以始終如一的積極態(tài)度和著裝展現(xiàn)公司的形象。 友善：這本來應(yīng)是理所當然的，可令人遺憾的是，并不是所有企業(yè)都如此行事?！胺?wù)荒漠”(service wasteland)指的就是服務(wù)中友善態(tài)度的缺失(而不是服務(wù)本身)，這是我們公司1995年為描述德國當時的服務(wù)狀況而創(chuàng)編的術(shù)語。雖然服務(wù)中的友善態(tài)度已經(jīng)得到了顯著改善，但很多公司依然未能踐行對每位客戶一貫保持友善的承諾。 的確，員工的友善態(tài)度是很難檢查和控制的。你不可能組建一個質(zhì)量控制團隊去監(jiān)督每個人，以確保他們以友善的態(tài)度對待客戶。如果你想找到一家公司缺乏友善的根源，往往只需要看看該公司的高管就夠了。只有當公司內(nèi)部充滿友善的氣氛，人們友善對待自己的同事，而且領(lǐng)導(dǎo)層在言行上率先垂范的時候，員工才能善待客戶。成功的公司尤其應(yīng)該保持警惕，因為成功往往會讓人高傲自大。注重節(jié)約成本的公司也應(yīng)該認真關(guān)注友善問題。友善不會讓你花費任何東西，但卻能帶來最大收益。 速度：在我們的經(jīng)驗中，沒有什么比速度更能給客戶留下深刻印象的了。但是，速度往往與常規(guī)流程產(chǎn)生沖突，這也是很多公司疲于應(yīng)付的核心原因。最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是什么構(gòu)成的呢?有這樣一種讓人頗感挑釁的說法：創(chuàng)造卓越服務(wù)的關(guān)鍵在于公司如何應(yīng)對特殊情況，而不在于它對常規(guī)流程的把握。 請看這樣一個相關(guān)案例：全球塑料軸承和拖鏈市場的領(lǐng)導(dǎo)者、“隱形冠軍”企業(yè)易格斯公司(IGUS)有一個極為不同尋常的服務(wù)準則：“未經(jīng)管理層批準，永遠不要對一位客戶說‘不’。”比方說，一位客戶打來電話，想在3天內(nèi)得到一件產(chǎn)品。然而，生產(chǎn)計劃表明，3天交貨是不可能的。但是，負責(zé)幫助客戶的人員未請示其經(jīng)理不得對客戶說“不”。易格斯公司首席執(zhí)行官弗蘭克·布雷斯(Frank Blase)談道，團隊在80%的情況下都能找到解決方案。此外，很多時候，問題可能根本就不會上報到管理層，因為員工會先自己努力尋找解決方案，并為有能力做到這一點感到自豪。 下面這個實例佐證了這一點。我們的一位客戶希望我們在5天內(nèi)為在巴塞羅那召開的一個管理會議準備100本書。我們給在紐約的出版商打電話，但他們告訴我們在這么短的時間內(nèi)交貨是不可能的。碰巧我們中有一個人剛好認識這家出版商的一位董事會成員，并給他發(fā)了一封電子郵件說明此事。短短5分鐘內(nèi)我們就收到了回復(fù)，他讓我們放心，圖書會按時送達巴塞羅那。我們的建議是：如果你想在特殊情況下得到頂級的服務(wù)，那么，直接去找最高層尋求幫助吧。 但在日本，我們偶爾會有相反的經(jīng)驗。日本的服務(wù)代表極為友好，可一旦你提出了一個特殊的或者非同尋常的要求，他們的整個系統(tǒng)便會被打亂。這讓我們有點覺得例行流程比客戶需求對他們更重要。這當然不是我們所說的“卓越服務(wù)”! 這一切都可以歸結(jié)為這樣一個核心問題：單單是例行流程和培訓(xùn)并不足以讓一家公司實現(xiàn)卓越服務(wù)。如果你想將服務(wù)當作差異化的一個有效手段，你就必須做得更多。必須挑選并培訓(xùn)服務(wù)人員，而且要指導(dǎo)他們在任何情況下都為客戶提供真誠的服務(wù)，而不是抓住刻板的服務(wù)程序或者工作指南不放。
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